EVA价值管理体系介绍(PPT 74页)

1、 今日议程2004EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍纽约（公司总部）1982年成立洛杉矶东京约翰内斯堡圣保罗悉尼新加坡巴黎慕尼黑米兰伦敦北京专业致力于价值管理、资本参谋领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系上海Stern Stewart 全球性的价值管理咨询公司1“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险,使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中,它对创造股东价值的诠释是最准确的。 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上,还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素

2、和破坏因素。 所罗门美邦 “EVA与每股收益,股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果） 高盛公司. EVA 应用介绍 全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系2思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系3 国内各界也对EVA给予很高的评价“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法,具有十分广阔的前景。 中国证监会 2001年“企业是资源转换的增值器。企业必须能产生税收,因为社会资源属于大家,一旦占用资源做事,就必须有能力支付这些被占用资源的资费本钱。第

3、二是EVA,经济增加值。企业要回报投资者的钱,做到比国债投资的利息更高的利息。如果只到达国债投资的利息,只说明企业是一般的水平。国资委产权管理局“中国国有企业应以资本有效利用为中心目标世界上最正确国有企业的商业战略和经营集中折射出了于资本有效利用,包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（EVA）,则会促进有全球竞争力的公司的开展和创造高质量的就业岗位,象瑞典和新加坡那样。世界银行4思腾思特EVA价值管理体系在中国的开展回忆于1982年成立于美国纽约,EVA管理体系的缔造者和最权威机构,拥有EVA商标权和相关知识产权。是全球具有广泛影响的著名管理咨

4、询机构,在全球拥有十几家分公司和4个代表处,数百名专业咨询参谋。思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系客户包括可口可乐、索尼、西门子、新加坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。思腾思特管理咨询远卓管理咨询中国外乡成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一注重结合国外咨询公司的成熟工程运作体系和国内企业运作的实践经验,使远卓特别适合为中国企业提供更切合实际的咨询效劳远卓与中国国有企业合作中获得很高成功率和满意度,并拥有多家大型国有企业长期客户,客户数量超过任何一家国外咨询公司和外乡其他咨询公司2003年6月,思腾思特公司正式与中国外乡最优秀的管理咨询公司远卓管理参谋联手, 成立思

5、腾思特 远卓管理参谋公司,作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构,为中国企业提供不仅是国际水准的,更是符合中国市场需求的价值管理咨询效劳。思腾思特 远卓管理参谋5宝山钢铁股份有限公司Li-Ning在中国,EVA 价值管理的第一批成功实践者6沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和集团管控模式EVA和战略实施的关系EVA与薪酬鼓励薪酬鼓励EVA应用案例介绍7它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润,因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到,它基于会计数据,但打破

6、了会计制度存在的多种弊端和缺乏,能准确揭露企业经营的 “真实经济效益对任何公司来讲,提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是考核经营者的关键EVA经济增加值,是处理现代公司治理中“二权别离带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具8在成熟的资本市场,EVA率与股票市值有着高度的相关性Source: Stern Stewart Analysis 1997Note: Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISKOWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%2

7、5%EVA/资本额BFO股票市值/资本额9安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降以下摘自安然公司2000年年报 (告股东书):无论从哪个角度去评估,安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润到达历史最高。安然公司非常注重每股收益 ,预计公司的未来收益会持续走强。（百万)会计收益每股EVAEVA(百万)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000$0.00$0.20$0.40$0.6

8、0$0.80$1.00$1.20$1.40净利润EPS10业绩衡量业绩比照战略开展规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运工程收益投资回报边际利润预算现金流增长?鼓励机制集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点11实现单个目标的改进并不难,但可能在同时损毁价值增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ ROE增加产能增加产量提高利润率降低本钱提高每股年度现金流+-EVA12目标市场占有率、销售额增幅销售部门：提出大量细分需求,如设计生产20余款165升冰箱销售部门：为争取市场份额削减产品价格,并向销售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分复杂,需要对生产线做屡次调整；采购

9、部门：难于大批量采购,本钱增加；实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%,等于该款冰箱的利润在补贴其他型号行业价格战愈演愈烈,利润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失行为行为结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标,导致企业蒙受巨大损失经营目标13市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作,共同开掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场份额,开始积极寻找价格、销量之间的最正确平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用本钱；销售、生产部门共同合作,以销定产从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心

