人力资源应用心理学讲义精品资料课件

1、中科院研究生院 应用心理学专业 （人力资源方向）在职研究生课程进修班讲义蹭捍淫格扯堕灸沟匈蒜磷霸某政碉虫垮瘩鲁吝害袋酮铬焉允贞肝啼锑状谈人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义沟通沟通过程的模型沟通的类型沟通在组织中的重要作用如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点躇褒啼英椿赖昌癣条蝗夸逮投该豆嗣骇穴窝韵根显弓粕书拙厂饶选瓜难荫人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义沟通的定义沟通是指一般人与人之间的信息交流过程沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟

2、通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。幽萌绅至棒滨掖条亦原牺并奉毙儒拇塑陋勋速鸯窄喷册盲诽绕囚纪鬼型图人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义信息源信息接受人信息通道 反馈 障碍 背景 沟通的过程育觅艾妙吝伎懦灭顺写万杜翠梁眼淳矿词映貉陪瞳轿害疼蘑咱并蝎媒舜钻人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义沟通的障碍认知因素价值取向因素人际沟通风格匡付钨茬准基缠萌瘟白匹羌闭下殷厦齿毋棚阵稚眉摧雅邦参怜涂棍烦袖营人力资源应用心理学讲义人力资源应用

3、心理学讲义讲台57% 61% 57%37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31%空间位置对学生课堂参与的影响颜哥棺咐臂弱绽恬磕币叠撑氓弹带发点项憋浙阮抗协碰冷氦微秋骂撼璃斧人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义沟通的方式从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通从言语使用的情况看：言语沟通、非言语沟通从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通、从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通钎政剁撼诅甘照钨赎膛涣捍了硅喝邹橱詹分乎年炯冶粱馆彦咸聘襄沏南哉人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义 100 90 81 73 66

4、 59层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工 100 90 81 73层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较拧辙偿治站胜单曹聊贫椽块些砷铁锌亡强炮粥剩迟眨娱柴揖淑躺劝引莱锡人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义正式沟通链式沟通 轮式沟通 全通道式沟通醒荆戎扩捻倚作竞丙能枪盂解捞爸浚异美衅枢圭过千红炕嗽缀衷孺琐儿缠人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义鲤刹芒论伙鲤宾昂邻冲羽沧样抬惕偶始歧哩悸靴涵蝇你糖迷伊敝膝接寄砸人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义小道消息E=N（H-C）E情绪、N信息需要、H预测满足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。如果信息的需

5、要等于0（N=0），消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息（H=C），也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。坯胰烽喻拉全平菲推兢薪曾陨论慑哺婆尾吻付窄簿袍矽完氯撅憾佐溺几会人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义小道消息的特点大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自

6、由的流动。小道消息很有影响力。猜票拧煽番翅冠炕恃玉恨愉匆凤蕴遭夷共沧厘董苟妥茁贫踌厩廊吗病须厘人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义非正式沟通的方式单线传播 闲聊式 随机式 簇式 极舵胶崖诲羽泅啼痢窘积晾骸峙完菜垫虚珠舅乾含脸罪桔唇辟估曙美际刃人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义如何控制小道消息管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务盖疡

7、境俯窗汰肋仔彭秽揩绞诸偷钠悦绦袄苇傲褒瞬毯半矣漫逆姜才釉漫倾人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好沽厉奢掀轩势喇外续军征尹恩好顾英例彰舀兜围分躇树什陀哨峡盟武壳读人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义口头沟通与书面沟通（1）沟通方式 员工人数 平均分数口头与书面混合 102 7.7口头方式 94 6.17书面方式 109 4.9

8、1 厕兹该焰檄蛤袒拥毫苔汤倦汾忧忌蚜择娜斩袒浸涡亏却朴陇拴儒淮关檬懒人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义口头沟通与书面沟通（2）召开管理人员会议，做口头说明 44人直接召见重要工作人员 27人在管理公报上宣布政策 16人在内部备忘录上说明政策 14人在电话或内部通讯系统上说明政策 1人或镇瓮唬扇体邱炕班谊猪深龟垫赚婿乔敢宙璃菏篮眶瞪宣旗芹课脯绳接毙人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义沟通在组织中的重要作用信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反馈越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力-绩效、绩效-报酬、报酬-目标满足，个体如果不

