企业人才梯队建设项目案例资料ppt课件

1、XXX实业 企业人才梯队建立交流二零一二年四月顾问：吕青交流主题 人才梯队建立理念第一部分人才梯队建立途径第二部分梯队人才培育内容与方法第三部分交流主题第一部分人才梯队建立理念人才梯队建立总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘 要基于公司文化与人力资源开展战略人才规划/清点人才规范人才评价甄选人才培育培育效果评价人才开展人才理念关键技术梯队建立人才梯队建立总览任职资历体系胜任力模型任职才干评价人才生长途径培训开展体系梯队人才管理企业文化与人才理念根本理念决议人才需求 企业文化是企业组织在其开展的过程中所构成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。表 象行为 组织构造和流程 形

2、 象表达的价值战略目的机制制度哲学表述性解释根本信心视为理所当然的信心、思想、 觉得和认知世界的方式心智方式企业文化与人才理念文化倾向影响人才理念内部关注54321外部关注灵敏性稳定性使命感一致性/延续性顺应性参与性/相容性1. 授权员工2. 团队导向3. 才干开展8791011121234564. 中心价值观5. 配合6. 协调与整合7. 愿景8. 目的9. 战略方向与意图10. 组织学习11. 顾客至上12. 发明变革ttthome.blog.sohu信仰与假设胜任才干分类才干选项分类成就导向/注重次序质量准确/自动性/信息搜集成就与行动族级别 行为描画A.15 B.15 协助与效力族冲击

3、和影响族管理族认知族个人效能族人际了解沟通客户效力导向影响力 / 组织认知关系建立培育他人 / 权益运用团队协作 / 团队指点分析式思索概念式思索/ 专业知识自我控制 / 自信 /弹性组织承诺/ 个人特质胜任特征辞典构造交流主题第二部分人才梯队建立途径梯队建立与梯队人才管理人员清点XXX公司人才清点例如梯队人才指点力开展的几个阶段摘 要参与人： 直属指点 人力资源部人员人才清点:业绩、才干素质评价开展潜力与方向培育与培训措施参与人：企业运营班子成员直属指点人力资源部人员自我学习培育开展人才清点沟通反响制：业绩回想任职才干评价培育运用方向培育与培训措施薪酬调整任务目的参与人：直属指点员工在职指点

4、职责扩展工程参与培训轮岗全年继续提升与开展每个考核期终了后的3个月内梯队建立与梯队人才管理例如人才选拔沟通与反响人才选拔： 根据人才清点结果和任职资历评价结果，选拔优秀的骨干人员。参与人： 直属指点 人力资源部人员提升与开展： 根据岗位匹配情况及员工前期任职阅历和任务业绩，提报适宜的提升人员。参与人： 直属指点 人力资源部人员根据人才清点现有人员清点人员构造与分布职位职级、职位分布、职级分布、实际阅历值、教育背景、年龄构造、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资历评价结果检视关键岗位员工流失率及自动离任缘由分析人才情况分析人员清点可参照信息点部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背

5、景培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展预期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他分析阐明：从上图可以看出，因公司缘由离任的，“薪酬福利、“内部环境、“任务压力和“开展前景是最普遍的缘由。现有人员清点离任的情况分析例如 XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队构造不够合理，基层管理人员数量严重缺乏。现有人员清点人员梯队构造分析例如人员清点当前人才情况分析例如高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员： 阅历、综合素质和管理才干不平衡；后备人才缺乏； 培育下属和团

6、队才干不强；部门协作认识薄弱。基层主管人员： 数量偏少、构造不合理、短少挑选余地； 素质偏低、短少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。梯队人才的选拔入选条件例如必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资历考核经过；优先进入条件 年度业绩考核优秀；直接主管引荐； 获得内部或外部客户的良好评价，擅长处理问题； 乐于承当本岗位职责外的部分任务，并能仔细达成良好任务效果；任职资历考核没有经过；上期考核结果较差； 考核期内因本身失误遭到公司处分；凡出现 “不可进入条件的，均“不得进入梯队人才选拔责任单位

7、分级分工及定义人才规范运用梯队人才选拔流程描画人才情况公示人才入库出库管理等梯队人才的选拔人才选拔流程梯队人才培育途径例如首席执行官管理选集团梯队人才指点力开展的六个阶段第1阶段一线经理 管理他人部门总监 管理经理人员事业部副总经理 管理职能部门事业部总经理 管理事业部集团高管 管理业务群组第2阶段第3阶段第4阶段第5阶段 第6阶段个人奉献者 管理自我小企业梯队人才指点力开展的四个阶段第1阶段 管理自我 管理他人 管理部门首席执行官第1阶段第3阶段第2阶段第4阶段个人奉献者和一线经理的区别任务技艺个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人工作技能：技术或业务能力团队协作能力为了个人利益或个人成果建