10、的功能,简化了生产工序和采购任务,降低了产品本钱销量增长较缓,但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量,品牌声誉上升,企业竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后,业绩发生了大幅的好转目标EVA行为结果行为结果经营目标14由于长的生产周期有利于降低单位生产本钱（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等）,许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期会计损益表的生产本钱科目得以改善,企业毛利提高但是长生产周期造成库存增多,占用大量流动资金为了加速流动资金周转,企业降价销售库存竞争企业面临同样压力,行业价格战爆发例如长虹库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元,库存

11、占企业总资产的40-50%,而其库存中相当一局部产品已有三年库存期,已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4亿增长到28亿元,占企业总资产近20%简单的本钱核算制度导致许多生产企业采取长生产方案周期做法经营决策15 西方许多企业同样出现类似的问题朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的企业之一,资本市场对其开展前景极为乐观朗讯为满足市场期望,制定了巨额销售增长目标为了到达销售目标,销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓“供给商融资（Vendor Financing）随着通讯效劳市场饱和,竞争日趋剧烈,大批中小通讯企业无力归还债务朗讯应收帐款

12、四个月内增加了350%,坏帐大幅上升,库存猛增,公司2000年度出现巨额亏损朗讯股价从最顶峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境,成为阿尔卡特公司收购的 对象经营目标16业绩衡量业绩参照战略开展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运工程EVA鼓励机制EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进17EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩EVANOPATCOST of Capital经济增加值税后净利润资本本钱335- 65&税后净利润 NOPAT 并不能真实客观的反映公司的经营业绩(￥000)税后净利润（NOPAT)-65经营费用-500营业利润500税(33%

13、)-165Capital $销售收入+ 1,000335投入资本4,000资本本钱（*10%）-400EVA-*10%）-18战略目标以价值最大化为中心战略开展规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度完善董事会职责、功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约、协作机制,解决“代理问题优化公司总部职能,保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系,设定管理标准重组关键流程,保障职能发挥建立以EVA为中心的资本预算、投资分析、决策标准加强对应收款、库存等资产使用效率的监督、管理加强财务在并购中的价值评估、业绩目标确定和落实等功能加强对资本使用效率的考核

14、简化考核标准,以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业、事业部价值表现直接挂钩,实现人力资源资本化建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命、战略有机结合起来企业战略法人治理结构组织架构管理制度财务管理人力资源管理企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节191 业绩衡量3 管理决策4 经营理念 企业战略基于EVA的价值管理体系变革咨询（实施支持）思腾思特以价值管理为导向,为客户提供多方位的管理咨询效劳管理体系及流程 战略方案 组织结构设计和管控 经营方案和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理衡量业务整体、局部EVA

15、EVA财务管理系统公司的业务架构和EVA 中心EVA驱动杠杆转移定价和本钱计算2 考核鼓励建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长/短期现金奖金期权设计考核鼓励业绩衡量传递经营理念企业内部管理、财务培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴20基于EVA的 4Ms 价值管理体系业绩衡量Measurement管理决策Management考核鼓励Motivation经营理念Mindset实施辅导税后净经营利润 资本资本本钱EVA 中心报告EVA驱动杠杆阶段1阶段2阶段 3阶段 5阶段 4管理体系及流程驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与方案资本预算业务组合管理专题分析：建立

16、考核体系竞争性薪酬EVA奖金：长/短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计公司内部管理、财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场（券商、投资公司等）合资合作伙伴21战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力,如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略方案 经营方案和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理

17、人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案全面提升企业价值基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S)22沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍23与传统衡量指标相比,EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率 EV

18、A衡量体系 EVA（EVA增长）单一指标,包含了所有财务和非财务考核的范畴,延续性强最直接反映企业价值的创造,而且鼓励正确的,对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差,权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的缺乏,减少了人为操纵的空间业绩衡量指标和相关的鼓励政策从根本上驱动经营者的行为,所以制定正确的衡量指标和鼓励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高,有助于管理者平衡两者之间的取舍24子集团公司 或不同的业务板块以EVA为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整

19、个集团的战略目标集团总部执行自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念同时,EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化25划分EVA中心 明确EVA计算方法结合导入其他关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、本钱和占用资本设计必要的本钱分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法26什么是EVA 中心?EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心:EVA 测量中心只要求能够计算税后营业净利润（ NOPAT）和资本EVA 鼓励中心管理层必须具有足够的决策权并