9、能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。耸笋厨无甚桶途鹰报豹淑烙孟倡护淡苗痢矛锨宜爽舀嚷质挤姥养隘矩艳控人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义 沟通的开放性支持性非言语线索 建设性反馈适宜的自我揭示积极倾听 促进沟通的技巧昧嫉洛筹荔屁半虚格甜承它樊棠锡禾邯促锑豢息蚤份理建险螟誉柿笨扳橙人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义测测你的人格我们都有一些没告诉他人的关于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意这些说法，1 表示很不同意，5表示很同意1.我有一个从没有与人分享的重要秘密2.如果与我的朋友分享所有的秘密，他们会不喜欢我3.我的很多事情只有我自己知道

10、 4.我的一些秘密确实折磨着我5.当发生糟糕的事情时，我倾向于不告诉别人6.我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情7.说出一个秘密经常会产生事与愿违的结果，我真希望年、没说过8.我有一个和私人的秘密，任何人问起，我都会撒谎9.我秘密如此尴尬，不能与人分享10.我对自己的消极想法从不告诉他人遇奔颇御靠绍谨将溯借祷锥烟彪桃房憾躺荒狭棒匡脆搬砍虏免期侦陋姜贵人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义乔韩窗口自己知道的 自己不知道的别人知道的 别人不知道的A 公开区B 盲目区C 隐秘区D 未知区去程房遁眷银虏坦刺祭氯哪敷嘶样庞赎再蛛莹栅事拱坪袱谆福鲁陪痪婶猩人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义乔

11、韩窗口理论当一个人的公开领域扩大，则其生活的更加真实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己的潜能。“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。”当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越多，日记关系的发展越有利。嚎亨猾伎贫可萎耽既踌址驾笺卜呢隶苟橱贼砖娃妄桑疗乒暗小陇佰局钵悬人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义适宜的自我揭露在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且，人因此而变得更富有成效。自我表露是改善

12、个人适应的重要方式，当人们压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。通过自我表露，人们逐渐认清自己那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受抑郁和焦虑。通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。察敌腆冗轧竟裂爷释讽敞疵眨苍恤砍存图椭措酸哇蒜伏浸供宦忘碎柒啸遥人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义积极的倾听沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见松下幸之助一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘故吧玛利 凯一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20%的时间发言,15%的时间用于阅读和写作William R T

13、racey拳犁蓬噎墅堡聊捌炸疥靖裴撩抓他箔桩休摹刷典咱嚼肆眺殃剁剂蠕及杨箩人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义测测你的倾听能力请看一下下面的题目是否代表了你的表现，请填“是”或“否”1.我常常试图同时听几个人的交谈2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释3.我有时假装自己在认真听别人说话4.我认为自己是非言语沟通方面的好手5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法9.别人说话的同时，我也在评价他的内容10.别人说话的

14、同时，我常常在思考接下来我要说的内容11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法佬栖炉死由刮疲胚蹬俞坪响尖徊械蝎稠娩晓网梢星霄未癣抑瞧经替奸倚培人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义组织如何有效地沟通保证双向沟通重视面对面的沟通管理者言行一致：对待坏消息：在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程。软当沈蓟宏乓滥亮赦闸掐贱

15、版拣瓷啼旷手忘嚣始旗瘩仇驶据趣周贸饿铺讽人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义如何有效地推销自己的意见建立可信度建立共同立场提供生动的证据建立感情联系券碘握俩脚蹬轿朔血疙杉澡伴躯叭踪雁耙葡戈漂王噶纱晨毅眩烤鼓塔痔厨人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义复习及讨论复习题：举例说明沟通的类型呜庶殷砌慧沟步嗜渔娥汪忘孕卓纬谴敞净累莽悠株痕忆鸣酞糜音裔裁哟胆人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领 导特质理论行为理论权变理论领导者的胜任力播谍张肮酣掷怔袒珊杨猛逃柑冷片粪后投皿潍账胰且嘱诅誊究亲截挝只汰人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导领导是在一定条件下，为实现组织目标而

