上海助理人力资源管理师考试三级培训课程—规划

1、人力资源(三级)职业资格考证(kozhng)人 力 资 源 规 划 杨 培 健 2011 - 01共一百一十二页 我们是否有这样(zhyng)的困惑 ？我们(w men)发展太快了，人才引进总是应急，而仓促的招聘又使新进人员的能力与企业的要求错位，导致流失率增加；我们HR管理的各模块没有统一的方向，短期行为多，工作较茫然，缺少前瞻性、方向感；各部门总想总觉得人力资源管理是在企业内打杂的，对企业好象无多大价值，不能起到战略支持作用；要求增加人，老总又不想这样做，我们很难开展工作；公司的人力资源开支年年超预算，成本不断增加，这么办？共一百一十二页 圣人(shngrn)言 孔 子 曰： “凡事预则立

2、，不立则废”共一百一十二页 案例：人力资源管理如何满足(mnz)企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理(jngl)会议上，销售经理(jngl)说： “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度

3、增加，项目成本也将增加。”共一百一十二页 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工? 这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要? 是否需要对现有人员进行进一步培训(pixn)? 是否需要从企业外部招募人员? 能否招募到企业需要的人员? 何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工? 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法? 等等。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组

4、织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。 什么(shn me)是人力资源规划共一百一十二页课 程 结 构 一、组织理论与组织设计(shj)二、工作分析三、人力资源信息系统 e-HR四、人力资源规划的制定和实施五、人力资源成本共一百一十二页第一章 组织理论(lln)与组织设计共一百一十二页 什么(shn me)是组织？什么是组织(zzh)？ 名词 ? 动词 ?著名学者的不同观点：巴纳德穆尼孔茨 p3共一百一十二页工业革命时代对组织(zzh)的定义、观点定义：1、有特定目标2、有分工与协作3、有不同层次的权利(qunl)和义务责任观点：1、把组织中的人当机器2、忽

5、视组织与社会的联系3、认为是封闭的系统4、对人的心理、复杂性缺少考虑共一百一十二页 现代(xindi)的组织定义：组织是一个具生命力、开放的社会技术系统 四层意思：具生命周期 百年公司(n s)并不普遍是个开放系统 与环境的联系属社会技术系统 有实在的关系和内容是个整和系统 内外部要素和影响共一百一十二页 古典(gdin)组织理论 p4 - p6美国 泰勒 科学管理理论 研究劳动分工 提高生产率 管理组织工作法国 法约尔 “计划、组织、指挥、协调、控制 ” 14条组织管理原则德国 韦伯 1910年创立“理想的行政组织体系” 特征(tzhng)：6方面英国 厄威克 8项原则共一百一十二页现代(x

6、indi)组织理论 p6 - p7 理论(lln)起源： 二次大战后 派系繁多 代表人物 其特点： 采用系统理论 重视人际关系 注重激励共一百一十二页现代(xindi)学派的代表人物行为科学学派 社会系统(xtng)学派 巴纳德经验主义学派 德鲁克新组织结构学派 明茨伯格系统管理论权变管理论学习型组织 特征：7点 p10共一百一十二页 组织(zzh)设计 什么是职能？p14 即组织必须具备的功能(gngnng)，也叫管理职能 或组织职能 共一百一十二页组织(zzh)设计1、职能设计(shj) p14 职能分析 总体要求 职能分解 细分落实 职能整理 分析改进共一百一十二页组织(zzh)设计2、

7、层次设计 四步骤 p15 图示A、纵向职能分工 确定基本层次B、推算管理(gunl)层次C、效率要求D、局部调整共一百一十二页组织(zzh)设计3、幅度设计即一个管理人员能有效领导和控制下级(xij)人员数管理幅度受多种因素影响 幅度与层次呈反比 !共一百一十二页组织(zzh)设计组织(zzh)设计的10原则 p17共一百一十二页组织(zzh)设计组织(zzh)设计的程序 3步 p18 注意组织文化的影响1、职务设计与分析2、部门划分3、结构形成共一百一十二页常见的组织(zzh)结构直线制结构(jigu)直线职能制结构事业部制结构矩阵式制结构子公司和分公司共一百一十二页直线(zhxin)制结构

8、最简单的集权式组织结构形式，又称军队(jndu)式结构；其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能结构，自上而下形同直线。共一百一十二页直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按照垂直系统建立，不设立(shl)专门的职能机构。厂长作业组长作业组长作业组长员工员工员工共一百一十二页直线职能(zhnng)制结构是一种(y zhn)集权和分权相结合的组织结构形式；它在保留直线制同一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法；共一百一十二页直线(zhxin)职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式

