陈春花万字长文：向未来求知,你需要全新领导力(7)

1、陈春花万字长文：向未来求知，你需要全新领导力引言未来领导力从美感度开始，然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。 我告诉各位，“未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要 具备的J“企业的人力资源，最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力 到创造力不是指领导者，是指所有的组织成员，所以这一轮的领导力建设 跟以往不一样，新的领导力建设是要普惠的，就是所有成员都需要具备领 导力J1、人类开启向未来求知今天对于HR的要求，跟以前完全不一样。我们之前，找到胜任的员工 基本上就是完成任务。但是今天，企业遇到的最大的挑战是不断地应对不 确定性，所以你会发现，今天我们不能只讨论他的胜任能力，而是要

2、讨论 创造力。这个变化就对人力资源提要求：你有没有能力让优秀的员工进来之后 更加优秀、持续地优秀？因为只有这样，才可以帮助到企业不断地成长。我们之前，在讨论战略的时候，最关心的是战略业务模型的设计，但 是我们今天在讨论战略的时候最关心的是什么？有没有人能够执行这个战 略！换个角度说，今天设计战略并不是一个难的事情，最难的事情就是如 何去高效执行战略。所以调过来看，这个要求其实就给了人力资源。人力 知识系统，这个知识系统让组织变成是拥有系统知识的组织。那么一个组织拥有系统知识的时候要具备什么？第一个是全公司欣赏系统，不是欣赏能人、不是欣赏强者，而是欣赏 整个系统。我现在很担忧，你们做人力资源的时

3、候，业绩高的员工总是被 明确地标志出来，但是如果你不断地推崇明确地标志出来的业绩高的员工, 有时候会伤害系统的。真正日本把质量做好的不是哪一个人质量非常厉害, 而是全系统每个人都有质量的习惯，所以第一个就是要学会对系统欣赏。第二个是所有人都要懂得跟变动相关的知识，不是一个人懂，是所有 人都得懂。第三个就是整个公司要有知识理论。第四个就是要有人类的心理认同，就是你的企业必须要有人文精神。他认为这四个就叫系统知识。你们可以检查一下你们是不是具备。如 果我们讲开放性，这是第二个条件。怎样训练跨界合作？就像腾讯，以资本开始展开跨界，接着下来像腾 讯大学一样，以知识去做赋能，把边界翻开。然后接下来再回到

4、市场去做 业绩的跨界合作，那整个跨界体系就完成了，当资本、能力、知识和业务 模型组合起来，就可以了。最后一个形成开放度的局部就叫协同共生。我在2018年专门写了一本 书叫共生：未来企业组织进化路径。这本书告诉大家，我们今天其实是 没有方法独立存在的，一定是要在一个共生的业态当中。在这个共生的业 态当中，可以真正地组合起来，去创造比个体更强大的能力和水平。5、内定力，不确定的环境，确定的是自己今天在一个完全不确定的环境当中，我说过一句话，不确定的是环境, 确定的是自己。人类之所以能够在这个大千世界当中作为一个物种存活到 今天，是因为人类有一些自己很确定的东西，然后让自己的生存空间能够 持续，并且

5、不断地稳定下来。那么这种确定的稳定性，还有一个好处就是让你真的去理解世界。我 们所有迷茫的人是没有方法知道世界的，所有焦虑和忧郁的人也没有方法 知道世界。有些人问我你觉得哪些人更有希望？我说，比拟简单的比 较有希望，想得太多其实没什么希望。我们一定要有自己非常稳定的东西, 才让我们可以好好地感知世界。那这个稳定的东西怎么来？我们要有三样东西。第一，你一定要有相信的力量。1989年可以基于互联网来做工作的人，只有4万多人。2018年基于互 联网工作和学习的人有多少人？突破40亿大关。这个世界人口的成长数只 花了 20年，甚至只有最近的10年，而全人类人口数我们花了几千年。这也是为什么我今天要告诉