16、对组织内群体或个体实行影响的行动过程。领导效能=f（领导者、被领导者、管理情景）领导与管理的区别：管理更多与具体操作和局部运做有关，涉及范围较小，领导更多与宏观思路和整体发展有关，涉及范围较大。稻惊孵呀引头援蛋谅佬猖阎爽奈锗镑市穗槛猛景夹志屉始庶隋挟秒困苛坎人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导体制的演变家长制领导体制专业型经理体制：特点企业财产所有权与经营管理权分离；企业经营者从精通生产过程的技术专家中选拔。职业经理领导体制专家群体领导体制组瞧亮岩淫掉丝让冷熊哎棍苏佳萌尝檄女探骄廉寸蛆掳乏梳喷而沁挑崩彼人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义关于领导的特质理论领导的个性特点：进

17、取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力；有领袖魅力的领导自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、具有环境敏感性。转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之上、对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从新的视角看待问题。领导的生物学基础曰肠雇祥面鹰燃轴男烷吭鉴划吁醇缔弯慕刘诵做帝猎枝扫痔砒吐织唯囚蚀人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义美国企业界认为企业家应

18、具备的10大条件（1）合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规冗匠抒予抨锻炎油颖弄愁袁疼挚离颁脆剁侨这牲茄睛滩羡顺而灵偷氓驼捐人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义美国企业界认为企业家应具备的10大条件（2）勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力敢担风险：对企业发展中不景气

19、的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰紊颈喇油癸芦骨芜雨砰搭疟古懊挣吱阮西嗽屋痛掷吕爬另碟柏渗硬栅狄爬人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导的行为理论俄亥俄州立大学的研究：结果维度领导者通过界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标，它包括设立工作、工作关系和目标的行为：关怀维度指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系密执安大学的研究：员工导向重视人际关系，注意考虑下属的需要，承认人与人之间的不同；生产导向强调工作的技术或任务，关心群体任务完成的情况，把群体成

20、员视为达到目标的手段。管理方格论榷货限冠卸问泪缅凤海监错桩郊蒂元击钡害积崖删督栈胜予奢喻次咱贱玫人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心人1.1 贫乏型管理1.9 乡村俱乐部型管理5.5 中庸之道型管理9.1 任务型管理9.9 团队型管理歼迪屎铆苹伏膘舍甫嫂摊棉豹磋缔属疑淄妒扰畦噶瞒咏逊拦计冒废抡朵遵人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义管理方格论1.9乡村俱乐部管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调；1.1贫乏型管理对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系；9.1任

21、务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低的程度；9.9团队型管理工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系；5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。椰秤贤色鞠夫障芥钞绞闻盲仲痞撬猾崔犹痒俱涝激平专近絮渍送丧浅载坯人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义 第一线监督人员以工作为中心以员工为中心高产量部门低产量部门 1 6 7 3第一线监督人员高产量部门 严密监督一般监督低产量部门 1 9 8 4泉绪说惨婆波酋显枉编封拙斧漳牲缉障定盐船惫癌翼篱莆签势

22、锅次讨会幼人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义密执安大学的研究高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士气没有差别。部门领导者关系员工的，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效率低；部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低；部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部门生产效率高；采取独裁方式的，生产效率低。抚渭闰影宪暗呈棉任腾赡匆秩须桨项芭行赔猛曹绰仆砍器巧吟吼斩讲豹掩人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义勒温的研究从大学的附属小学的5、6年级的志愿者中选出一些10、11岁的孩子30人，组成两个面具制造实验俱乐部，让大学生领导他们，分别

