中冶东北培训课件详解

1、共九十一页中冶交通东北公司（新设工程项目投资公司）项目管理理论与业主方管理实务(sh w)培训课程2013年12月29-31日 沈阳 共九十一页一、国际工程项目管理的基本理论二、 工程项目管理模式 三、建立项目管理体系及实施项目工程管理 的关键方法四、 工程总承包/设计施工一体化承包方式 五、 施工总承包与监理单位(dnwi)的招标目 录共九十一页一、国际工程项目管理的基本(jbn)理论1、 工程项目管理的过程和任务2、 传统工程项目管理观向现代项目管理观 的发展变化3、 广义与狭义的工程项目管理- 工程建设项目 各个参与方的管理与集成4、 工程项目管理与项目工程管理5、 工程项目业主管理的组

2、织方式6、 工程项目管理周期的表述方式7、 工程项目的参与人及不同(b tn)的参与周期8、 中外工程项目管理基础条件的差异共九十一页一、工程投资(房地产)项目(xingm)全过程工程管理的基本理论1、 工程项目管理的过程和任务 基本定义：国际工程建设界（以英国建筑师协会为例）对工程项目管理（PM）的定义为：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用、质量与进度(jnd)目标”。 （见附图1）项目决策决策阶段开 始设计准备设计施工动用前准备完 成实 施 阶 段使用阶段DM PP PCPM=PP+PC附图1共九十一页 上述定义是极为经典的，曾被国际工程界所

3、广泛地接受与认同，并被业内人士广泛地引用，定义主要包括了管理目标（任务）与管理过程两方面的内容。 如在管理目标（任务）的确定上，中国监理法规所述的“三控”，中国政府工程代建制所重复的“三控”等，就是指上述基本定义中所列的三大(sn d)项目管理目标（任务）。 但正确理解以上PM过程的定义，则需从附图1所示的项目管理全过程的分析入手。 在工程项目生命周期的不同阶段中有着不同工作安排，这些工作安排间有着很强的逻辑关系，所以工程项目阶段划分既是业主开展项目管理工作需遵循的规律，必须循序渐进、扎实推进，也是业主采购项目管理服务及项目管理企业确定拟提供管理服务范围的主要依据，业主与项目管理企业对此必须有

4、清晰的了解。 那么一个工程项目生命周期应经过什么样的阶段呢？我们先回到附图1作一基本了解：共九十一页 可见，此图是将项目的整个生命周期划分为决策、实施与使用三大阶段，并将其中的实施阶段再细分为设计准备、设计、施工、动用前准备四个子阶段。但除“施工”的定义较清楚外，什么是“设计准备”？什么是“设计”？什么又是“动用前准备”呢？如不能在各阶段包括子阶段的起止点处加入进度形象的描述，则较难清晰定义这些阶段的准确涵义。为此(wi c)，我根据对工程项目实际操作过程的理解，制备了附图2。共九十一页附图(f t)2(作出立项的初步决策)决策阶段工程方案方案设计开始试车交付施工图下达开工令可研报告批复项目建

5、议书批复项目决策开始(现代)设计准备设计施工动用前准备完成(传统)实 施 阶 段使用阶段DMPPPCPM=DM+PP+PC+RD开始(传统)提出项目概念竣工验收工艺设计功能论证工程设计与计划(民用建筑)(工业建筑)(作出项目投资的审定决策)完成(现代)保修期RD图例： DM表示项目决策（Decision Making） PP表示工程计划（Project Planning） PC表示项目操作控制（Project Controlling） RD表示项目保修（Remedying Defects）保修期结束(jish)共九十一页六阶段及五阶段划分是国际工程界最常使用的项目阶段划分方式，其某些表述与国内

6、业界习惯的表述方式亦有差异：1）立项决策阶段。是指自提出项目概念后到项目建议书获得(hud)批复的过程。这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目初步的立项决策。鉴于项目立项决策的重要性，国际工程界亦将此阶段称为“项目决策”阶段。2）设计准备阶段。是指自获得项目建议书批复到项目可行性研究报告获得批复的过程，这一过程中将并行两大类工作：一条线是项目功能需求（工艺设计）的详尽论证，形成方案设计（工程方案）任务书，最终获得多个可用的设计方案（工程方案）；另一条线则是编制项目可行性研究报告，最终经技术与经济的综合比选，在上述多个可用方案或多条技术路线中

7、确定最优、即最可行的设计方案（工程方案），从而完成可行性研究报告的编制、评审与批复，也就是决定了项目“怎么做”的问题。可行性研究报告批复是在前述初步立项决策的基础上做出的审定性投资决策，但因为这个决策也为项目的工程设计奠定了基础，所以国际工程界亦将此阶段称为“设计准备”阶段。共九十一页3）设计阶段。是指国际工程界习惯所称的工程设计（Engineering）阶段，其范围仅包括国内所称的初步设计及施工图设计。因为按国际工程界的习惯与定义，项目的方案设计是编制可行性研究报告的基础及一部分，不属于工程设计的范畴，而是为工程设计进行准备的工作。国际工程界亦往往将此阶段称之为“工程设计与计划阶段”，这是因