9、。总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组共一百一十二页职能(zhnng)制结构的特点优势1.鼓励部门内规模经济2.能保证统一指挥3.弥补领导人员在专业知识上的不足，并促进其 技能提高 4. 效率高，促进组织实现职能目标5. 在小到中型规模下最优6. 一种(y zhn)或少数几种产品时最优共一百一十二页职能(zhnng)制结构的特点劣势1.对外界环境(hunjng)变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限共一百一十二页事业部制也称分权制结构，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，按产品、

10、地区和顾客等标志将企业分为若干(rugn)相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部拥有较大的经营自主权。公司总经理职能部门职能部门事业部A研发制造销售事业部B研发制造销售事业部C研发制造销售共一百一十二页事业部结构(jigu)的特点优势1.适应不稳定(wndng)环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.有利于提高事业部主管的积极性4.高度专业化使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权共一百一十二页事业部结构(jigu)的特点劣势1.失去了职能部门内部(nib)的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调，忽略整体利益3.机构重叠，管

11、理人员膨胀4.产品线间的整合与标准化变得困难共一百一十二页矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目(xingm)小组系列组成，具有双道命令系统。总经理项目A项目B项目C职能部门1职能部门1职能部门1职能部门1共一百一十二页矩阵式结构(jigu)的特点优势1.加强了协作、沟通2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织(zzh)中效果最佳共一百一十二页矩阵式结构(jigu)的特点劣势1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面(qu

12、nmin)的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.来自于环境的双重压力以维持权力平衡共一百一十二页子公司和分公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业；分公司母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济(jngj)上均无独立性，不是独立的法人企业。共一百一十二页 分公司与总公司 子公司与母公司比较项目分总公司子/母公司法律/经济上独立性 没有独立性分别独立是否具备法人资格不具备具备名称/章程/董事会没有有债务处理资不抵债时总公司需要对分公司的债务偿还由子公司承担有限责任共一百一十二页协作成员企业层参股成员企业层控股成员企业层核心企业核心企业控股关系参股关系单个企业集团结构图

13、企业(qy)集团共一百一十二页组织结构类型特 点优 点缺 点直线制按垂直系统建立，不设专门职能机构结构简单、责权明确、内部容易协调、效率比较高缺乏专业化分工，经营管理依赖少数人，对企业领导人要求高直线职能制厂长经理统一指挥与职能部门参谋指导相结合。厂长经理对业务和职能部门进行垂直式领导，职能部门没有指挥权既保证统一指挥，又能发挥各部门的积极性部门协作与协调的工作量较大，从而可能造成领导无暇处理重大问题事业部制分权制的表现。集中决策，分散经营。总部只管大事，各项目单位有较大自主权高度专业化，权力下放，总部通过利润指标进行控制，各部门权责明确，独立性强容易造成管理机构臃肿，各单位忽视整体利益矩阵制

14、职能部门与项目小组双重命令系统企业横向与纵向联系好，能及时沟通；不增加人员和机构，组建方便；综合管理与专业管理结合组织关系比较复杂共一百一十二页对企业部门的划分及其结构(jigu)模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用共一百一十二页 组织(zzh)诊断为什么要组织诊断(zhndun)？ 什么是组织诊断(zhndun)？一、组织调查的四步骤：计划、收集、分析、解决方案 二、组织分析： 职能分析/决策分析 关系分析/运行分析 共一百一十二页 组织结构检验(jinyn)的标准效能(xionng) = 实际产出 / 预期产出

15、效率 = 实际产出 /实际投入共一百一十二页 第二章 工 作 分 析共一百一十二页学 习 提 纲问题：什么是工作分析？ 为什么进行工作分析？ 何时进行工作分析？ 由谁进行工作分析？ 怎样进行工作分析？ 如何(rh)撰写工作说明书？ 工作分析的应用 共一百一十二页工作(gngzu)分析职位（岗位）是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能(jnng)、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。P28概念与术语 ：行为、任务、责任、职责、工作义务共一百一十二页工作分析(fnx)要回答的问题员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里(n l

16、i)完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？共一百一十二页工作分析(fnx)的作用 p29帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础 如招聘选拔(xunb)/按劳分配 编制劳动计划/提高劳动效率共一百一十二页任务(rn wu)权限(qunxin)责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响共一百一十二页工作(gngzu)分析的时机新组织建立时新工作出现(chxin)时新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时共一百一十二页工

