05-第五章-公共部门胜任素质[37页]课件

1、公共部门人力资源管理概论公共组织与人力资源管理系列教材主编 方振邦 副主编 徐东华 唐 健第一页，共三十七页。第五章CHAPTER 5公共部门胜任素质第二页，共三十七页。01胜任素质概述02公共部门胜任素质模型的构建03公共部门胜任素质模型的应用目录CONTENTS第三页，共三十七页。胜任素质的起源与内涵胜任素质模型的构建方法胜任素质模型的构建流程胜任素质模型在公共部门中的应用重点问题第四页，共三十七页。胜任素质概述PART5.1第五页，共三十七页。5.1.1 胜任素质的起源胜任素质的应用起源于20世纪50年代美国国务院对外交官的选拔。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔驻外外交官的效果不

2、够理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人失望。在这种情况下，著名的心理学家、哈佛大学教授戴维麦克利兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目实施过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，例如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。第六页，共三十七页。5.1.1 胜任素质的起源在总结项目研究及实践成果的基础上，麦克利兰博士于1973年在 美国心理学家杂志上发表了一篇文章 测量胜任素质而非智力。在该文中，他指出滥用智力测

3、验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接挖掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把研究发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任素质。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。麦克利兰博士成为国际上公认的胜任素质方法的创始人，因此被称为 “胜任素质之父”。第七页，共三十七页。5.1.2 胜任素质的内涵自1973年麦克利兰提出胜任素质以来，国内外学者

4、对于胜任素质含义的界定与相关研究就没有停止过，学者们对胜任素质的界定众说纷纭。其中，国外比较有代表性的有：麦克利兰胜任素质是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作绩效。博亚特兹胜任素质指个人具有的与有效的或出色的工作绩效相关的潜在特征。胡姆斯特拉胜任素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵、认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点。斯宾塞胜任素质是个体在一定的工作情境下与绩效参考标准或较好绩效存在因果关系的潜在特征。第八页，共三十七页。5.1.2 胜任素质的内涵国内许多学者也从不同的角度对胜任素质提出了不同的表述。王重鸣认为

5、，胜任素质也称综合能力，即任务、职位、职务所要求的综合能力；时勘认为，胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等；彭剑锋认为，胜任素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，素质是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。综合以上描述，本书认为，胜任素质是指能将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的隐性或显性的动机、特质、自我形象、社会角色以及知识与技能水平等个体特征。胜任素质是判断

6、一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。概括而言，胜任素质具有以下显著特点：第九页，共三十七页。5.1.2 胜任素质的内涵胜任素质与工作绩效密切相关胜任素质并不是所有知识、技能、能力等特征的总和，而是特指那些能够导致员工获得卓越绩效的关键性的知识、技能与能力等。胜任素质与任务情境相联系且具有动态性。胜任素质是在特定的情境里发挥作用的，具有一定的适用范围。胜任素质是可以衡量与习得的。胜任素质是可以衡量的，并且它对于预定目标的影响也是可以衡量的。第十页，共三十七页。5.1.3 胜任素质的结构和类型1. 胜任素质的结构素质冰山模型1973年，麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，该

7、模型将素质划分为表象的素质和潜在的素质，表象部分是技能与知识，潜在部分是社会角色、自我概念、特质和动机等因素。在冰山模型中，越往深层次的素质越重要，越难发现和培养。决定一个人成功的关键素质往往隐含在冰山下面而不是显现在冰山表面。第十一页，共三十七页。5.1.3 胜任素质的结构和类型1. 胜任素质的结构麦克利兰认为，知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。知识和技能是胜任素质的最表层内容，社会角色、自我概念、特质和动机则是胜任素质中比较深层的内容。各种素质的含义分别是：第十二页，共三十七页。5.1.3 胜任素质的结构和类型1. 胜任素质的结构知识是指一个

8、人在某一特定领域中所掌握的各种有用信息。技能是指从事某一活动的熟练程度。社会角色是指希望在他人面前表现出来的形象。自我概念是指对自己的身份、个性和价值的认识与看法。特质是指在个体行为方面相对持久稳定的特征。动机则是指那些决定外显行为的自然而稳定的思想。第十三页，共三十七页。5.1.3 胜任素质的结构和类型1. 胜任素质的结构斯宾塞的洋葱模型洋葱模型保留了之前划分的六个层次，并将它们重新划分为三大类。洋葱表面包括知识和技能，相当容易发展；洋葱中间包括社会角色或价值观和自我概念；洋葱里面包括特质和动机，相当不容易发展，难以后天习得和评价。第十四页，共三十七页。5.1.3 胜任素质的结构和类型2.