6、你，你一定要有能力去从未知世界找到机 会，就是因为创造需求变成主要的方法。所以你要有能力去相信，这个是 非常关键的。你要有敬畏和恭敬。当一个人敬畏心和恭敬心不够的时候， 是没有方法具有相信的力量的。比方说你相信人在宇宙中是渺小的，你就 会确信宇宙有更大的空间是我不知的，我就要认真地去了解它，这就是你 的敬畏跟相信之间的关系。第二，一定要有长期主义。因为我们所有的内定力，都来源于你把终 极的问题想清楚。这就是为什么哲学家活的命都比拟长，就是因为他很早 就讨论最终问题是什么，这个就是长期主义。长期主义里面很重要的是什 么？就是你愿不愿意把爱、信任和承诺融入到美好当中。第三，内定力最后一个表现是什么

7、？就是坚持心。有人问我，你给年 轻人最大的建议是什么？我说就是要有耐心。别的我不能给意见了，因 为年轻人的学习力很强、创新力很强，他们知道的东西多，最重要的是长 得也好看，这些我都不能给大家意见，我唯有一个地方能给你意见，就是 你要有耐心。没有耐心的年轻人是不可能成长起来，这是内定力。6、同理心，坦诚与倾听真的不容易所有的商业都该回到生活，我用的词就是生意就是生活的意义。一 门好的生意，一定是为生活赋予了意义的。同理心的概念是什么？就是你能不能站在别人的角度去建立信任。只 有真正站在别人的角度，你才可以真正得到信任、真正地实现绩效。我们该怎么样训练同理心？第一个，你一定要尊重别人跟你不同，当你

8、能够真正尊重别人不同的 时候，你就可以有同理心了，尤其是现在对新生代的员工，多元、个性成 为主要特点，尊重差异就更重要了。第二个就是倾听和坦诚。有一个神学院招学生的故事，大家都知道神学院招学生要求是什么？ 就是倾听、呼唤、体恤和悲悯众生。这个神学院最后一道入学考试题是所有人都没想到的。因为前面已经 考了很多人，最后筛出四五百人，这四五百人已经是立志献身神学，而且 是被选出来的极为优秀的、坚定的。神学院安排入选者下午去听大主教上 一次课，这次课上完之后就决定录取结果。就在他们上礼堂的路上，安排 了 一个非常凄惨的人坐在那大声地讲我非常痛，救救我啊。结果400多 人没有一个人停留下来，大家目的就是

9、一定要听到大主教的传播，结果400 人都没有录。这意味着什么？如果你不会真正地坦诚和倾听，只有一个很强的目的 是献身上帝、献身神，那么，你就不知道真正的献身是倾听众生。我当时 看这个案例时是很震动的，倾听没有我们想象的那么容易，所以你的同理 心没有你想象的那么高，你一定要认真对待这件事情。第三个就是放弃个人偏好。这个更难，我们很多人认为自己是有同理 心的，但实际上我们很多偏好是放不掉的。当你不能放弃个人偏好的时候, 其实同理心就不会高。7、思辨力，思辨的目的是整体利益最大化思辨力就是讲你可不可以驾驭矛盾？既可以坚持立场，同时又能包容 别人的观点，最后还能通过合理的、科学的推理和结论，不会人云亦

10、云地 达成共识，这个就是思辨力。思辨力的要求其实是很高的。第一个就是你能不能找到真的问题。其实在日常管理当中浪费时间的 很多原因，就是因为我们为那些不是真问题的问题浪费时间。比方说你们 常常在意员工高兴不高兴，其实员工高兴与不高兴跟绩效是没有直接关系 的，研究说明，满意度跟绩效不直接相关。如果你希望整个公司是创新和 打破原有习惯的，你就不能让员工有高满意度。所以我们在整个思辨力当 中，最重要的是找到真的问题。某种意义上说，找到问题的能力比解决问 题的能力还重要，其实很多人在管理能力上弱，就跟思辨力弱有关系，真 问题没找出来就会常常陷入到虚假繁忙之中。第二个是跨界合作、知识赋能，要有共同语境。共

11、同的语境就是我们 要不断地得到训练，一方面就是怎么表达、怎么跟人家沟通，另一方面就 是在跟别人沟通的时候，是不是用科学的方法？论证和推理的过程都是合 理的，这叫表达与科学方法论证去对话，而不是比谁的声音大、谁比拟赖 皮或者谁不讲道理底线。第三个是把复杂的问题简单化。这个是最难的，在复杂的问题当中找 到简单化，能够让大家真正地去解决。邓小平拥有非常强的领导力，我们来看，我们中国文革之后变得 非常复杂、非常困难，但是他很聪明地做了一件事情，就用了一个概念就 解决了我们这么大的难题，那个概念就叫改革开放。然后他再给你一个 可触摸的样板深圳速度，你就会发现改革开放是可触摸的、可执行的， 不用纠结、不管