17、作(gngzu)分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员(zhunyun)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员共一百一十二页改进岗位设计(shj)（工作再设计(shj)）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素；采用包干负责制；用多项操作代替单项操作。纵向扩大将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标(mbio)、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量。共一百一十二页改进岗位设计(shj)（工作再设计）岗位工作扩大化与丰富化

18、2.工作丰富化在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位工作更加多样化、充实化，消除因从事单调(dndio)工作而产生的枯燥厌倦感工作丰富化应当考虑5个主要因素：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重信息的沟通与反馈。 工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内心、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得更加丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。共一百一十二页改进岗位(gng wi)设计（工作再设计）岗位工作的满负荷这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求(yoqi

19、)岗位的工时制度劳动环境的优化共一百一十二页工作分析(fnx)的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息（岗位调查(dio ch)）步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范共一百一十二页 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位工作(gngzu)分析的流程共一百一十二页步骤(bzhu)1：明确目标服务于人员选拔：(深度(shnd)访谈，任职资格服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的量化排序共一百一十二页步骤2：搜

20、集背景(bijng)信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他(qt)相关背景信息共一百一十二页步骤(bzhu)3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作(gngzu)分析的效率共一百一十二页步骤4：搜集工作(gngzu)信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准(biozhn)工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求共一百一十二页步骤5：审查(shnch)工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接(zhji)主管审查重点：工作的性质、工作的功能共一百一十二页步骤(bzhu)6：工作说明和规范的编写工作说明：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及

21、工作安全等方面的书面描述文件。工作规范：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景(bijng)等方面的要求的书面文件。共一百一十二页编写(binxi)职位说明书注意事项对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职(rn zh)资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系共一百一十二页编写工作(gngzu)说明书的一般内容工作标识工作综述工作联系、职责与任务工作权限绩效标准(biozhn)工作条件工作规范(有时单独列出)共一百一十二页编写(binxi)工作说明书的准则清楚明了（有区分度）指明范围(fnwi)（工作关系）专门化（标准化的词汇）简单化（易懂）共一百一十二页工作(g

22、ngzu)说明书编写要求与注意事项清楚、清晰指明范围具体与专门化简洁(jinji)注意逻辑顺序注意语言的理解性注意职责的频率共一百一十二页编写(binxi)工作规范的准则以受过训练的工作承担者为主要对象注重(zhzhng)主管人员、HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果共一百一十二页编写职位(zhwi)说明书练习请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样(znyng

23、)就可以说做得不错了？共一百一十二页工作分析(fnx)中岗位调查的常用方法面谈法书面调查(dio ch)法现场观察法现场工作日记/日志法共一百一十二页访谈法的种类(zhngli)个体访谈：结构(jigu)化、半结构(jigu)化、无结构(jigu)；一般访谈、深度访谈群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈共一百一十二页访谈法的实施(shsh)对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解(lioji)被分析的工作的主管人员进行深度访谈共一百一十二页个体访谈(fn tn)的提问举例：您所做的工作是一种(y zhn)什么样的工作？您所从事的工作有哪些基本的职责？您工作好坏的标

24、准是什么？您的工作环境有些什么特殊要求？共一百一十二页团体(tunt)焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈(fn tn)的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用共一百一十二页访谈法的优点(yudin)易于操作，能够广泛(gungfn)运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通共一百一十二页访谈法的缺点(qudin)访谈(fn tn)信息的真实性受被访谈(fn tn)者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平共一百一十二页访谈法最适用的工作(gngzu)分析类型以确定(

25、qudng)工作任务和责任为目的的工作分析共一百一十二页问卷法的种类(zhngli)结构化问卷半结构化问卷开放式问卷共一百一十二页问卷法的优点(yudin)搜集的信息便于量化处理(chl)便于进行大规模的调查，省时高效共一百一十二页问卷法的缺点(qudin)对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富(fngf)程度要差一些共一百一十二页问卷法最适用(shyng)的工作分析种类对工作进行量化排序(pi x)，并与工作报酬相联系的工作分析共一百一十二页 岗位分析调查问卷的参考范本你好！这是一份需要你认真填写的关于工作方面的问卷，希望如实回答(hud)我们所提出的问题。谢谢你的