8、为在工程设计阶段，随着项目的技术与经济条件愈来愈清楚，项目的施工阶段又即将到来，亟须在此时完成项目各项预控计划的编拟，以便在项目施工前确定(qudng)项目的预控指标，为目标管理奠定较为牢固的基础，否则到了施工阶段还没有预控指标，就无法进行正常的管理。4）施工阶段。是指从施工单位自业主获得施工图纸，业主下达项目开工令开始，直至项目竣工验收交付使用的完全过程，对工业项目而言，则一般是指从项目开工直至工业设备完成单机安装，具备进行试车条件的过程。共九十一页5）动用前准备阶段。是指工业项目施工后期开始的工业设备最终调试与试投产运行的工作过程，而对非工业（即不含工业生产设备或工艺设备）项目而言，这一阶

9、段并不存在。基于这一考虑，有时也将非工业项目的生命周期划分为五个阶段。如按FIDIC的P&D+B合同（新黄皮书）条件将工业设备的设计、制造、安装、调试均纳入工程项目本身的范围，则安装调试与试生产运行工作也可被视同为项目施工的一部分。6）质量保修责任阶段。项目竣工投入使用，工程实体(sht)进入运行管理状态，将脱离原工程建设的项目管理状态，但与此运行过程并行的质量保修过程仍具有原项目的属性，是工程建设项目生命周期的一部分。在此阶段，业主和承包商一方面办理工程竣工验收移交手续，另一方面采取相关措施确保承包商在工程保修期履行保修责任。在保修责任期结束后，工程实体(sht)将进入完全的运营状态，不再成

10、为原工程建设项目的组成部分。此后即使发生新的质量缺陷修复，也将按另一个项目进行。共九十一页*建议一、房地产开发(kif)企业注意如下几点遵循(zn xn)建设项目管理的规则，对必经的工作阶段不要轻易打破或偷步，否则会带来风险与损失。2. 要特别重视项目决策阶段的管理工作，包括项目申请报告（建议书)与可行性研究报告两个阶段的工作。对较大规模的项目与公建项目，建议不采用“建议书（初步可研）”就决策项目投资的方式，而是分为两阶段进行研究。3. 虽然政府的工程投资与建设管理部门在“国务院关于投资体制改革的决定”颁布后，对企业投资实行核准或备案制度，企业只需编制“项目申请报告”要求政府投资主管部门备案或

11、核准即可，即政府并不直接要求审批企业编制的可行性研究报告了，但作为慎重的企业决策，一个严肃认真编制的可行性研究报告将提出项目“怎么做”的具体方案与参数，成为确定各项项目管理目标的基础与经营管理层对投资决策层承担管理责任的基础，所以仍然非常有必要进行编制。政府仍要求企业在可行性研究报告的基础上编制“项目申请报告”。4. 要特别重视在工程设计阶段就完成项目各类预控计划的编制，以便从施工阶段的开始就使项目处于受控状态。共九十一页2、从传统工程(gngchng)项目管理观向现代项目管理观的发展变化 （1）传统的工程项目管理观 上述工程项目管理（PM）的定义有二重涵义： a、从管理任务与目标设定上讲，仅

12、有费用、质量与进度三项，但已不能涵盖现代工程项目管理的全部主要要求； b、从管理过程讲，PM=PP+PC，这里的PM过程并不包含项目立项决策（ DM /Decision Making）, 也不包含项目保修（ RD/Remedying Defects)，而立项决策是项目的宏观决策，是项目实施阶段管理的基础，其管理作用极为重要却为什么不是项目管理的内容？。 上述定义在以往是很权威并取得普遍共识的，曾在业内占有统治地位。但自上世纪九十年代初期(chq)开始，国际工程界对项目管理的关注点无论从管理过程还是管理任务上讲都大大扩展了。 （2）现代的工程项目管理观 a、从管理任务与目标设定上讲，增加了社会可

13、持续发展、职业健康与安全、完善项目功能策划及人性化设计等内容； b、使项目管理过程向前向后都延伸了，PM=DM+PP+PC+RD,管理过程与项目生命期完全一致起来。 现代项目管理观弥补了传统项目管理观的不足，具有重大意义。共九十一页为解决因管理观念造成的对项目管理的不利影响，上世纪九十年代初产生了现代的项目管理观念，在管理过程上认为PM=DM+PP+PC+RD，即项目管理包括项目决策管理（国内界定的初步决策）与缺陷修复期的管理，它的周期向前、向后都延伸了。现代项目管理观的产生是因为：A、现代项目管理观更注重从管理的实际需要而不仅仅是从概念出发去考虑问题，认为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶

14、段的初步但宏观决策的工作已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想(shxing)、可供参照的类似项目，做出如此决策已需要具备较充分的专业知识、投资经验、判断与决策能力，本身就是极为重要的项目管理工作。项目决策包括批复项目建议书阶段的初步决策管理不但已被全行业视为项目全过程管理的一个阶段，而且被视为非常重要的阶段。B、国内与近期的国际工程界对项目业主的定义较为宽泛,（业主被定义为“投资人或其为项目设立的法人”，而投资人包括属投资人雏形状态的项目“发起人”）这就解决了初步决策期项目管理的主体问题；成功的项目离不开科学的决策包括初步的立项决策，而确定项目各项管理目标的基础因素也都

15、来自项目的初步决策。项目管理周期向“决策阶段”的扩展就成为现代项目管理观的一项重要内容。现代社会对工程项目管理的新需求应能促进全行业传统项目管理观念的更新，而现代项目管理观的确立又将提升项目管理行业的水准，不论从外延还是内涵上都是如此。共九十一页*建议二、房地产开发企业(qy)注意如下几点： 1.要树立现代的工程项目管理观，“思想有多远，我们就能走多远” （“我们才能走多远”）。项目管理目标的设定一定不能走传统项目管理观的老路(lol)。 2.要确立科学发展观，承担必要的社会责任，推行SA8000的社会责任体系，促进行业与社会的“可持续发展”。 3.要做出功能完善的人性化的房屋精品，尤其是在功