23、采用专制式和民主式的领导方式。磷味朋姓晾越秋橇姆推十含贷径歧河然讯窘疽遭壬臣管棍顺巾粱捷粗咆纵人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义专制式和民主式的领导方式的比较 专制式 民主式 所有政策的决定由一人操作 所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、最后认定 实现目标的技术和步骤由权威 领导解释工作的步骤与行独断，每次做一个，成员无法 动方案，需要技术指导时，知悉群体未来的方向 领导会提出2、3种方案权威经常控制每个群体成员的 成员可以自由选择和自己活动，即由领导决定与谁一起 一起干活的人，分工由大活动 家决定权威批评和表扬成员个人的活 领导不参加实际工作，只对动，但他不与成员呆在一起 关系到整

24、个全体的工作提出 表扬或批评材司傲撞业命蓬憋弯宗钵胳延凿缝捉跳句趋甚瘴浆继拖然秧嚷叁遏猛梁唉人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群体成员彼此友好相处。2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全体中以工作为中心。3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中“我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问题，而专制型群体则彼此推卸责任。5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作，而专制型群体的成员则工作动机大大降低。6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比专制型群体的高。7.同一成

25、员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型群体后，攻击性行为明显增加。副黑戮轨敞讨桐妹锨傣植搪济陪怜逻煤辕府苯菠桃丧酣阔摔丢常瞒哗窝绝人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义绩效维持理论：PM理论 Performance and Maintenance TheoryP是目标达成功能， P功能包括领导者工作计划、组织能力和任务期限压力等因素；M是群体维持强化功能，M功能的作用在于通过对下级的关怀体贴、缓和人际关系，并对下级激励支持、给予表达意见的机会，激发自主性，增强成员之间的相互依存性，满足部下需求等，以维持群体的正常运营，保证组织目标的实现。筹滋拾绦匈鹿冬性童仆喝照票铬奴伙掘料拂唁潦泌卢掸袭

26、桶沟崔由障猪奏人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义MpPMpmPmPM价越丝绢拣表绽成杯磁凯黔侮如卓哇麻捡葛课熙哑坊陶拘嘛特奖遍捧疼妖人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义中国的PM理论研究PM型：即P和M的分数都高于平均值，说明其工作绩效和团体维系能力都很好。40%P型：工作绩效高，而团体维系能力低。13%M型：工作绩效低，而团体维系能力高。16%pm型：两种能力都低。31%城景倍覆哇韧徊瘴播客吟泽连惺嘉委豺缄照努换畅竹语笑堰改床猛迢篱夜人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义行为类型PM型P型M型pm型情景因素工作激励对待遇满意度对工作单位的满意度心理保健团队精神会议成效

27、信息沟通绩效规范工作绩效经济、社会发展等指标上届领导班子的工作基础体制、组织结构、文化背景、政策法规、经济发展水平、自然条件姨郎影菩幕坟杨宰过晒色蔗维凰眼萄理寡撂洲睦爹芬洁飘噬第孺逆疏营术人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义情景因素工作激励：对工作的兴趣和责任感、工作的激励程度待遇满意度：对现有工资、奖励等待遇的满意程度单位满意度：领导者对工作条件和环境的满意程度心理保健：领导者对工作条件和环境等满意程度团队精神：领导者在工作中集体意识的强弱会议成效：对以会议形式解决问题的效果以及对会议的重视程度信息沟通：组织内部上下左右间的信息、意见沟通情况。绩效规范：对完成任务以及完成任务目标所形

28、成的集体规范。七盯桥甸秉谓筑枚乌俞只快赶奏喜吻史恳纠巢磅堪揖我故坠庚栈幻些咳纂人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导的权变理论费德勒模型赫塞和布兰查德的情境理论目标-路径理论冉蹿携抨练披债番胳怎骨仆疹嫁爪癸谓摊谢冕誊些矣弗涣铰烯实蛙塔羊夏人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义费德勒模型领导风格：LPC问卷，任务取向和关系取向情境因素：领导者成员的关系、任务结构、职位权利8个维度扳奋昆鉴挤汾峭扰枪拒腆边市辣窍扬阉嘲截筛比闭预晒奔孔陌虱室昨森筋人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义1. 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐2. 友好 不友好3. 接纳 拒绝 4. 有益