12、黑猫白猫，我们做就好了。这就叫概念化。后来香港、澳 门回归，一百年这么复杂的殖民的概念，他又用一个词解决掉，叫一国 两制，全解决了。所以这就是我需要大家记住的，更高的领导力就取决于你的概念化的 能力，你能不能用一个概念把所有复杂性解决掉。第四个是平衡冲突和对立。思辨不是证明谁对谁错，思辨的目的是整 体利益最大化。我本人是比拟喜欢冲突管理这个定义的，这是一个女管理 学家福列特在90年代初期就提出来的。我们为什么要平衡冲突和对立？大 家记住，没有对立和冲突，企业就不会有活力，所以冲突是活力的来源。 如果你内部没有竞争也不会有活力，我们最重要的是要把它管理好，不能 把它变成破坏力，所以我们需要大家懂

13、一个能力，这个叫平衡冲突和对立。只有平衡了这个局部，最后得到的实际上是利益的整合。未来领导力从美感度开始，然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。 我告诉各位，未来领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要 具备的。企业的人力资源，最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力到 创造力不是指领导者，是指所有的组织成员，所以这一轮的领导力建设跟 以往不一样，新的领导力建设是要普惠的，就是所有成员都需要具备领导 力。资源比以往的人力资源有两个最大的不同，第一就是如何从胜任力转向创 造力，第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率。人力资源正面临 着一个巨大的转型，要求非常高。今天几乎所有人、所有

14、组织遇到的最大的挑战，其实是整个动乱的外 部环境，我们的不安更大一块不是因为知道的少，而是因为知道的多。当 知道越多的时候，就会变得更加焦虑，我们的员工跟我们自己都要回答， 该怎样面对这些东西？我们常常会说要不要向过去学习？是不是有成功的标杆可以帮助我 们？或者说有没有一些好的经验可以帮助我们？我甚至在课程当中常常被 学生问到：I老师，你能不能给我几招？这样的思维方式都错了，因为我们今天遇到的所有问题，大局部都是 之前没有发生过的。如果用过去的标杆来面对未发生的问题，我们其实解 决不掉任何难题，就是说用推不出未知。在业务中我们常常说要满足顾客需求，但是你有没有发现，互联网技 术带来的最大挑战，

15、今天全部是创造需求、唤醒需求，而不是去满足需求, 因为普通消费者并不知道这个需求。比方说，以前只能用手机来打 ，从来不知道手机现在可以变成如 此一个智能终端，手机自己把我们的需求给创造出来的。之前，我从来没 有想过同时有10万人在听我上课。因为腾讯创造了一个微信，我就可以在 微信上一次课，这次课就有10万人听。上完这个课之后，我问其中的人， 他们说，老师，你讲得特别好，我们觉得非常有感情。我那时候才发现 原来自己还有另外一个能力。所以从这个意义上来讲，今天要求人力资源要有能力让员工不断地创造知识、以未知求得未知。我之前看马丁雅克，这是一个特别热爱中国的国外学者，他写了很 多书来介绍中国，其中有

16、一本书叫做当中国统治世界，这本书里面他说, 中国跟日本、美国都完全不一样，最大的不一样就是它所有的改革开放 都是向历史学习。这是一个很有意思的评价。日本明治维新是彻底地向西 学习，他说中国没有彻底向西学习，我们更多的还是回看历史去学习。我们今天遇到的最大挑战就是你得向未来求知了，你不能向历史去学 To今天的人力资源肩负着整个组织能不能向未来求知的转变，我们该怎 么办？我在过去六年来的研究中，非常关注怎么去让所有的管理者具备一种 新的能力，而这个新的能力我用了一个词，这个词叫做未来领导力。讨 论未来领导力，就是回答怎么能够让整个组织系统更高效率地完成战略， 并直接转成绩效。2、未来领导力的五维模