16、能策划与新技术的采用方面，要有一定的前瞻性和超前意识。 4.要创建“和谐项目”，以合同管理统领项目各参与方的关系协调，保证合同条件的基本平衡，带头严格执行合同，顺应“和谐社会”式的社会进步要求。共九十一页3、 广义与狭义的工程项目管理 -工程建设项目各个参与方的管理(gunl)与集成 项目的利益攸关方/工程建设项目的参与方定义：为实现各自利益诉求及管理(gunl)目标而介入项目的管理(gunl)实体，主要包括项目的业主方、管理(gunl)咨询方、设计方与施工方。不争的事实：成功的开发项目均是各参与方关系较为和谐的项目 如何做到这一点并产生管理和谐的效果？需要明确各个参与方在项目的利益底线且不要

17、轻易触动，并协调各方的管理行为行为。为此，我们需要引出广义与侠义的项目管理概念共九十一页凡工程项目均有不同的参与方，他们(t men)有着如下各自不同的项目管理：项目参与方项目诉求与管理目标 业主 投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题； 咨询、监理 报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速； 设计、施工、供货等承包商 明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图，标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润； 其它（如政府、金融、公众） 项目实施与国家的政策、法律、目标一致；安全收回贷款或撤回担保；良好社会效益与使用功能，工程质

18、量优良，无污染及环境破坏。 以上不同的项目诉求与目标决定了各个不同参与方将会采用(ciyng)不同的管理方法和手段。 各方的管理虽存在相互的矛盾冲突、且相互影响，但最终又必须集成为一个整体，即成为利益共同体。这种项目各参与方相互矛盾、相互影响又相互统一的项目管理，从整体上讲就是广义的项目管理。项目管理的最终成果是广义管理的成果。（2） 广义的工程项目管理共九十一页（3） 狭义(xiy)的工程项目管理 在广义的由各参与方各自的项目管理集成而成的项目管理体系中，业主因是项目风险的承担者成为项目初始(ch sh)的雇主，从而具有项目投资方式与建设实施方式的决定权，也在相当程度上具有其他各个参与方的选

19、择权，所以他所承担的项目管理在项目整个的管理体系（即广义的项目管理）中处于主导地位，这一项目管理就是工程界或工程投资界一般所说的不特指的项目管理，即狭义的项目管理。 业主的项目管理工作具有独特的内容与要求，不同于任何其他参与方的项目管理。其核心工作包括确定项目的功能与规模，安排筹融资，建立项目管理体系与架构，决定其他各方参与项目的时间、方式和条件，制定项目管理的各项目标，并编制项目管理的全部预控计划等。 作为业主的工程项目管理机构或业主委托的管理咨询公司，应该在充分了解一个项目完整的管理体系（即广义的项目管理）构成的基础上，优先做好自己的管理（即狭义的项目管理）工作，为项目整体管理达到必要的高

20、度奠定坚实基础。 项目管理中的主导力量是狭义的项目管理、即业主方承担的管理工作。共九十一页 可见，工程管理只是整体项目管理体系的一个部分，作为工程项目的重要组成部分，房地产开发项目涉及了项目管理识体系（PMBOK的广泛内容，要做好工程管理需尽可能广泛地掌握上述系统(xtng)知识，并使工程管理与其他项目管理工作有机地协调。 从完整的房地产管理(gunl)知识体系谈起4、房地产项目（工程项目）管理与项目工程管理 一.地产企业发展战略规划 三.房地产企业管理 五.绿色人文地产设计房地产企业投资战略规划 房地产企业管理与创新经营 现代建筑设计与人居环境未来市场前瞻与分析 人力资源管理与激励机制 房地

21、产项目定位与产品设计投资决策与资本运营 领导力与企业文化塑造 建筑思想与人文景观设计资金筹措与管理 房地产企业的客户管理 人文地产与风水学 房地产企业财务管理 客户关系管理 二.房地产项目管理 四.地产营销策划 六.地产政策与法规项目管理九大知识体系 创新营销与管理 房地产企业的公共关系管理房地产项目全案策划 房地产项目策划与组织 政府、主管领导、业界专家、房地产土地储备与开发 房地产销售流程与业绩提升 分析家等对相关国家政策解释房地产工程管理 品牌建设与管理 对行业现状及发展趋势分析房地产物业管理 房地产广告策略制定与执行 房地产法律、法规房地产代理推广 整合或销传播观念 商法 共九十一页(

22、2)广义(gungy)与狭义的项目工程管理工作*1、项目管理的策划与销售管理，主要是商业性考虑，但需得到技术层面的支持与认定；*2、报批管理主要是程序性工作，是对政府管辖权的服从，但均建立在技术基础上；*3、项目物业管理虽主要是项目使用期的工作，但在实施期的准备工作包含涉及技术管理的设计与设备运行问题(wnt)的处置；*4、工程管理包括：业主及委托咨询顾问单位承担的相关工作量；*5、不同的管理工作需要由不同的部门及不同的专业人员分工完成，了解了上述工作量变动的形态，便于分阶段组织相应资源投入项目管理。*6、涉及工程及技术管理工作总量共九十一页(3) 房地产开发企业的工程(gngchng)管理