20、对其业绩负责EVA中心个体应相对独立,管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本确实认或分配不存在主观臆测）27定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时,定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得EVA指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金鼓励和EVA中心业绩挂钩,会给组织行为带来的影响EVA 中

21、心可以先从组织中的高层领导开始加以实施,当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。28定义EVA 中心: 关键原则衡量: 要涉及所有的相关的收益与本钱包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营本钱和资本本钱简洁: 尽量减少对公用本钱和共同资产的主观分摊减少对漂浮本钱的关注一致性: 保证三个主要方面保持一致性:决策权 (授权和责任性)业绩衡量鼓励责任制度: 分摊所增加资源的本钱保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性29集团公司不同层级EVA中心的划分例子集团总部子公司A子公司C子公司D子公司E不同业务板块的子集团公司 子公司B不同业务板块的子集团公司不同业务板块

22、的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司不同业务板块的子集团公司一级EVA中心二级EVA中心三级EVA中心 四级EVA中心？30现金科目到经济概念非经常工程冲销计提到现金标准营业外收支会计制度下一些现金本钱被视为期间费用,EVA则视其为投资,需假设干年摊销强调实际现金资本变动情况,淡化单纯会计准备计提事件 各项准备计提（目前为8项） 商誉摊销 后进先出准备 （调为先进先出）非经常工程通常扭曲公司业绩,EVA将其资本化处理主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化 证券交易收益、损失 汇兑损益如如如如在EVA框架下,我们必须把会计模型转换为经济模型研发费用、培训费用营销费用,

23、广告费用资产处理损益重组损益2001年,财政部对企业债务重组会计准则进行修订,修订后准则对重组收益进行资本化处理31EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA对现有的财务会计(GAAP)进行微调对股金本钱的认知调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）运用同行业基准比照针对客户进行定制化调整,需考虑客户的:-组织结构和文化-业务组合-战略流程最优化地运用5个标准进行所有可能的调整理论上可行的但并不实用为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整根底的EVA 公开的EVA

24、 定制的EVA 真实的EVA32进行EVA调整的指导方针实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同鼓励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性:信息是可以较容易获得的简易性:调整不应出现不必要的繁杂33EVA业绩衡量体系具有统一和简单的优点基层管理人员IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVAKPI关键管理流程市场管理指标供给链管理指标生产管理指标战略开展规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标高层管理人员统一性简单性合理性、真实性34EVA销售收入经营本钱资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力本钱生产技术研发费用销售、管理费用流

25、动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本本钱分解为一系列的业绩考评指标,使得企业可以同竞争对手进行比照,找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向,并合理分配EVA改善的责权利关系通过分解EVA驱动杠杆,可以发现价值驱动关键因素35康柏戴尔梅西沃尔马资金周转率利润率（NOPAT/收入）资金周转率利润率（NOPAT/收入）戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比沃尔码和梅西百货资本回报率比照使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业务也可以产生较高的资本回报

26、率和市场表现36利用EVA也可以进行行业标杆分析 资金周转率利润率37沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍38运用EVA进行业务组合管理假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部 : 我们能实现多少增长?“负EVA率事业部:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率, 高资本占用事业部 : 还有多大业绩改善空间?占用资本备注： EVA率 R-C = 投资回报率 资本本钱EVA率运用EVA进行业务组合管理39在

27、分配集团战略资源时,应权衡该战略目标当期EVA奉献大小与其未来开展潜力/与主业相关性 EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低 高一般 优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的时机未来开展潜力/与主业相关性 重点投入 明星项目 及时撤出 现金牛40针对不同类型的工程,集团在资源配置上应有关键平衡手段当前EVA值低 高一般 优秀未来开展潜力/主业相关性 A B关键平衡手段融资渠道差异:对于类工程,集团应重点投入,在资源配置上重点倾斜；对于B类工程,应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类工程,主要采取权益资本的方式筹资；对于类工程

28、则应及时撤资。鼓励方式的差异：对于类及B类工程,鼓励上应平衡EVA的基量及增量,而对于A类工程鼓励时则应侧重于EVA的增量。41沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍42根据集权、分权程度的不同,集团管理模式可以分为以下四种导向,或是两种以上导向组合的模式总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（方案、控制、局部业务功能资源共享）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制根本上不实行经营领导/精明的专业化