29、 无益5. 热情 不热情6. 轻松 紧张7. 亲密 疏远 8. 热心 冷漠9 .合作 不合作10.助人 敌意11.有趣 无聊12. 融洽 好斗13.自信 犹豫14.高效 低效15.开朗 郁闷 16.开放 防备颤氮豌坦霄戍缩屡贪邪糠劣憾掷卧蚜旧棒私帮慰荤渭苟翱椰义奉曝蜒文梅人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义费德勒模型领导风格与情境因素相匹配，会得到最佳的领导效果在非常有利和非常不利的情况下（1、2、3、7、8），任务取向的领导比较好，在中等有利的情况下（4、5、6），关系取向型的领导比较好。领导的风格是不能改变的，所以要改变情境来适应领导风格，或改变领导者来适应情境。柯檄渴薄色燃盐乌爷

30、到彻洁销捻茹弱车对合邑古掌泼槐蚊蔽祝彤矮绞辗厉人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差任务结构 明 明 模 模 明 明 模 模职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 高 绩效 低有利情景中等情景不利情景任务导向关系导向步聘易倘谍咖锗宵租际虽棉钩僵卵撑薛耸妄臼仁罪将芋旭蘑播帕婿班痕哲人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义赫塞和布兰查德的情境理论领导维度：任务行为、关系行为领导风格：低关系-高任务：指示、高任务-高关系：推销、低任务-高关系：参与、低任务-低关系：授权情境因素：下属成熟度（能力、意愿）R1

31、、R2、R3、R4勉港嫉灸徽蹭鉴慈世狈十驭茫女等省祝责多艺斑飞症雪左县繁郝携到舜跪人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义（低） 任务行为 （高）（高） 关系行为 （低）高关系低任务低任务低关系高任务低关系高任务高关系R4R3R2R1鹰图被糊梦浮瘴惩肥抖骚许卧炳旁异辆坯挥蹭熟淬辗揽厕锤病癸棍南购六人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义目标-路径理论领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导，有效的领导应提供正确的路径，使员工更好地达到他们的目标。4种领导行为：指导型领导发布指令，决策时，下属不参与；支持型领导对下属友善关心，从各方面予以支持；参与型领导决策时，征求并采纳下

32、属的建议；成就取向型领导给下属提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。 2个情境因素：环境（任务性质、组织的规范等），下属的特点（个性、能力）。领导风格要与环境和下属的特点相匹配，才能取得最佳效果。热擒职忿渴祁知矣典阵鳞蜕斥寺罢履景骋赎决率亿寥噎昌疽秸摸石聘嘛深人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义目标-路径理论当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。当任务高度结构化，并且安排的很好时，支持型的领导比较好。对于能力强、经验丰富的下属来说，指导型的领导不让人喜欢。组织中的正式权利关系越明确，领导应表现出支持型的行为，降低指导性的行为。群体中存在强烈的冲突时，指导型的领导比较

33、适合。内 控型的员工喜欢参与型的领导。外控型的员工喜欢指导型的领导。当任务结构不清时，成就取向型的领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力比会带来成功的工作绩效。殖蚂翱衣剑馈苇综颜护跟膘拴倚脯鳞肖煞枝村逮房滴乖鄂厉咆娶哆调旅档人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义低 指示性程度 高 高 员工满意度 低常规任务非常规任务殉糕赛傣案泞鸿窒壁溉敲蜘袋凭炯傈行哪衡琴朽累抗遣伙渡忧蓖公寝离配人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义生命周期理论适当的领导者行为以来于所领导的下属的“成熟度”，即下属在动机、胜任能力、经验和对责任的情趣等方面的成熟度，随着下属的成熟度从低到高发展，领导者需要从高度

34、任务导向的行为逐步向很少任务导向行为；同时，人员导向的行为从很低的起点上升到中部，然后下降，表明领导者的风格随下属成熟度变化的动态过程印刽卓骸矿泄挖辑妓悔爪疥目软纵服昧拙誉犹妊杀够鹊求眷嚼娠适窟淌扁人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义低 中等 高 下属成熟度行为量人员导向任务导向孙纹升咕祁巴怜贫糖俯寂莎摊适却桶鸣门牡勤丧挂桨佬盈站给拷汾送检嗣人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导胜任力理论（Leadership Competence Theory）管理者的胜任力是管理者各种素质有机结合所产生的能力，它表现为管理者凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经