23、房地产开发企业的工程管理部门首先要做好只能由自己承担的管理工作，至少包括： *首先要建立起项目管理的架构，确定采用什么管理模式。 * *在管理上要抓三个最重要的预控计划： 项目管理组织(zzh)计划（合同网络图） 项目进度总控制计划 项目投资/成本总控制计划 *在技术上要抓“六图两书”： 其中六图为- 土地现状图（一般1：500-2000的地形图） 规划总平面图 建筑总平面图 市政设施综合规划图市政综合管网图 道路（交通系统）规划图交通设计图 园林（绿化系统）规划图园林设计图 竖向设计图 而两书为- 规划说明书建筑设计说明书 环境预评价书 环境评价报告书 共九十一页 小型(xioxng)或曰项

24、目型房地产公司附设的项目工程管理部门 （附图4） 大型开发集团下属的专业工程管理部门并结合项目公司 工程管理部门-或成立专业化工程管理公司 （附图5） 委托专业化的管理公司承担项目工程管理工作（附图6） (4) 特大型复杂项目工程管理机构的设置可参考下图:（电子信息产业基地项目管理部组织架构图(附图）(5)业主和管理咨询方的一体化管理方式（详见下图）5、 工程项目业主(yzh)方管理的组织方式共九十一页共九十一页专题之一：企业(qy)及项目管理的基本组织方式 1、直线式组织（Line Organization） 图1 直线式组织（Line Organization） 该组织方式的特征是：每个人

25、均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系。 该方式的优点(yudin)是：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。 该方式的缺点是：管理水平取决于个人水平，有时造成易人敷于事。 该方式适用于管理规模小的企业或项目，是一种极端与局部的的情况。 略公司总经理项目部（甲）项目部（乙）项目部（丙）岗位A岗位B岗位C岗位N略共九十一页企业(qy)及项目管理的基本组织方式 2、职能(zhnng)式组织（Functional Organization） 图2 职能式组织（Functional Organization） 该组织方式的特征是：上级对下级的管理需通过

26、其幕僚，即职能机构完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织（即有权力的人或机构）。 该方式的优点是：职能机构往往是分工细化的产物，专业水平较高。 该方式的缺点是：整个机构内体系复杂，多头负责，需注意协调。 该方式一般难以独立构成一个企业与项目的全部组织结构，或者反过来说一个正常的组织结构很难完全是职能式的，因为组织的终端行为必须是决定性的而非是咨询性的。公司总经理动力事业部建筑事业部施工管理事业部电气部机械部土建部结构部工程预算部施工监理部共九十一页企业及项目管理的基本(jbn)组织方式 3、矩阵式组织（Matrix Organization） 图3 矩阵式组织（Matrix Orga

27、nization） *根据组织最高负责人对机构设置的战略设想、对人员与部门(bmn)的了解与判断、对相关工作连续性稳定性的考虑等， 按对项目部与职能部门(bmn)授予最终决定权的不同，矩阵式组织又可分为弱矩阵与强矩阵两个类型。公司总经理职能部门甲职能部门乙职能部门丙项目部A项目部B项目部C项目部职责：负责项目的执行，协调各类管理、控制项目的进度，按预算完 成项目。职能部门职责：确定参加项目组的人选，指导管理与技术人员的工作，为项目部提供技术与管理后援。进行绩效考核。共九十一页矩阵式组织(zzh)（Matrix Organization）之一 图5 弱矩阵组织（Weak Matrix）（即项目部

28、参与协调但不处于主导(zhdo)，而由上级组织的职能部门进行主导(zhdo)的组织方式）总经理项目A项目B项目N主管副总经理（总项目经理）职能部门工程职能部门财务职能部门设计共九十一页矩阵式组织(zzh)（Matrix Organization）之二 图4 强矩阵组织（Strong Matrix）（即项目部虽需接受上级(shngj)组织职能部门的指导，但本身仍处于管理主导的组织方式）总经理主管副总经理（总项目经理）职能部门经营职能部门工程职能部门财务职能部门设计职能部门人事项目N项目B项目A共九十一页 专题之二：企业与项目的决策管理幅度(fd)与流程 除企业与项目管理组织方式会影响决策的科学与

29、效率外，程序与管理幅度亦将对决策产生很大影响: 1.决策程序的影响 在管理上首先须确定决策的层级，即有几级机构将介入相关决策？他们的决策授权范围有多大？在这里我想引入一个“扁平化管理”的概念：扁平化管理是国际上推行项目管理知识体系后出现的组织管理学的概念，其核心就是减少(jinsho)不必要的管理层级，减少(jinsho)管理工作界面以提高管理决策的效率。 如下图所示：共九十一页专题之二：企业与项目(xingm)的决策管理 2.决策幅度的影响 在确定(qudng)决策层级时，需同时确定(qudng)每一个决策层级相应机构的授权决策范围，这一范围就是相应层级的决策幅度。即使在相同的决策层级设定下

30、，确定(qudng)不同的决策幅度也会影响决策的效率性与准确性。因越是上一级管理，其宏观的统领能力越强，而专业能力则可能会有所下降或是精力不足。按扁平化管理的要求，应让较下级的专业部门处理专业性决策事项，这些事项日常大量发生，均层层上报决定既不可行，也不可能；而越是上级机构越要限于宏观的、体制上的决策事项。共九十一页*建议三、房地产开发企业设置3个（不超过4个）审批层级，参考如下授权范围作为(zuwi)各层级的审批幅度： 1、重大事项决策-最高决策层决策 重大事项的定义 对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响的事项定义为重大事项，重大事项包括： 项目功能设置的重

