成就出色主管的七项基本技能(8月13日第四课)ppt课件

1、成就出色主管的七项技艺山东金孚隆股份张海华2021年8月8日.课程大纲指点主管如何做好各项管理任务教会主管如何博得下属员工的拥护和上级指点的赏识引见主管应该具备的根本素质和各项管理技艺更快更好地提高企业竞争力主管的自我认知和应该具备的素质对企业文化的识别与对团队的启动和管理主管在任务中必需掌握的七大技巧.自我认知一新任主管常犯的六个错误： 1、试图立刻便用他们的权威 2、试图本人控制每一件事 3、试图改动部门中的每件事 4、偏袒老朋友 5、试图表现出“我还是我 6、过于留意上级要求，而忽略员工的需求.自我认知二主管需求问上级的七个问题：1、您如何定义本部门的主要义务？2、您以为我应该优先思索哪

2、些问题？3、您想从我这里得到什么信息？4、您什么时候要这些信息？5、我们任务中最主要的时间限制有哪些？6、您对本部门目前的表现能否称心？7、有哪些方面需求提高？.自我认知三了解上级对主管的十点要求：1、了解上级 2、执行任务3、准确汇报 4、积极协作5、及时化解 6、鼓舞士气7、全面了解 8、擅长培训9、用心栽培 10、勇于承当.自我认知四公平待人对人尊重发扬所长了解苦衷.主管的根底任务1、是一个规划者2、是一个运营者3、是一个沟通者 向上 方案 总结 建议等 横向 业务进度 配合方式 任务工程 向下 职能 流程 规范 目的 建议等.应该具备的素质1、过人的忍受力2、坚强的意志3、擅长抓住时机

3、4、冒险精神5、豁达大度6、充溢自信7、富有责任感8、坦诚率真9、观感敏锐.如何做一名出色的主管组织好本人角色认知时间管理自我认知组织好员工目的管理绩效管理人员管理团队管理方案管理在职辅导处理问题授权绩效评价鼓励沟通员工职业生涯规划建立有效任务网络.主管最需扮演的三大角色(一) 信息沟通角色：及时将上级指令传到达下级,变为员工的行动。迅速将市场信息及员工情况反响到上级,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。.主管最需扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被指点者,完成上级指令,在下级面前是指点者,下达指令并对结果担任。在同级面前,协作者的角色。

4、在顾客面前是公司笼统的代表,代表公司履行各项职责。.主管最需扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达义务转化为部门目的,并有效处理目的实施中的问题.协助处理员工目的实施中遇到的问题.要擅长发现未来的问题,并将问题转化为时机,作为制定规划的根据.角色的六大变化1、从做业务到做管理2、从野牛型到雁群型3、从个性化到组织化4、从守成到变革5、从指挥到授权6、从个人目的到团队目的.主管的三大才干1、专业才干:2、决策才干:3、沟通才干:.主管任务现状调查喜欢抓业务任务责任心强，习惯依托个人努力去完成义务事无巨细，不擅长授权虽有任务目的，但缺乏目的控制不擅长、不习惯做方案救火景象普遍未经过系统的管理技艺

5、培训不擅长建立有效的任务网络、任务团队以为对人的管理是人事部门的事不擅长培训、开展鼓励等人员管理任务.未来角色转换1、专才 通才2、 依托努力 依托团队建立任务网络， 利用他人的手去实现组织目的。3、善做详细业务任务 做管理、指点工 作,反之花较少的时间做详细业务任务。4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。.任务风格与自我管理1、认知自我，自我控制，开展优势，抑制缺陷，调理本人的任务风格，力求最大的任务绩效。2、认识本人与他人的任务风格，便于相互了解，相互协作。 发明调和的任务气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解员工的任务风格，便于任务安排，把适宜的人放到适宜岗位。4、便于柜组人员

6、组合搭配、优化。.任务关系的建立老板个人顾客同样部门同样级别的同事不同部门的不同级别的同事下属供应商我们每个人在任务中主要有6种人际关系需求我们思索.授权授权是主管走向胜利的分身术管理是经过他人完成任务的艺术.不授权的能够缘由担忧下属做不好本人做比较快担忧授权后本人扮演的角色降低担忧下属做的比本人好担忧授权后无法掌握任务进展的情况.授权的原那么职责和权益相符授权要完好授权要有层次给予适当的协助员工参与授权防止逆授权授权要有控制.授权的意义提高员工的客观能动性本人消费力可得到延伸员工可得到开展时机对员工的鼓励和信任可提高员工的责任心可到达优势互补可使柜组气氛调和.授权中存在的问题一简单放权1、一

7、放就乱，严重失控2、自作主张3、多思索本部门利益4、政出多门，无一致战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范.授权中存在的问题二直接控制1、一统即死，效率不高2、员工无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、主管本身忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场.可以授权的任务日常任务及需求专业技术型任务搜集现实与数据某些特定领域中的决议监管某项任务时本身预备报告时.不可授权的任务下达目的人事问题如鼓励、坚持士气处理部门间的冲突开展及培育部下义务的最终职责维护纪律和制度.授权的流程下达目的选择授权对象督导检查下达授权结果评价员工任务NO.授权过程中的要点一义务目的:阐明义务内容、

8、细节、完成期限及所需资源。阐明他所期望的成果。允许员工自行决议如何完成这项义务的方法。确定员工已了解义务要求。.授权过程中的要点二进度监视：在员工进展义务中，不做任何干涉。假设他赞同员工所设定的成果目的，那么应鼓励员工按照他们本人的方法去进展义务。坚持警惕，留意能够出错的迹象，但应能容忍一些细微的错误。随时预备提供应员工建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与任务细节坚持间隔。.授权过程中的要点三 义务终了时，要检讨能否已达成预期成果。假设是，应给予适当的赞赏，一定他们的努力。假设未能达成预期成果，那么应检讨。 他应确使每一个有关的成员都能从阅历中学到教训。千万不要在他的上级、同事及众人面前指摘他的员

9、工。.授权时应该留意的问题将不好 的任务授权给员工员工有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用本人的观念去引导员工喜欢事必躬亲防止对员工的任务过程进展批判.冲突管理技巧 冲突无处不在，在部门管理中，能否妥善地处置员工冲突，是检验一个主管才干和程度的重要标志。冲突产生的缘由：1、出现不公平的景象2、对同一问题认识的偏颇3、员工位置的变化4、员工之间萌生不信任感5、柜组变革中产生的问题.旧同事的刁难缘由：原来是“难兄难弟，此时他“雀飞枝头变凤凰，心里有点酸！曾经是竞争对手，如今成了他的下级，“心中不甘啊！“我天生抗上，他升迁了，就要和他划清界限，不想沾他的光。他应该用什么战略对待？.吊儿郎当的“老油条情况：大错不犯，小错不断；“我朝中有人！任务上有点绝招；反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：先礼后兵；调离；让他分开。.不协作的“刺儿头“刺儿头：个性鲜明、桀骜不驯、难以掌控、喜欢按照本人的方式行事，不顾团队协作。对策：1、以其人之道还治其人之身：2、感化