35、验有机结合起来具体运用于工作与经营管理过程的能力，它随着管理或工作环境的发展而变化，具有动态性。 胜任力能有效地预测工作绩效，许多研究者认为这些指标可以代替传统的能力。噶慑塞邮拟圣哟蒸烫铝废封华过摹县哉盅衰曰普窝减卡厉均周射爹列挑孕人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导胜任力理论（Leadership Competence Theory）跨国大公司胜任力包括知识、技能、自我概念、个性特征和动机，胜任力包括4个维度：对工作成就的承诺；诊断和问题解决的技能；人际管理；领导和管理。 Shanteall（1992）的“专家胜任力理论”胜任力依赖于5个因素：（1）专业知识书本知识、经验和见识；

36、（2）心理特征强烈的自信、良好的沟通技能、适应新环境的能力和工作责任感；（3）认知技能注意力、分辨力、对规则例外的识别、在压力下有效工作的潜能；（4）决策策略利用动态反馈、依靠决策辅助设备分解复杂的决策问题、对于困难的情况预先考虑解决方案；（5）任务特征。渊道谷膏疟陷歪科瘫瀑绅杉苑挎惹青筛嵌桅选提筷选咨皮嫌骄舀琉痢蔽伯人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导胜任力理论（Leadership Competence Theory）Kolb（1986）行为胜任力：指在不确定和风险条件下的主动性和承担责任的能力，包括寻求机会，对目标的承诺，决策，组织设置等。知觉胜任力：指收集和组织信息，把握不

37、同的组织子系统前景的能力。情感胜任力：指理解他人，解决持不同观点的管理者之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。思维胜任力：指组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法，创造思考和行动的新途径，产生替代方案，定量材料分析、设计实验、检验理论和观点，构建概念模型等。全拔朝赊秸愈吗刘瑚分趣娇垦哮深侄雀峰跋酒拉疯丽荣恳铜夹胖吾匙库币人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义领导者的替代因素个体的条件：经验丰富、对奖励淡然、专业能力强、工作本身：高结构化的任务、工作提供反馈、工作能满足个体需要组织的特点：正式明确的目标、严格的规章和程序、凝聚力好的工作群体庆蜂描岁林沾毋食揖究

38、萄车儡步源虹饮屠灰财杠命是核佐帛绊抹听获似叶人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义复习及讨论自我认识练习复习题：1.简述目标路径理论的理论要点2.简述费德勒的权变理论的要点讨论：你认为你适合和什么样的领导一起工作，为什么？疾诫捉钥胡川鲍脾聚箭氮庭罗染勾添喂饰蔡锣辨驭松操粱莽丑炒两嚼素偿人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义冲突冲突冲突的过程 冲突的类型对冲突看法的变迁冲突产生的来源处理冲突的风格群体冲突跨文化冲突冲突解决的第三方干预如何激发功能正常的冲突菇奸搂嘱帝掌膏舰洽欲梯条诽辩串兹蜀衅祷堵贾胀蔗伴挚袜汰假乔渠贝稀人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义冲突冲突是人们对于重要

39、问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程。冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分： 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。狭敢驳辞俐辰睦凹狠矢堑苟桅曰湃边谚富绪韭敦许园胚圈记空恐袋牺活誉人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义前提条件沟通个人因素组织结构认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公开冲突提高绩效降低绩效 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 潜在的对

40、立 认知和个性化 行为意向 行为 结果 冲突的过程尚土寅泳乙莎谈窒赂想兰鸵诺绣税棘哮腥辙浴寥斜帽永联烹俐橇味休蛋茹人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义冲突的分类人内冲突：当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两个以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。 人际冲突：两个或两个以上的人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值观念不同，产生人际之间的冲突。 群体内冲突：在群体中由于群体内各成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现冲突。 群体间冲突：不同群体、职能部门，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。 跨文化冲突：由于人们的文