31、大调整； 项目工艺方案的重大调整； 项目管理组织计划-合同网络图； 项目投资/ 成本总控制计划及年度资金使用计划； 项目进度总控制计划； 土地合同、管理合同、设计承包合同、施工总承包合同、设备采购合同和标的 数额较大的其它合同（建议合同额为超过1000万元人民币）的批准； 已批准重大事项的调整； 最高管理层认为需批准的其它事项。 重大项目审批流程 项目管理部就重大事项进行研究、论证，编写(binxi)书面请示，中间管理层协调各职能部门进行审核，最高管理层组织有关部门对重大事项进行分析、论证，批准或提出修改建议，中间管理层各职能部门及项目管理部实施。审批包括提出修改意见、不批准及批准同意。共九十

32、一页*建议三：房地产开发企业设置3个（不超过4个）审批(shnp)层级，参考如下授权范围作为各层级的审批(shnp)幅度：2、重要事项决策-中间决策层决策 重要事项的定义 符合最高决策层批准重大事项的原则和要求，对项目的建设标准、使用功能、成本、进度、质量等产生重要影响的事项定义为重要事项，重要事项包括： 列入最高决策层批准的成本总控制计划并符合合同网络图要求，标的不超过XXX万元人民币的业主指定分包合同及其它合同的决定签署；符合最高决策层批准的成本总控制计划，不超过该项成本控制额度的已签署合同进度款的支付；对使用功能有影响或增加建设成本XX万元以上的设计变更；承包商提出的单项XX万元以上及超

33、过XX天工期的索赔；重要工程技术方案的变更；中间决策层认为需要由其批准的其它事项。 重要事项审批流程 项目管理部就重要事项向中间决策层提出书面请示，中间决策层协调各职能部门进行审批，中间决策层可批准也可提出修改意见交项目管理部组织实施(shsh)，必要时在批准后向最高决策层报备。 3、一般事项工作-项目管理部决定 一般事项：除重大事项、重要事项以外，有关本项目建设管理工作的日常工作事项。 对于项目管理日常工作的一般事项，在符合已批准的重大事项、重要事项原则基础上，由项目管理部自行处理。共九十一页移交用户及质量保修初步功能策划及立项决策项目阶段可交付成果/里程碑提出项目概念批复项目建议书批复可行

34、性研究报告竣工验收结束质量保修期6详尽功能论证、方案设计、可研及投资审定决策工程设计与计划采购施工设计与计划质量保修12345项目决策施 工后期管理建设期管理前期管理123456 其他表达方式项目阶段划分的时间方式工程管理方式2方式1项目全过程管理建造全过程管理交付图纸，下达开工命令PMCM6、工程项目管理周期(zhuq)的表述方式共九十一页工程项目参与(cny)人及不同的参与(cny)周期工程设计与计划阶段施工阶段策划决策阶段方案设计初步设计施工图设计国内项目设计一般过程：国外项目设计一般过程：开工全过程建造全过程(CM)项目全过程(PM)分阶段咨询使用保修阶段abda.b. 设计方参与 施

35、工方参与 施工总承包 工程总承包 业主方参与 管理(咨询)公司参与 a.b. 国外GC方式 EPC方式国内GC方式国外GC方式国内GC方式c.c施工全过程(BM/监理)投标阶段中标后国内外的EPC方式确定方案设计完成可研批复功能论证完成建议书批复SDDDCD竣工验收移交使用保修期结束图例： 实线表示不可或缺的参与及集中连续工作； 虚线表示可能的参与及较低强度与断续工作； SD 表示国外所称的概要设计（Schematic Design）大致对应于国内方案设计； DD 表示国外所称的设计扩展（Design Development）大致对应于国内初步设计； CD 表示国外所称的施工文件（Constr

36、uction Documents）大致对应于国内施工图设计； GC 表示施工总承包（General Contracting） EPC 表示工程设计采购建造承包（Engineering Procurement Construction）7、共九十一页 8、 中外(zhngwi)工程项目管理基础条件的差异（1）中外建筑工程项目设计体系的异同（附图9、附图10）图中缩写示例：SD：相当于方案设计 DD：相当于初步(chb)深化设计 CD：相当于施工图设计相当于方案设计、初步设计、施工图设计的国外称谓还有：方案设计：纲要设计（Programming） 初始设计（Initial Design） 预设计

37、（Preplanning）初步设计：总体设计（Overall Planning） 最终设计（Final Design）(或其一部分) 基本设计 (Basic Design/Engineering)施工图设计：中译基本相同，但英译可能为（Works Drawing) (Construction Drawing)（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）国内项目设计过程方案设计初步设计施工图设计国外项目设计过程DESIGNDEVELOPMENT (DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案设计作用：形成功能与 规划限定概念

38、作用：确定建筑设计方案及工程设计单位征集方式招标方式方式以方案优劣为主决定中标(建筑设计方案招标)方式以设计承诺为主决定中标(工程设计单位招标)形成方案设计任务书 (前题为功能需求报告)形成规划意见书（初步意见或修建性详规）形成施工图指导现场施工概念设计概念设计附图9共九十一页 几点说明：（1）国内以法规来规范，国外则以惯例来规范（2）第一个差别区间：深化方案设计-国内方案设计：国外SD 建筑设计：中外没有大的不同 结构设计：国内一般仅要求确定受力体系，提供标准图集。 国外往往需三 维的应力应动分析，对重要受力元件还 初步的有限元法的计算。 机电设计：国内仅要求用文字做出拟采用(ciyng)系