8、立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则领导技能：制定计划项目计划、预算计划和人员计划工作设计工作项、分工、基本流程等人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人奉献者和一线经理的区别时间管理个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人时间管理：遵守考勤时间按时上下班按时完成任务通常是短期时间安排时间管理：年度计划时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商的沟通时间个人奉献者和一线经理的区别任务理念个人贡献者 管理自我一线经理 管理他人工作理念：通过个人能力完成任务关注高质量的技术或专业化工作遵循公司的

9、价值观工作理念：通过他人完成任务关注下属员工的成功和部门的成功注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与才干表现主要职责能力表现整合工作分配资源培养管理者工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务选拔培养他人运用各种方法选拔培养一线经理系统思维建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经理领导力体现核心要求从项目运作导向转向战略运作导向制定职能活动与目标联系的战略确保业务领先于竞争对手推动业务获得持续发展的竞争优势促进开发创新产品或开拓渠道成为成熟的管理者：战略思维，全局观念统筹整体业务部门的战略规划重视和学习本专业

10、以外的工作，学会评价其价值兼顾多个部门的需求和利益与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员管理不成熟的表现无法从工程运作导向转变到战略导向不擅长创建衔接公司整体战略的团队对其他部门不注重或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱本人熟习的部门没有承当指点职责，更情愿扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业任务人员，而不是竞争优势的来源不能授权，情愿掌控较多详细的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不情愿与其他部门沟通倾听和表达沟通才干差梯队人才指点力模型开发讨论团队指点者运营指点者价值指点者战略指点者引领生长知人善任开展他人鼓励人心任职要求卓有效果目的管理体系建立绩效改善任职要

11、求发明价值双赢思想自我修炼培育经理任职要求确定方向战略思想授权创新任职要求人才梯队建立模型例如技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队贮藏人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部评价绩效考核 指点力模型梯队人才规范任职资历体系人才生长轮岗交流知识管理体系培训体系交流主题第三部分梯队人才培育内容与方法组织特征与中心胜任力组织角色与中心胜任力胜任力要素与人才培育摘 要公司目的 与 战 略业务战略允不允许？会不会？愿不情愿？员工思想组织 才干员工才干员工治理XXX公司需求什么中心才干？任职资历、才干模型人才才干厘定/审核清点未来3年人才需求数

12、量员工才干提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借思索：本企业需求的中心才干企业管理演化趋势指点力要素的变化 开展阶段 关注规范化 命令、控制 目的管理 开展阶段 关注质量承诺与学习全面质量管理 开展阶段 关注人的才干创新知识鼓励与启发教练文化沟通影响例如：杰克韦尔奇时期指点力需求客户质量至上诚信愿景共同承当责任心/投入团队建立与授权自动速度知识技艺智慧全球化思想明晰的战略思索例如：杰夫伊梅尔时期指点力需求市场和外部导向想象力和勇气专业才干吸引网罗人才培育企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理招聘管理培训生严厉选拔新人+长期培训+实习+

13、导师+评价接班人方案多位后备新人选拔+培育+实习+评价管理者的生长需求多种方法的结合管理者培训需求展望趋势1： 组织需求的管理者主要由技术专家做起，工程、人员、资金统筹管理与实践操作，是管理的实践内涵。趋势2： 组织快速开展要求构造扁平化，权益下放的趋势导致专职“中层管理者逐渐消逝，被“兼职管理者取代。结果1：更多的人需求承当具有挑战性的任务职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪优秀经理人的生长需求商业教育与管理培育的长期结合培训参与在岗或脱岗的管理、技艺培训，系统的学习。在职指点与导师制上级主管或指定导师在任务中经常指点下属和对其任务情况进展反响。见习与职责扩展添加任务范围，

14、承当更多的责任和任务，提高其在任务中的重要性。轮岗互换岗位，或是在部门内承当不同的任务，丰富知识和技艺。工程参与参与公司的重要工程，丰富员工知识和技艺，锻炼员工技术和管理才干。自我学习经过自我学习提高知识和技艺等。工程参与自我学习轮岗培训在职指点梯队人才选拔认定职责扩展梯队人才培育方法例如梯队建立与人才职业开展途径例如XXX公司人才梯队建立管理应涉及的义务建议中心才干要素研讨提炼才干词典与行为指针开发设计各岗位人员才干匹配表开发设计梯队人才胜任力模型分类分级描画培育内容匹配任职资历与胜任力模型结合、系统详细分类分级系统培训体系建立课程体系、内部讲师、培训评价、实施管理、资源管理等梯队人才培育方