29、资金投向集权分权上述三种模式总部进行经营领导,但控制的力度不同总部根本上不进行经营领导43影响企业集团管控模式的四个主要因素集团的行业和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同且经常变化,分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争,集权程度就高一些。企业集团的发展战略如果开展战略积极鼓励子公司开拓外部市场,建立多个新的经济增长点,分权程度就应大一些。如果开展战略要收缩核心业务,就要集中投资决策。母公司适应外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的兴旺程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下,曾经采取

30、了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临,分权成为可能。子公司独立治理的素质子公司开展成熟,规模较大,领导人独立经营治理的能力较强时,益于分权。子公司尚未成熟,独立生存能力较差,需要母公司提供更多支持时,需要集权。44战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向母公司对子公司控制力子公司业务独立性控制力相当强但是子公司业务开展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有在母公司对子公司的控制力相当强,并且子公司业务和母公司业务紧密相关,而子公司又缺乏自身开展能力的时候才建议采用操作导向的

31、管控模式弱强相关独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式45国内集团管控的主要问题集团建立背景所面临的问题原有行政管理部门翻牌成立集团建立背景单体公司多元化规模开展形成国家行政干预“撮合而成难以脱离原有行政管理色彩,集团定位不清缺乏科学的集团管理手段支撑,不能有效发挥战略管理和资源配置的集团职能在“一抓就死、一放就乱的改革进程中艰难行进很多集团以协同开展作为多元化开展的初衷,却反而由于资源分配失控最终挫伤主业,原因是对原有主业以外的领域不熟悉,在战略把握和管理控制中都出现困难,习惯于高度集中和深入细节管理

32、,出现“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科学的集团管理手段支撑,不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能上海机电控股急于加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性不能进行适宜的集团定位,没有发挥资源调控和发现协同的作用中国通用技术集团中远集团五矿集团 46针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案很多集团以协同开展作为多元化开展的初衷,却反而由于资源分配失控最终挫伤主业,原因是对自身原有主业以外的领域不熟悉,在战略把握和管理控制中都出现困难,习惯于高度集中和深入细节管理,出现“什么都管、什么都管不好的局面缺乏科学的集团管理手段支撑,不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能管控中出现问题EVA解决

33、方案针对集团具体情况设立EVA中心,在EVA中心的根底上建立预算体系解决资源分配的难题；通过建立基于EVA的绩效指标和考评体系、薪酬鼓励体系将具体的经营决策权下放；在基于EVA的预算体系和考评鼓励体系等的支撑之下,集团就能将主要精力集中在战略管理和资源配置方面47沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍48集团战略形成后,需要通过承上启下的战略实施工具战略开展规划落实战略战略战略开展规划实施方案、年度方案及预算关注重点与主要内容战略侧重于对企业

34、内外部环境和开展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义,需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度方案和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测,并需要具体的行动方案和方案实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤战略开展规划在战略与年度方案之间起承上启下的作用,关注重大举措和重要里程碑的定义,关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个工程中操作细节问题不是战略开展规划的关注重点战略开展规划将逐年滚动修订,并对每年的年度方案和预算提供指导49从而提升集团战略管理的核心能力阶段目标战略决策有效性预算规划完成预算/时间表基于预测的规划预期未来“外

35、向型规划战略性思考战略管理“创造未来年度预算职能侧重多年度预算差距分析“静态资源分配完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择“动态资源分配完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审鼓励机制支持性的价值体系和风格指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系和管理风格432150由内而外,由静而动,最终形成战略管理的“闭环4321动静内外战略管理的四阶段APCDAct：如果目标到达,则将新举措固定下来,否则对失败原因进行分析并转向PlanPlan：确定需要到达的目标与实施该目标的举措Check：检查

36、结果Do：实施举措PDCA闭环51战略规划的核心步骤战略开展规划（滚动）量化目标：经营目标、投资方案、资金方案、等 实施要点：开展重点、资源配置、进退步骤、资本运营、不良资产处置等全面预算/业绩管理战略开展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标；根据当前EVA值及未来开展潜力/与主业相关性确定投资方案及资源配置,作出进退决策；针对不同类型的工程选择不同的筹资渠道；根据不同类型的设置差异化的鼓励方式；战略选择/定位52传统战略开展规划面临的问题传统的战略开展规划有如下缺点：各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配部门之间的利益难以协调部门各自为政部门