39、统的说明。国外则一般要求提供系统示意图，对机房布局则全部需要出图。 室内装修设计：国内不要求在方案设计阶段进行，国外则一般在方案设计阶段就引入室内设计师提出主要部位的装修模数。（3）第二个差别区间：标图深度-国内初步设计：国外DD(TD) 国内的初步设计： 1.主要作为衔接方案设计与施工图设计的技术链环，除去衔接作用外初步设计图实际并无其他作用；2.一般(ybn)是同一个设计院内部的阶段性工作衔接，甚至是同一个专业设计师自己前后工作的衔接，技术构成简单的工程甚至可省略；3.因达不到做工程数量清单的深度，在经济上没有重要作用。 国外DD(TD): 1.是设计单位向业主与施工单位交接的最终成果；2

40、.“扩大初步图设计”是指将初步设计扩大到可编制工程数量清单的深度，所以它不但是技术衔接而且也是经济衔接的链环；3.施工单位需以此为基础做施工图设计，所以其技术衔接的作用更强。共九十一页 其它相关设计工作(gngzu)的介绍附图(f t)10（施工文件）（设计扩展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要设计）（标图深度）（深化方案设计）初步设计施工图设计DESIGNDEVELOPMENT (DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案设计概念设计a、工艺设计3、伴随设计:工艺设计的复核b、技术设计国外工程设计过程国内工程设计过程可研勘察初设勘察专项审批用图的设计概念设计2、勘

41、察：4、配套市政设计：分专业的市政咨询方案市政综合管网设计（相当市政工程方案）确定出口位置专业协调分专业的市政施工图设计1、专项审批设计：详细勘察施工勘察共九十一页（2）中外施工承包的招标与造价体系(tx)的异同 A、招标用图 在施工总承包（GC）方式下，国内采用施工图招标，而国外采用扩大初步设计图（即DD/TD）招标B、总价合同和单价合同 因为国外以扩大初步设计图招标后，承包商需要自己出施工图，而施工图纸标明的工程数量较扩大初步设计图纸可定会有所变化，所以实际结算均是锁定工程量清单报价所标明的单价，乘以施工图纸标明的数量，相应合同就是单价合同；而如国内以施工图纸招标，在施工图与工程量清单计算

42、的数量均无错误情况下，工程量清单报价的单价与数量都可以锁定，所以实际结算可以按清单标明的总价进行，相应合同就是总价合同；如施工图表明工程数量与清单标明数量发生不一致，只要合同或招标文件注明投标人/承包商需对图纸数量负责，则结算仍以清单数量进行，合同仍是总价合同。C、真总包和假总包 国外的施工总承包方式下，因业主往往只签署一份施工承包合同，施工总承包方要负责所有专业分包的采购并对其进行管理，所以此时的施工总承包方是“真正的总承包”。而国内的许多工程项目虽然按法律法规要求采用了总承包方式，但业主仍保留了许多专业工程与材料设备供货的采购权，在此情况下的施工总承包就是“假总包”。共九十一页（3）中外工

43、程咨询行业发展程度与惯例(gunl)的异同A、 工程管理与监理体系 国外的行业惯例均是“管监合一” ，即建设监理仅是CM管理或PM管理单位于施工阶段在施工现场派出的专门团队（驻地工程师及小组），是项目全过程或建造全过程管理行为的一部分，而国内的项目管理与监理单位可能属于各自独立的两个咨询单位，造成了“管监分离”的状态，建设监理可能是相关咨询单位的全部项目行为。再者就是国外的业主委托管理（含监理)虽然极为普遍，但属于完全的商业行为，而国内的委托监理行为则具有法律法规的强制性。B、 工程咨询与顾问公司的专业细分 工程项目前期策划(chu)型 专业技术咨询型 工程筹融资咨询与财务顾问型 工程造价咨询

44、型 工程管理与监理型 大型的综合性公司型 国外咨询单位的市场集中度较高，产生出较多的大规模咨询公司，产生充分的规模性效益，与此同时，小规模的咨询公司则非常专业，也产生了专业性效益。国内咨询单位则大的不大，综合能力不突出，小的又不够专。共九十一页1、什么是项目工程管理模式2、项目工程管理的实施方法 3、国际(guj)工程常见管理模式4、国内工程管理模式5、建造管理（CM）工作存在于 任何管理模式6、中国工程管理模式发展的趋势二、项目(xingm)工程管理模式 共九十一页1、什么是项目(xingm)工程管理模式（1）建设工程及其管理是个复杂的系统，项目的规模越大，采用的新技术越多，这个系统就越是庞

45、大复杂。依各国建筑法规的规定及建筑市场运行的惯例与作法，每一项目的工程及其管理都不可避免地有投资人（及融资人）、设计、施工、供货及咨询与监理单位的参与，对于由多边援助银行提供贷款的项目，该银行已在较深的程度上介入项目的管理；上述每一个参与方都在做着各自相对独立又相互关联的项目工程管理工作，并进行着相互的协调。项目的管理模式就是依一定规则(guz)，以一系列的合同约定项目工程的每一个参与方在项目中承担的主要管理工作与地位，并使之相互协调。在国外，工程项目管理模式，也被称“项目交付方式”（Project Delivery Methods）。（3）通常所说的“工程项目管理模式”，其实是“项目的工程管