17、型未来领导力到底涵盖什么，它跟传统的领导力又有什么区别？让我们 先从传统领导职能看起。传统的领导具备三个巨大的职能。第一个，你能描述愿景，而且能够传播愿景，实现愿景。为什么领导 一定要描述愿景？是因为领导最重要的功能是要有人跟随。领导的定义 就是让人们去做你要去做的事情。所以我常常上课时跟别人开玩笑，全世 界最有领导力的人是谁？是那个不会说话的婴儿。你好好想想，这个不说 话的婴儿他要做的任何事情，所有人都得做。所以我常说领导的天赋是天 生的。那领导力是什么？其实是后天你自己训练出来的。领导的天赋你天 生就有，但是你后天不刻意地去训练和培养自己的话，你这个天赋就会慢 慢地消失了，领导力反而是后天

18、习得的。传统的领导第二个职能，就是一定要建立信任和鼓励追随。如果不能 建立信任和鼓励追随的时候，就没有方法集合大家真正地去实现这个愿景。 所以我们人力资源体系当中一直都要回答一个问题，就是如何激励员工愿 意去实现公司的更大愿景？如果不能完成建立信任和激励追随这个功能的 时候，企业愿景是无法实现的。传统的领导第三个职能，就是领导本人一定要有追求，叫做个人努力。 如果你没有更大的欲望和追求的时候，大家记住，跟随你的人就可能没有 未来。还需要培养团队，做授权合作才行。但是今天的难题在于说我们确定了这三样东西之后还不够，要往上加 东西了。不够的原因是什么？原因在于在一个完全不确定的时间，我们完 全是向

19、未知求未来，求知的这个过程，你就会发现更多人期待有领导可以 追随。当更多人处在迷茫和波动之中，他希望有人明确地指引方向。如果你们学过战争论就会知道，在战争当中真正的领袖是什么？就是 在一片黑茫茫之中能发出微弱的光，坚定地指引方向。这个就是战争论当 中对于领袖的要求。所以我告诉大家，越是不确定的时候，越是一片黑茫 茫，那领导者必须发出这个光来。怎么能发出这个光？我们就要求，今天的领导除了具备前三个功能之 外，还需要具备以下能力：领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势。你看到的不仅是挑战、冲击和被颠覆，而且是更能主动地看到未来的新机会在哪。这就要求你有 能力，不断地解读不同市场的趋势，驾驭技术带来

20、的无限可能性；你还要 有能力不断地去识别和判断，这些不确定性我们该怎么样面对？还有一个更重要的是，你能不能把那些高潜力的未来领导者找出来， 有没有能力跟新生代员工去有效沟通。我没有用80后、90后、00后分代, 我统用了一个词叫新生代。我们告诉各位说，年龄并不是代际的原因， 价值观才是代际的原因。所以不要认为四五十岁就是老一代，90后就比拟 年轻。对于整个组织成员来说，今天更需要领导，原因就在于新生代遇到 难题自己想不通就需要领导想通，让他坚定地追随，毫不犹豫、没有迷茫、 非常快乐，这就是我们要做的。在这样的背景下，我把未来领导力模型提出来。未来的领导力最 大的特点是什么？你会发现完全变了。我

21、们希望领导者有魅力，这是我们 以前很多人希望的，所以你就会发现长得好看的领导是天生有好处的。魅 力是构成领导力的其中一个要素。但是今天对于领导的魅力更多不来源于 外貌，而是来源于领袖的气质。什么叫领袖的气质？就是你愿不愿意相信别人、愿不愿意激励别人、 愿不愿意跟别人在一起。就像当年拿破仑失败的时候，有人问他说滑铁 卢战役为什么你会失败？他只讲了一句话，他说我已经很久没跟士兵 一起喝汤了。我会从能力维度去解释未来领导力,也就是说实际上有五种能力， 训练这些能力出来的时候，就会有领袖的气质，包含非常明确的价值选择、 笃定的前行、开放又融合，同时又自律和感受生活，更重要的是充满创意 又脚踏实地。这五

