变革失败八大缘故及解决方案

1、约翰科特：变革8取胜因约翰科特“我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司，其中有像福特汽车那样的大公司，也有像兰德马克通信那样的小公司；有像通用汽车那样的美国公司，也有像英国航空那样的非美国公司；有像美国东方航空那样挣扎求生的公司，也有像百时美施贵宝那样业绩可观的公司。这些公司采取的变革方式各不相同，例如全面质量治理、流程再造、精简机构、重组、文化变革、扭亏为盈等等。但不管是哪一种情形，它们发起变革的目的都是一样的，确实是对业务经营模式做出全然性调整，从而应付新市场环境带来的挑战。从实际结果来看，少数公司的变革超级成功，少数公司一败涂地，大部份公司那么介于二者之间，但都不太成功。

2、咱们从这些案例中能够吸取很多耐人寻味的体会教训，在以后的猛烈竞争中，这些体会或许能为更多企业提供参考。错误一：没有制造足够的紧迫感大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真凝视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩、通过审核，他们注意到一些问题，随后他们会设法把这一发觉传播出去。这一步相当重要，因为启动一个变革项目需要许多人同心合力、踊跃投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就发动不起来。相较变革进程的其他时期，那个起始时期看似比较容易，但事实并非如此。这是因为治理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时又会高估已经成立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，以为

3、“预备工作已经做得够多了，开始行动吧”。在许多案例中，治理者担忧碰到各类各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、局势失控、短时间经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做，诸多忧虑绑住了他们的手脚，使他们缠足不前。解决方案：针对重大机缘，成立紧迫感关于一个战略可行、兴奋人心的机缘要有足够的紧迫感，这是一切情形的基础。时刻维持紧迫感是一项壮大的竞争优势，它推动领导人去关注机缘，让网状结构朝着对组织有利的方向进展。若是没有紧迫感，就不可能去制造更伟大的业务。必需让组织增强如此的意识：要不断进行战略调整，并老是结合眼前那个最大的机缘。紧迫感来源于最高层，重要的是，高管们要不断承认和强化这一

4、点，如此一来，天天醒来以后，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机缘尽力。要有多少紧迫感才足够？依照我的观看，治理层中至少要有75%的人坚信，维持现状是完全不能忍的。若是达不到那个比例，随后的变革进程就会显现超级严峻的问题。错误二：没有形成壮大的指导同盟尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时刻不断壮大。若是这股力量未能在变革初期进展到必然规模，变革就不可能取得重大功效。人们常说，要实现组织内的重大变革，最高领导的踊跃支持必不可少。但仅有最高领导的支持还不够。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总领导和其他假设干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟

5、，追求卓越的业绩而一起推动改革。不管企业大小，即便成功的变革领导团队头一年可能也只有三五个人。但在大公司里，那个阵营必需扩大至20到50个人，不然就无法在随后的时期取得专门大的进展。若是没有形成足够壮大的指导同盟，变革行动尽管可能临时取得明显进展，但反对势力早晚会集结起来，阻止变革。解决方案：成立并保护指导同盟变革战略网的核心是指导同盟，来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。通过选举，指导团队能够代表层级结构中的各部门和各级别，囊括了多种技术。它必需由领导者信任的人组成，至少包括几名杰出的领导者和领导人。这确保指导团队能够以任何层级结构都做不到的方式搜集和处置信息。指导团队的成员一概平等，内

6、部品级可不能阻碍信息交流。指导团队既能看到组织内部和外部情形，也清楚细节和大局，并能利用这些信息，在提出战略动议和如何最好实施这些动议方面，做出有利于整个公司的决定。起初，指导团队的社会关系可能有点别扭，可是一旦团队学会如何良好运作，多数成员仍是乐于成为其中一员的。错误三：缺乏明确的变革愿景失败的变革往往有大量的打算、方针和项目，可是缺乏愿景。有一家公司印发了4英寸厚的手册，事无巨细地列出变革的程序、目标、方式和期限，可是关于这一切工作最终要达到什么目的，却没有任何清楚的、鼓舞人心的论述。可想而知，大多数员工关于正在进行的变革不是迷惑不解，确实是漠不关切。这本厚厚的变革手册完全没有起到凝聚人心

7、、鼓励变革的作用，反而适得其反。在一些成效平平的变革案例中，治理层关于变革方向有必然的概念，但他们的方式要么过于复杂，要么过于模糊，仍然无济于事。要判定你的愿景是不是清楚、明确，有一条法那么：若是你不能在5分钟之内把你的愿景说明清楚，让听众明白得并产生爱好，那就意味着这一时期的任务尚未完成。解决方案：制定战略愿景，提出变革动议精心设计的愿景关注的是，如何利用那些一举定天地的重大机缘。若是没有如此的机缘，那是因为你所处的经营环境竞争不猛烈，你可能临时还不需要那个系统。但这种情形并非多见，即便这时，也要维持开安心态，因为这种情形可不能一成不变。在我见过的每一个成功案例中，变革指导同盟都会勾画一幅美

8、好而清楚的以后图景，不但容易明白得，而且让顾客、股东和员工心驰神往。愿景不同于五年打算，不能只有数字而是要说明整个组织的前进方向。愿景的初稿有时出自个人之手，较为模糊；变革指导同盟可能要用三五个月乃至一年的时刻，严谨分析、斗胆想象，将粗糙的初稿打磨成形。最终，相应的战略也会出炉。在愿景的鼓励下，和动议的指导下，网状结构中的每一个人都成了战略变革的主人。这种力量超级壮大。错误四：未能充分宣传变革愿景在愿景宣传这方面，我见过三种常见错误。第一种情形是，变革同盟确实制定了一个相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，尚不足公司内部全年宣传总量的万分之一；最后，他们发觉没有几个人明白得变革方