46、理模式”，之所以这样讲，是因其所涉及的参与方除业主外均是建造阶段的参与方，所以只有在工程建造或工程施工阶段才能确定这些参与方，管理模式所形成的各参与方间约定俗成的关系亦是在建造及施工阶段才存在的相互关系，因此这一管理模式并不存在于项目决策期（包括立项决策与投资决策）。但在项目决策期内，业主及所聘管理公司即应对建造期拟采用的项目工程管理模式作出规划与设想，以便在第一时间及时选择项目的其他参与方，并赋予其相应工作的明确责任。如不能及时作出规划，则可能贻误时机，给管理工作造成被动。共九十一页（3）构成项目管理模式的要素： 1）可在项目业主、管理咨询方、设计方、主要施工承包方的层面明确(mngqu)各

47、方之间的项目管理关系（界定各方的分工与责任）； 2）上述管理关系具有相当的确定性及一定程度上的代表性，并已在行业内形成共识、约定俗成； 3）上述管理关系一般可用组织架构图清晰地予以表达； 4）表达的方式往往是通过权威性行业组织以行业惯例文件正式发布。共九十一页2、项目(xingm)工程管理的实施方法 线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程（附图11） 快速(kui s)路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程（附图12） 上述两种方法的综合使用3、国际工程常见管理模式 传统管理模式（DesignBidBuild Method/DBB） （附图13） 建造管理模式（Construction Man

48、agementCM） （附图14） 美国CSI叫法：Construction Manager as Adviser (CMa) 管理承包模式（Management ContractingMC） （附图15） 美国CSI叫法：CM at Risk （CMR） 设计采购建造模式（Engineering Procurement Construction /EPC） 美国CSI叫法：Design-Build/D+B （附图16） 设计管理模式（Design-Manage/D+M）(附图17-1、附图17-2) 共九十一页传统管理模式（DesignBidBuild Method DBB）业 主建筑师/咨

49、询工程师（进行项目研究、设计及监理工作）施工承包商（总包）分包商供应商分包商建造管理模式（Construction ManagementCM）美国CST叫法：Construction Manager as Adviser (CMa)业 主建 筑 师专 业 工 程 师建造管理公司（CM经理）施工承包商专业承包商供应商专业承包商供应商管理承包模式（Management ContractingMC）美国CSI叫法：CM at Risk （CMR）业主建筑师/咨询工程师（规划与预算）管理承包商(MC)施工承包商施工承包商供货商设计采购建造模式（Engineering Procurement Const

50、ruction /EPC）美国CSI叫法：Design-Build/D+B 业 主咨询顾问公司（项目策划/工艺设计/方案设计/总承包招标/质量监理）设计采购建造承包商(D+B/EPC工程总承包)设计施工供货分包设计(shj)管理模式（Design-Manage/D+M）业 主咨询工程师（规划与预算）设计管理公司供货商分包土建施工承包商商业 主咨询工程师（规划与预算）设计管理公司供货商分包土建施工承包商商组图1共九十一页自设管理机构平行发包模式业主（基建办、筹建办）建筑师（设计）平行发包咨询机构(策划、销售、可研等)监理公司施工承包商施工承包商供货商供货商委托代理式项目管理的模式设计总承包商其它

51、专业顾问公司施工总承包商总包自定分包业主指定施工供货分包业主指定设计分包总包自定设计分包建设项目业主北京国金管理咨询有限公司项目管理/监理部市政设计施工单位业主/管理公司承担CM管理工作部分施工总包承担CM管理工作部份组图2共九十一页工程(gngchng)项目管理承包模式及政府工程(gngchng)代建制项目管理承包公司其它专业咨询公司其它承包商与咨询公司建设项目业主设计总承包商施工总承包商专分工施业包专业设计分包组图3共九十一页 4、国内工程(gngchng)管理模式 自设管理机构平行发包模式（附图(f t)18） “中工咨”一般采用的标准管理模式 代理式总包型项目管理模式（附图19） 工程

52、项目管理承包模式及政府工程代建制（附图20） 政府投资工程项目代建模式示意图（附图21） 5、建造管理（CM）工作存在于任何管理模式（1） CM模式与CM工作（建造管理工作）（2） CM工作的产生根源与意义（3） 不同管理模式下CM工作的承担方式（附图22）（4） 承担CM工作的一方应具备的基本能力与条件共九十一页（1） CM模式与CM管理工作（建造管理工作） 涉及CM说法的三个层面：CM模式、CM管理过程、CM管理工作，其中CM模式即是前述项目管理模式中的建造管理模式，CM管理过程则是指不同于“项目全过程管理（PM）”的“建造全过程管理（CM）”，而CM管理工作则是指在项目的建造过程（阶段）

53、中普遍存在的共性的管理工作。其典型的表现即是：在CM模式下，由CM经理人（建造阶段的管理公司）所运用的管理方法进行的管理工作。CM管理工作的核心就是利用项目管理学 “范围管理”中的工作（工程）分解结构方法（WBS/work breakdown structure）将一个技术与经济构成复杂的整体项目，分解为一个个相对简单的专业工程或采购分别进行实施(shsh)，而后再将如此实施(shsh)的结果统合起来，从而完成复杂的整体工程。 CM管理工作存在于按各种不同项目管理模式进行的项目管理工作之中，只是在不同的项目管理模式下，CM管理工作的承担者有所不同。 （2） CM工作的产生根源与意义 之所以出现