26、合作！一、 基本情况姓名_ 年龄_ 最高学历_ 职称_岗位名称_ 本岗位工作年限_ 所在部门_本岗位人数_ 直接人数_ 上级姓名_填写日期_二、共一百一十二页一、主要任务1 任务综述（请简述本职位的最终目标和存在的理由）：2 主要工作内容(nirng)（请认真准确地列举本岗位的工作内容(nirng)）：3 日常工作任务（请描述本岗位日常工作任务）：二、主要职责4 工作接触：（本岗位的工作要求拟同其他岗位或其他部门，其他公司或机构有所接触吗？何种接触）5 监督（本岗位负有监督职责）：6 决策（请解释在完成本岗位工作过程中你所做的决策有哪些）：7 权限（请描述本岗位在人事和财务等方面的权限范围）：

27、8 特定资格要求（请列举你岗位需要具有哪些证书、文凭或许可证）：9 设备（请列举为了完成本岗位的工作你通常使用的所有设备、机械、工具：计算机、计算器、汽车、车床等等）：三、任职资格10资力要求（请指出为了完成本岗位工作，工作承担需要达到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作机会、特殊培训、特殊技能）：11 性格与能力（你认为胜任该岗位的人应具备什么样的性格和能力）：四、 签名共一百一十二页观察法最适用的工作分析(fnx)类型所分析的工作主要由身体(shnt)的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作共一百一十二页观察法与访谈法结合(jih)的方式先对员工的一个完整的工作(gngzu)

28、周期进行观察，记录下所有观察到的工作(gngzu)活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈共一百一十二页日志(rzh)法让每位员工(yungng)按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景共一百一十二页工作分析的常用方法(fngf)三种职务分析问卷法（PAQ）管理岗位描述(mio sh)问卷（MPDQ）职能工作分析法（FJA） 共一百一十二页职务分析(fnx)问卷法的优点PAQ（Position Analysis Questionnaire）将工作按照五个基本领域进行(jnxng)排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。借助计算机

29、，对32项工作规格的194个要素进行分析共一百一十二页PAQ工作描述(mio sh)的五个方面是否负有决策/沟通/社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体(shnt)活动是否操纵汽车/设备是否需要对信息进行加工共一百一十二页PAQ最适合(shh)的用途工作评价(pngji)，进而决定该工作的工资等级和奖金共一百一十二页管理岗位(gng wi)描述问卷MPDQ（Management Position Description Questionnaire）为管理人员专门设计的工作(gngzu)分析问卷共一百一十二页MPDQ最适合(shh)的用途确定需要培训者工作(gngzu)评价决

30、定工作的工资等级和奖金共一百一十二页职能(zhnng)工作分析法FJA（Functional Job Analysis）适用于描述工作(gngzu)的任务、目的、绩效标准以及工作(gngzu)对任职者的培训要求等共一百一十二页FJA关注(gunzh)的要点执行(zhxng)工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度共一百一十二页 岗位(gng wi)分类 p44 - p46原则和要求 横向分类(fn li)纵向分类共一百一十二页工作(gngzu)分析的新应用建立胜任特征体系配合(pih)组织变革与发展共一百一

31、十二页第三章 人力资源信息系统 e - HR共一百一十二页什么(shn me)是e-HR ? e-HR 可以解决什么管理问题？ P52 如何(rh)实施 e-HR ?共一百一十二页年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员(rnyun)比例分析等人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的 现有(xin yu)人员状况分析共一百一十二页人力资源信息系统的建立(jinl)输入信息(xnx)申请者信息员工个人基本信息工资信息工作经历完成的培训项目业绩评估员工潜力评估考勤与休假医疗与保险工作岗位信息 人 力 资 源 信 息 系 统输出信息员工技能库日常人事

32、管理报告人事招聘报告薪酬报告员工福利报告员工发展报告员工流失报告共一百一十二页人力资源信息(xnx)系统的信息(xnx)工作信息岗位名称职位(zhwi)头衔岗位所需资格（学历专业、能力、经验等）薪金范围目前岗位空缺的数目共一百一十二页人力资源信息(xnx)系统的信息(xnx)员工信息个人信息：姓名、性别、出生日期、婚姻状况、学历工作经历；加入公司(n s)的时间 公司内部岗位轮换或晋升情况 起薪及工资变化 现在的工作、所在的部门、工资状况业绩评估状况培训和发展：近几年公司提供的培训 员工参加的其他培训 员工的专业技能 员工的职业生涯目标 员工发展潜力评估共一百一十二页实施(shsh)中的关键点：1、管理流程再造2、规划步骤3、方案选择(xunz) p564