37、利益随最大化,但对集团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性本钱EVA价值管理体系的解决方案：通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题；将奖金与预算分开,而将其与EVA关联,解决利益分配的难题；在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生,同时使部门利益与整体利益保持一致性；EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率,降低了隐性本钱53制定战略开展规划的流程客户案例战略回忆启动战略回忆审定发布目标战略开展规划战略开展规划审定结束合格否？合格否？确定总公司、板块战略开展规划工作

38、小组成员发动会以上一年度战略开展规划为回忆对象提出目标,不得低于上年战略开展规划目标或10%的增长率审查目标、策略与资源需求企划部负责根据战略回忆审定结果,发布未来三年指导性目标着重市场分析,制定未来三年量化目标审查目标与措施审查规划的一致性企划部负责下达未来三年目标,其中第一年目标用于指导年度方案和全面预算企划部负责板块和总公司企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定各板块企划部负责战略委员会负责总裁办公会最终审定 战略回忆报告 战略开展规划审核意见 战略开展规划指导性目标 战略开展规划（正式稿）形成文档否否54沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨

39、EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍55传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变,主要原因：现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关鼓励体系制定过程掺杂很多人为因素,如“讨价还价真正重要的并不是薪酬的多少,而是薪酬的组成和成因。1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How. Harvard Business Review May-June 1990: 138-53.“鼓励员工关键不是多少的

40、问题,而是如何鼓励56战略、营运计划和预算资源分配绩效评估EVA激励体系 EVA鼓励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为57下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚（销售额、利润、利润率、市场份额等等）100%120%80%对预算讨价还价业绩标准相关性差、复杂度高刺激短期行为（如北电公司2001年第二季度的190亿美元的巨额亏损）年底游戏传统鼓励制度存在多种弊端,对上封顶,业绩不好时没有有效的惩罚机制58鼓励本钱风险员工股东利用EVA制定更好地联系鼓励、本钱和风险等要素的奖励鼓励机制59绩效奖金EVA表现局部绩效奖金个人业绩局部根据EVA表现浮动基本工资固定奖金根据个人业绩考核结果浮动EVA

41、鼓励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和奉献可以非常高根据职务、技能、资历设定与同行比照应据竞争力EVA奖励鼓励机制的组成60EVA资金计划目标奖金负奖金库正奖金库目标业绩表现额外的EVA改善结果超出目标的奖励局部,一局部当年即发放给管理者、员工,一局部放入企业奖金库以后发放EVA奖金鼓励机制创造一个模拟的股东奖励模式61奖金EVA改善EVA目标奖金目标EVA（基准EVA+目标EVA改善）目标奖金为零2倍目标奖金EVA奖金库14EVA区间3EVA区间32EVA鼓励模型（图示）62运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 2

42、0 30 40业绩变动业绩变动业务 A业务 B业务A: 市场风险高,行业波动大业务B: 市场相对稳定对于管理者和投资者来讲,业务B中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化,通过对这一点的认知,“EVA区间对不同业务的业绩进行了标准化处理。业绩衡量业绩衡量63EVA鼓励模型的几个主要参数业绩标准：目标EVA改善 决定了商业方案实现的困难程度,也和股东的期望回报相符薪酬标准：目标奖金 决定了鼓励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。风险：EVA区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性。持续性：EVA奖金库 保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长,同时也鼓励了

43、管理者的长期行为。64EVA驱动杠杆变化对奖金的影响举例驱动杠杆EVAEVA变化率EVA奖金EVA奖金变化率销售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741,486.25 50.67%销售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67%生产成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14%生产成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14%销售成本提高10% 44,334,692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24%销售成本

44、降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24%存货水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14 -0.41%存货水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41%应收款项提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13%应收款项降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13%固定资产提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53%固定资产降低10% 65,088

45、,491.55 8.11% 1,185,095.042.53%假设依赖于公司整体EVA和定性评价指标局部的奖金一定,只是华南事业部的驱动杠杆在发生变化65沟通材料包括以下四个局部 EVA价值管理体系回忆 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬鼓励 EVA应用案例介绍66 宝钢的EVA价值管理：工程背景随着中国经济改革,尤其是国企改革在总体上的不断深入,宝钢的企业运行的外部经济环境、政策环境都发生了重要的变化：宝钢作为追求经济利益,而不是追求单纯的就业、产量、产品先进性、或税收奉献的现代企业的定位得到了广泛的认同。尤其是随着宝钢股份的上市,中国参加WTO,宝钢股份坚决了其追求价值创造,最大限度创造股东财富,