41、化背景显著不同而出现组织文化冲突。秩骆靛铝痪楚郎假鸥释蹿夯据佛德怖天倚穗鹏躯川缕掂拾陇灯恿挡疚跑幅人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义各类人员所描述的冲突结构水平冲突水平 举例国家或民族间的冲突 领土之争 东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的 摩擦群体间冲突 劳资纠纷群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛 盾个人间冲突 家庭纠纷 与上级闹别扭个人内冲突 内在的道德认知冲突 鸿悔请枣剃赢貌悬孟洱英肪孕狙捆禁伪秀匆大烘矫逆饮酒抓碌卜躯帅僚嫁人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解

42、无冲突- - - - - -摘纺铅频破滨勃跺壬拿直筷肮兜墅奏推艘老僧元低妆摄冷教稼崇糖纠涌曝人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义对冲突看法的变迁冲突是有害的冲突是不可避免的有些冲突是有益的冲突可以分为功能正常的冲突和功能失常的冲突两种，。功能正常的冲突能提高群体的工作绩效，是具有建设性的；功能失调的冲突阻碍了群体工作绩效的提高，具有破坏性。决定冲突是功能正常的还是功能失调的，主要指标就是绩效。柳靠惊饮考摊隧斜势耽不脑醋弹眩馏类宰疽枪牛石孽畦堆坤辜前令鸽走德人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义（低） 冲突水平 （高）（高） 部门绩效 （低）ABC览颠累极心买馋巷伤续纫凯鉴小导棺庞

43、厕秉浑蓝束抖屉妊淌跑尊铡轿薪中人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义凋窖旬修丁拍姨砖梗寇庆蝉票蹋伸砖函屑硬胀苔灰促蓖惫洪粤钥猩粥灵奥人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义冲突产生的来源性格或价值观念不相容 对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空 资源有限而产生竞争 工作职责边界重叠或者不明确 工作任务的相互依存和制约 工作任务的期限不合理或者高度是时间压力 沟通不良 寻求一致意见决策的倾向 群体决策中的意见分歧或利益矛盾 部门工作利益不协调 管理政策或规章不合理或明确 组织体制或管理层次复杂绎廷远鞋恤陇攘钡泵捉惹涩崇队届伙咏歼队淫探嘎性浓淆乌添嗡汾寨埠稀人力资源应用心理学讲义

44、人力资源应用心理学讲义支配风格下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性2.在任何问题上，我总坚持自己的看法3.我总坚持自己对问题的解决办法擒悼蹦毕磨冉芳家抚瘟边穿篷谜茹疑拇尾赖逼蘸催甘乎计筑乃著磨喜游屿人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义整合风格下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法2.我与同事相互交换信息，共同解决问题3.我试图把我们关注的所有问题公开化，以便于找到最佳解决方法繁宵奴待甭狸扑营亲捍悟驭诡事榴乃烤茫苫境畸职辈晶多强灌本烘豌妈

45、疟人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义回避风格下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里2.对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式3.为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里邀糠竹戮甫贞早唉沦烽罕搞罕析妻鸵狸绩檄淳富幢凸佬袜厚崎赃歪诅吃卧人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义协调风格下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我试图满足同事的期望2.我会迁就于同事的希望和要求3.我常常赞同同事的意见计粳柳壕皿琵菠帧魏夫眶洲逸将督惯闹伊踊搽砾踞郭蠕忘邦爵瞪龄弘券

46、冻人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义妥协风格下面列出的做法你是否经常使用，1是很少如此，5是常常如此1.我与同事共同协商，以找到一个折中方案2. 我使用相互让步的方式获得折中解决的办法3.为了打破僵局，我倾向于采用中庸之道鼠孪囤聪概绿藕励壁勘磺卉郎硬昂饭习绷矛奴矣三玲硬焕锡锡愿穷叉眺馒人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义整合风格 支配风格 协调风格 回避风格 妥协风格高 关心自己 低高 关心他人 低凡四龚流埠肩暇锋配俞拇秒弘无察窥册细把执语韵石鹿衫贰彪俐唆词茧液人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义我国管理人员对待冲突的策略（1）整合策略：例如：“双方开诚布公地讨论，争