54、了CM管理工作，且成为各类不同项目管理模式下的基础 性共同性管理工作，是因为社会分工的细化造成专业性生产的产生，专 业化生产一定具有效率提高、质量上升、成本下降的优势，但在一个整 体工程中，首先要对其进行专业性的工程分割才能完成由专业性的生产 单位承担专业型任务的安排，并进而获得上述质量、工期和成本的效益。 共九十一页（3） 不同项目工程管理模式下CM工作的承担方式（附图22） （4） 承担CM工作的一方应具备的基本(jbn)能力与条件对所处行业技术的发展有充分的了解；对所处行业的市场发展（专业生产单位的构成）及建筑经济状态具有充分的了解；掌握WBS方法的基本运用；具备专业采购的基本能力与资格

55、；拥有承担CM管理工作的稳定工作团队。共九十一页三、建立项目管理(gunl)体系及实施项目 工程管理(gunl)的关键方法1、建立项目管理体系对业主管理单位的 重要意义2、推行项目总承包制3、编制项目管理组织计划以合同网络图 明晰项目建造阶段的管理架构4、编制项目进度计划总控制计划-建立 项目的进度计划管理体制 5、编制项目投资/造价总控制计划-建立 项目的进度计划管理体制 6、项目质量、职业(zhy)健康、安全与环境管理共九十一页1、建立项目管理体系(tx)的重要意义（1）项目管理(gunl)体系是项目管理(gunl)单位对成功的项目管理(gunl)经验进行全面总结而形成的科学、系统、明晰又

56、相互衔接的管理(gunl)思路、工作方式、标准程序及具体作法的集成。管理(gunl)体系的建立往往不是个人行为，也不是短期内能够形成的。（2）管理好的工程项目一定有其内在原因，其中不可或缺的基本原因之一是有一个好的管理体系，不论管理者是否进行了系统的归纳和总结；而如果一个专业的项目管理单位操控多个工程项目，要想都能够顺利实现各项管理目标，必须形成统一的管理体系作为各项目、各职能部门共同工作的基础。对其而言，要做好项目管理，管理体系虽不是万能的，但没有管理体系是万万不能的。（3）“国金管理”与“中工咨” 现行的管理体系就是在多个重大而困难项目顺利实施的基础上，经过不断总结提炼而成的，反过来又在上

57、百项大中型工程项目继续得以成功的运用，已被实践证明是国内为数不多的成熟的项目管理体系。这里所述管理体系成熟度的最重要衡量标准，一是其具有广泛的适用性，二是其具有很高的成功率。（4）成熟完善的项目管理体系可以大大提高管理组织的工作效率与质量，有效运用管理资源并节省有限的管理资源，并有利于形成管理品牌。但运用新的管理体系也面临着改变管理人员已习惯的工作流程与分工，责任、权力、利益系统，需要管理团队为了共同的目标统一认识和行动。共九十一页（5）“中工咨”管理体系的内容构成 基本体系文件之一：项目管理组织计划 基本体系文件之二：项目进度总控制计划 基本体系文件之三：项目投资/成本 总控制计划 体系派生

58、文件之一：项目资金需求计划 体系派生文件之二：项目工程量计划与执行(zhxng)曲线（6）管理体系文件间的时间关系 基本体系文件均为预控文件 基本体系文件的编制顺序：项目管理组织计划项目进度总控制计划项目投资/成本总控制计划 体系派生文件的形成关系： A、项目资金需求计划=项目投资/成本总控制计划+ 项目进度总控制计划+相应合同支付条件 B、项目工程量计划与执行曲线=项目资金需求计划累计+ 项目月证书批准支付数累计+财务实际支付数共九十一页 2、推行(tuxng)项目总承包制 从管理学的基本原理与原则出发，实现项目设计管理与施工管理二个总体目标的总体责任应由各自唯一的单位承担(chngdn)；

59、从责、权、利相一致的原则出发，对承担(chngdn)项目设计与施工总体目标责任的单位，则应相应授予其对分别参加设计与施工供货单位进行总体管理的权力，以避免管理责任权力系统的混乱与冲突。从这二层意义上讲，在PMA模式下，最适宜的配套管理体系就是设计与施工总承包制。 施工总承包制与中国建筑法规与现行建设行政管理体系最为一致。中国的建筑法规定：“提倡对建筑工程实行总承包”，而建设行政管理体系，是凡单独立项项目办理施工许可手续时，均只登记并考核一个“施工单位”这就确定了该单位将成为承担项目与施工相关责任的唯一单位。共九十一页 现场施工存在共享资源，必须进行统一的管理。具体包括但不限于工地临时水电的供应

60、(gngyng)、共用的施工消防系统、统一的垂直运输条件、共用的脚手架等临设，统一的工程垃圾消运，现场施工成品保护等。众所周知，一个较复杂工程项目将起码有十几家到几十家专业单位共同参与，它们均需使用上述便利条件，但不可能也不必要分别拥有提供这些便利的独立系统。 因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承担主要土建工程的施工承包商往往要参加项目的施工全过程，故成为拥有这一共享系统资源并向各专业分包商提供统一服务与管理的最适当单位。 可使项目管理权力及施工管理与被管理的关系与施工合同赋予的责任权力相结合，使管理行为与合同法律赋予权力相结合，而使这种对分包商的管理具有(jyu)最大力度。 总