9、案，而他们还不明白问题出在哪里。第二种情形是，组织的领导者花了大量时刻向员工发演出讲，但大多数员工仍然摸不着头脑，这也不奇怪，因为关于愿景的宣传仍然只占全年总量的万分之五。第三种情形是，公司在内部沟通和宣传方面下了大力气，但处于显要位置的高管却未能以身作那么，乃至做出与愿景背道而驰的行为，最终致使员工对变革丧失热情，对宣传丧失信任。解决方案：通过沟通让人同意愿景和战略若是一项愿景和战略表述生动且关系重大，指导团队的宣传方式令人印象深刻且足够权威的话，那就会当即引发人们的讨论。人们可不能像对待自上而下的消息那样冷嘲热讽。若是方式正确且不失制造性，这种沟通会富有感染力，能吸收那些同意该愿景的员工。

10、有人曾看到一些动员员工的尽力失败，因此常常会对此提出质疑。只是，若是指导团队富有激情，员工有紧迫感且传递的信息正确的话，志愿者就集聚集起来。当员工们被迫在层级结构的封锁环境里工作时，动员他们确实是个问题，因为在层级结构下，员工们都有厌烦情绪，新方式得不到认可，领导人治理低效。在较成功的变革案例中，治理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。他们他们把例行公事、沉闷无聊会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成刻画愿景的生动文章;的季度治理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司治理学教育，代之研究业务问题和变革愿景的新课程。错误五：没有扫除变革之路上的障碍在必然程度上，变革指导同

11、盟只要把公司以后进展的新方向转达到位，就足以促使员工采取行动：可是，只有宣传确信是不够的，还要为变革扫除障碍。很多时候，员工完全明白得新愿景，也情愿为之出力，却被一座“大山”拦住了脚步。有时所谓的“大山”仅仅是个人思维的产物，要挪开这座山，关键是要让那个人明白内外部的障碍并非存在。但在大多数情形下，障碍是真实存在的。有时，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭小，可能严峻阻碍生产效率的提高，或致使员工难以形成顾客至上的观念。有时，补偿机制或表彰机制设置不妥，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最槽糕的情形可能是上司不肯意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。解决方案：确保网状结构能清除障

12、碍成功的变革应当在推动进程中吸引更多人参与。公司应鼓舞员工尝试新方式、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。参与的人越多，变革的成效越大。在变革的前半段，任何一个组织都可不能有足够的动力、精力或时刻来扫除所有的障碍，但它们必需直面要紧障碍，并加以清除。若是要紧障碍在于个人，那么就必需以一种符合新愿景的方式对那个人进行妥帖处置。不管是为了促使员工参与变革仍是为了维持整个变革行动的可信度，实际行动都是相当重要的。错误六：没有系统计划短时间目标真正的变革需要时刻，若是没有值得为之奋斗、为之欢呼的短时间目标，变革就可能慢慢丧失动力，除非能在一到两年之内看到成功的靠得住迹象。不然大

13、多数人都不肯踏上漫长的改革之路。没有短时间成绩，许多本来支持变革的人会舍弃尽力，乃至转而投入反对者的阵营。治理者常常抱怨不能不制造短时间成绩，但我发觉，这种压力在变革中能够成为一个有利因素。一旦人们意识到真正的改变需要很长时刻才能实现，变革的紧迫感往往会降低。催促团队追求短时间成绩，不仅能够维持紧迫感，而且能够促使他们进行具体的分析试探，从而进一步明确或完善变革愿景。解决方案：庆贺重大的短时间结果当网状战略结构的决定及行动能令组织获益时,若是不及时进行确信，网状结构的信费用就可不能持久。疑心者会出来阻挠，除非他们看到证据新的经营系统能带来实际结果。人们的耐心有限，因此要尽快证明。为确保网状结构

14、的成功，短时间功效最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。庆贺短时间功效能够提振士气，让更多员工同意它：如此一来，一个功效会带来另外一个功效。若是功效尚未显现，那么这点本身确实是一个有效的反馈：什么地址不太对劲。一个尽职尽责的指导团队能够通过众多触角获取真实情形，无需爱惜既得利益，从而能迅速调整之前的决定，或调整该决定的实施方式。错误七：过早宣告成功通过数年奋斗，有些治理者一看到业绩显现明显改善，就急不可待地宣告成功。庆贺时期性的成功固然是好事，但匆匆宣布整场战争已经取胜，那么可能带来灾难性的后果。一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根来。此前，变革带来的各类新气象都是脆弱的，随

15、时可能被打回原形。我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估，为该公司在7年内实现的变革打分。按十分制计算，该公司7年间的得分依次是两分，四分，三分，七分，八分，四分，两分。变革的峰值出此刻第五年，而变革初见成效是在第二年，相距足足36个月。解决方案：绝不松懈，不断从体会中学习组织必需不断实施战略动议并提出新动议，以适应转变中的商业环境，从而提高竞争地位。当组织开始松懈时，文化和政治上的阻力就会接踵而至。在成功的变革案例中，领导者并非急于宣布成功，而是利用短时间成绩使员工对变革产生信心，进而解决更大的问题。他们会着手改造那些与变革愿景不符，但尚未受到质疑的制度与结构；他们会额外关注人员的聘用、提拔和培育；他们还会发起规模更大的流程再造项目，不断深化变革。他们深知，完成变革所需的时刻不是几个月，而是几年。错误八：未能将变革深切公司文化变革新风必需融入公司的血脉，成为“必然之规”，才能确保