22、个维度比拟巧的是它们的英文词第一个字母合起来，刚好巧合就 是密码这个词。我希望各位能好好理解它，当你能理解它的时候，朝 这个方向训练自己、训练团队、训练员工，各位你就有能力去面向未来创 造价值。下面我就展开这五个维度跟大家解释。3、美感度，看不见的竞争力能够把千差万别形成共识的，只有美。美是可以跨越时代的、跨越空 间、跨越距离的。如果你回看过去几百年来的商业活动，纵观人类历史长 河，从商业逻辑来看，能够超越几千年、几百年的商业文明真正存活下来 的、一直保有竞争力的产品，一定是非常美的。蒋勋有本书叫做美是看不见的竞争力，里面讲了一个小小的故事。他说他去看远古的博物馆，看到了一个八千年前的木雕，就

23、是一个少 女在闻花香，他觉得那个木雕非常美。然后他来到北京，结果他也看到了 同样的场景，一个少女在闻一朵花香，他那一瞬间觉得非常的美。然后他 脑袋当中就想象，八千年的那个木雕，他说其实少女闻花香的美穿越了八 千年，穿越了千万里的距离，得到的内心共鸣的一瞬间是完全一致的。他 说这就叫美。没有一个竞争力可以横穿八千年、跨越千万里，但这一瞬间就打动你, 这就是美一一美是看不见的竞争力。很多创意其实都是源于美。我们能不能在美感度上训练自己？我就告 诉各位，其实有三个维度的。美感第一个维度是审美。现在所有的办公空间都是非常强调意境和气氛的，那他为什么要强调这个？ 一个脏乱差的办公环境，绝对培养不出行 业

24、的领袖。审美就是对客观事物的美感和好感，你是不是有能力去细致感 受、去体会？今天我们太忙了，只要发现一点点、一瞬间的愉悦感，美就 会呈现出来。美本身就是和快乐和善良组合在一起的，当真、善、美三者 组合起来就构成人格的完整。如果一个人只求真、不懂善、不懂美，他的 人格是缺失的。如果这个人美与善做到了，但是对真的东西不据理力争的 话，人格也是缺失的。怀特海讲过人的思维训练的三阶段，第一个阶段就叫充满浪漫的想象 力。第二个阶段就是精确的知识训练，就是求真。第三个训练是把浪漫 的想象和精准的知识训练综合运用到现实当中。美感的第二个维度是创意。创意是什么？我们所有的创意其实都在克 服自己的弱点。如果你能

25、把人类自己的弱点克服出来的话，人类就会有属 于自己的成长空间。所以乔布斯说，其实技术和产品之间就是在弥补缺陷的。他一直告诉 大家说，对于技术研发人员应该先到顾客端去感受再回到技术端。他要求 你是反过来的。当你就知道缺憾和遗憾是什么，然后你去弥补它，你的创 意就会出来了。iPhone之所以能够风行，原因是他发现全世界能够用键盘的人只有大 概25%,不会用键盘的人其实是有70%多的，所以他就立足解决这个遗憾的 问题，他才出了一个手机是不用键盘的。我们习惯了输入法全部用键盘，而他决定转换一个方式来解决这个遗 憾，iPhone的出现就是从不用键盘开始。我们就会看到整个应用就完全展 开。我们需要大家理解

26、，创意并不是灵机一动，创意更大的程度上是有没 有能力去克服弱点、去真正知道人们的需求在哪里。我常常到这个地方的 时候，会想起一个牙膏的故事。当时的高露洁牙膏就跟大家说，谁能给我一个营销方案，让我的销售 额提升5096。然后全世界有37000多个专业人士，各种各样的人，因为奖金非常高, 就提供方案给他。有做市场分析的、有做营销方案的、有做4P理论的，各 种各样规划，最后他只采用了一个员工的方案，这个员工还是他们公司的 一个女员工。方案只有一句话，把牙膏的管口放大一倍。因为早上挤牙膏，原来挤 这么多，管口放大一倍，同样的力量就挤出翻一倍来，然后你一个月本来 用一支牙膏现在你用两支，所以销量翻一倍。当前期专利不公开的时候，就是他的管口是最大的，所以马上销量就 提起来。为什么她能有创意？就是这个员工知道弱点是什么，知道需求是 什么。美的第三个维度是更重要的，美来源于什么？来源于对人的爱，我称 之