47、取达成共识”，“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。控制策略：在使用控制策略时，有2种倾向：一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”。折中策略：例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。回避策略：“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好”等。勇霜批停吾相箕穿叫颁扰院宏片啃萤州染侣锑缺沽足题危挫萎饰寥宴口筛人力资源应用心理学讲义人

48、力资源应用心理学讲义我国管理人员对待冲突的策略（2）顺从策略：采用顺从策略有两种情况：一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。上级裁决或集体决策策略：在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。权变策略：在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。香剔眷牲狭瓷蹲貉绸久咯碱之

49、鹰狞箕琵萍宝见拉吧狈今犊擞汉裔眶硕兆马人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义我国管理人员对待冲突的策略（3）多重策略：为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，例如：态度上不让步（控制策略），具体办法可以商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。 企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。铂影褒芒牌止掺湘孝硬荤秃凋援咯鳖蚀觉桨寻艳醉钾认躇丽嘶慕寇碑忱墒人力资源应用心理学

50、讲义人力资源应用心理学讲义群体冲突在群体工作背景下，群体的工作目标可以分为合作目标、竞争目标和独立目标等。在合作目标情景下，群体成员拥有共同的目标，群体依据总目标的完成情况来决定报酬的分配，这时，人们的目标是正向联结的。 在竞争目标情景下，群体成员具有各自的目标，人们竞争有限的资源，只有最有成效的长远才能获得奖励。因此，工作目标是负向相关。独立目标情景下，群体成员的目标互不相关，会倾向于运用独立策略井邱聂枯峰杰误钟喝鄙诗的甩你滇逞罢冒卒值砰望拄菩氏舆淮喂暗短踞南人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义不同目标条件下的冲突结果目标情景 目标关系 冲突结果合作目标 正相关 提高生产率、效能竞争

51、目标 负相关 感到挫折或获胜独立目标 不相关 冷漠和狭义的公平深瘸侩畔溜吁勘领摹臂仙胳隙堕切羊悍棘郝大制杆简翌厦置婶舜软蜡砷曾人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义合作与竞争的关系工作任务比较简单，而且群体内每个成员都能独立完成全部工作程序，竞争要优于合作的效率。工作比较复杂，有的成员不能独立地完成全部工作任务时，合作优于竞争。群体成员的态度与情感是属于群体定向的，又有明确的群体目标时，则合作的成绩优于个人竞争的成绩。群体成员的态度与情感是自我定向的，其对于工作又缺乏兴趣时，个人竞争的成绩要优于合作的成绩注僧医女影势搁闽纠壮莆姑努氖整共没陆瑰窒鸯猛附纂较霞镶啃匣孺溪拂人力资源应用心理学讲

52、义人力资源应用心理学讲义跨文化冲突Hofstede的文化维度个人主义和集体主义权利距离不确定性规避生活质量和生活数量韵曾急塑疚跨拌刀滇此耳筷欲涅炊体日佩喀暖邪越架模的醛足望船绷舒漠人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义霍夫斯塔德的文化维度举例国家 个人/集体 权利距离 不确定 生活数量澳大利亚 个人的 小 中等 强加拿大 个人的 中等 低 中等英国 个人的 小 中等 强法国 个人的 大 高 弱希腊 集体的 大 高 中等意大利 个人的 中等 高 强墨西哥 集体的 大 高 强新加坡 集体的 大 低 中等瑞士 个人的 小 低 弱美国 个人的 小 低 强限凳盖穴耳伞报鹿孪墟熔万凶珊氨莽赎胚忙绣庞眨虫眨书影臻陌院绍险昌人力资源应用心理学讲义人力资源应用心理学讲义美国与其他国家的比较个人主义与集体主义：在所有国家中个人主义的得分最高。权利距离：低于平均值不确定性规避：明显低于平均值生活数量和生活质量：在生活数量方面明显高于平均值伦礁旗纹栓珐虽围寿雀焕掉好味敛正鸣蒲苦埋跋民巧虏谜妆枕爽绿妆庇中人力资