9、胜任素质的类型胜任素质根据胜任素质水平状况基础胜任素质。指一般的基础知识与基本技能。鉴别胜任素质。指那些能够区别普通员工与绩效优秀员工的素质方面。根据组织所需的核心专业和技能通用胜任素质。是一个组织核心价值观、文化等的反映。可迁移胜任素质。指某些职位的通用胜任素质。专业胜任素质。指从事某一专业工作的胜任素质。第十五页，共三十七页。公共部门胜任素质模型的构建PART5.2第十六页，共三十七页。在胜任素质研究与应用中，胜任素质概念是通过胜任素质模型来表现的。胜任素质模型是指为了完成某种工作或达成某一绩效目标，要求任职者应具备的一系列不同胜任素质的集合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形

10、象与社会角色特征以及知识与技能水平等。胜任素质模型是绩优者所具有的素质集合，它清楚地表明了组织的需要和设想，表明了某些员工行为、知识和动机等对于组织发展是非常重要的。因此，胜任素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。第十七页，共三十七页。5.2.1 公共部门胜任素质模型的要素与特点公共部门胜任素质模型主要包括三个基本要素胜任素质名称对提取的素质进行概念性名称定义胜任素质定义对提取的胜任素质进行界定行为指标等级胜任素质行为表现的分级标准第十八页，共三十七页。5.2.1 公共部门胜任素质模型的要素与特点公共部门胜任素质模型具有以下主要特点独特性胜任素质模

11、型具有行业独特性与组织独特性。阶段性胜任素质模型由于与组织战略相关联，因而具有阶段性。适应性由于胜任素质模型是从组织发展愿景和目标出发，为满足组织总体战略的发展需要而确立起来的，所以具有战略适应性。第十九页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法在胜任素质模型的构建过程中需要以公共部门战略为导向，以职位的客观要求为依据，充分考虑公共组织的性质及特点，并注重与组织文化的适配性。以战略为导向以职位的客观要求为依据考虑组织的业务性质及特点与组织文化相适应第二十页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法1. 行为事件访谈法行为事件访谈法是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰

12、开发，通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。行为事件的意义在于，通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。因此，访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？被访谈者是如何做的？为什么这样做？这样做的结果怎样？第二十一页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法1. 行为事件访谈法行为事件访谈法的基本操作行为事件访谈准备访谈内容介绍说明梳理工作职责访谈行为事件提炼与描述工作所需的胜任素质特征结束访谈

13、并整理资料第二十二页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法1. 行为事件访谈法行为事件访谈法的优点它不仅描述了当事人行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征，可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用；它还可以提供与工作有关的具体事件全景，这些情境可以发展成为组织实施面试招聘、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述则正好成为员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工何时何地、采用什么方法获

14、得目前及未来工作的关键能力。第二十三页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法1. 行为事件访谈法行为事件访谈法的缺点一次有效的行为事件访谈需要花费13小时，另外仍需要几小时的准备，从时间和费用的投入上，都是一笔不小的成本；访谈人员必须经过相关的专业培训才能胜任访谈任务，必要时还要在专家指导下才能通过访谈获得有用的信息；它通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人胜任素质，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征。由于时间、成本及必要的专家支持等因素，使得行为事件访谈法无法大规模进行，只能限定在小范围职位内展开，主要应用于关键职位的信息获得。第二十四页，共三

15、十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法2. 德尔菲法德尔菲法又称 “专家小组法”，是由美国兰德公司命名并首先使用的，是对传统的专家会议法的改进和发展。它采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员进行联系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。在建立胜任素质模型时，可以把有关专家组织起来，直接利用专家积累的丰富知识、经验和能力，运用问卷调查、访谈等多种手段集中开发、评估，确认胜任素质模型。这种方法花费的时间短，适合面向较少职位的胜任素质模型

16、开发。第二十五页，共三十七页。5.2.2 公共部门胜任素质模型构建的方法3. 观察法与访谈法胜任素质模型建立的一般做法是研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。这样做的一种方法是观察法。在绩效出众员工和一般员工工作时紧随他们进行观察并对他们的活动做详细的观察记录，这样就能找出他们的行为差别。还有一种常用的方法是访谈法。把管理人员和绩效出众的员工组成中心小组，围绕以下方面向他们提一些问题：在这个职位上取得成功需要具备哪些条件？为什么人们在这个职位上会失败？绩效出众者有别于一般员工的特点是什么？也可以给他们列出一系列不同的能力，然后让他们按照这些能力对职位的重要性排序，从而找出对员

17、工绩效影响比较大的胜任素质特征。第二十六页，共三十七页。5.2.3 胜任素质模型构建的流程确定绩效标准选定分析效标样本收集与效标样本有关的胜任素质数据分析数据资料并建立胜任素质模型验证胜任素质模型第二十七页，共三十七页。公共部门胜任素质模型的应用PART5.3第二十八页，共三十七页。5.3.1 美国高级公务员胜任素质模型美国现行高级公务员胜任素质模型包括五个核心能力模块和一个基础能力模块。核心能力模块领导变革领导人员结果驱动运营管理建立联盟基础能力模块人际关系能力口头沟通能力诚实正直书面沟通能力第二十九页，共三十七页。5.3.2 英国高级公务员胜任素质模型为促进英国高级公务员素质发展，英国国家

18、政府学院开发了政府职业技能计划，要求高级公务员不仅要具备领导力、与工作相关的核心能力、专业技能和丰富经验等四方面的技术和能力，还需提高战略思想、沟通和营销能力，并设置了人事管理、财务管理、程序和项目管理以及资料分析和应用等专业领域能力提升项目。其中，拥有卓越的领导力是高级公务员取得优异工作业绩的关键，也是个人能力素质的集中体现。英国专门开发了高级公务员领导力模型来指导高级公务员的领导力考核。该模型要求在遵循诚实、正直、公正、客观的公务员价值观基础上，从以下三个维度对高级公务员的领导力进行考核： 第三十页，共三十七页。5.3.2 英国高级公务员胜任素质模型确定未来方向人员管理与能力开发有效管理并完成任务第三十一页，共三十七页。5.3.2 英国高级公务员胜任素质模型第三十二页，共三十七页