主管的核心管理技能ppt课件

1、 主管的中心管理技艺 -提升员工管理的绩效 高级培训师:狄振鹏北京利翔美智企管咨询中心. 高兴团队舞当我们同在一同，在一同，当我们同在一同， 其高兴无比。他对着我笑嘻嘻，我对着他笑哈哈，当我们同在一同， 其高兴无比。.让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球穿红色衣服喜欢园艺会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢阅读喜欢喝绿茶会弹钢琴搭公交上班喜欢看足球经常上网会讲外语喜欢打麻将喜欢卡拉ok会弹吉他是单身贵族喜欢足球有抽烟到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣. 问 题：1、主管是怎样被提拔的？2、主管有没有被授以秘诀？3、主管知道该做什么不该做什么， 那么知道究竟该怎样做吗？. 主

2、管 -主上帝管的人对一部分人来说他是老板，对另一部分人来说他是下属，处于中间层主管的责任心、上进心和事业心. 主 管主宰企业影响企业的最重要的群体 主管妨碍企业拖垮企业的最重要的群体 主管.美国调查200万主管1%的人主宰着美国经济开展速度。70%的人以为企业目的由主管实现70%的500强CEO由主管提升而来99年美国调查:当年2/3的主管被淘汰。缘由是：处置坏音讯占80%疲劳症占51%， 频临灭绝的大熊猫！人际关系占48%.管理者的姿态：决策层批判太同情员工，不执行命令；员工批判没有人情味，只顾抓任务。管理者应如何处置好本人、员工和组织 之间的关系并到达企业目的呢？. 课程大纲一、主管的角色

3、和才干开展二、主管的管理和人际环境三、管理的五项职能四、员工鼓励和授权技巧. 一、主管的角色和才干开展1、管理：运用各种资源去达成 企业目的的过程。 “运用的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技艺.管理实际的开展：科学管理学派：改善任务程序，提高效率。人际关系学派：高效率任务来自好的人际 关系。员工是社会人，有 需求，要鼓励。系统实际：企业整体要素有人、组织结 构、 技术和环境等，分封锁系统 和开放系统。权变实际：据当前实践情况而应变。. 管理者做什么：接受指令、信息处置主要疑问问题方案、沟通、协调控制进度和质量员工做什么：愉快的做事. 主管存在的价值 集

4、合员工团队的力量达成果效。主管的价值不在于专业、才干、素质， 而在于团队的绩效，即下属的表现。 没有绩效产生，主管一文不值。. 主 管不是他做了什么，而是他的员工做了什么！保龄球的服饰、姿态不代表分数！.2、主管的角色：社会角色、角色变换部门协调者信息传送者决策者问题处理者.主管的本身角色学习者：技艺比知道更重要模范者：言传身教的典范建立者：发明游戏规那么、支持者培训者：部属的指点者、辅导员、 教练和导师.管理层次与角色：为什么干什么如何做何时做方案组织者决策者监视执行者.3、管理技艺：职务技艺要求专业才干概括才干人际才干.管理人员的技巧 技术 概括 人际高层管理者中层管理者低层管理者.提示：

5、1、喜欢他是软性，如性格、谈吐等 尊崇他是硬性，如才干、阅历等2、提拔他成为主管的专业才干、正 妨碍着他成为一名好主管。.结 论：培育了一名烂主管， 丧失了一名好员工.二、主管的管理和人际环境： 1、封锁系统与开放系统： 封锁系统：资源转化过程成果主管.开放系统:转化过程主管资源成 果环境.案例分析： 沈明是不是走投无路了, 他在哪个方面显得缺乏? 假设他是他，该怎样办？结论:_.2、与员工建立有效果的关系故事：罗森塔效应， 皮格马利翁效应。引出：期望定律，期望指点法。员工绩效=F管理者等待.任务表现局限性社会标定心思定势才干性格需求态度. 主管与下属的关系:管理的两难景象？是严厉管理还是 亲

6、情管理？量表: 他对员工的看法.积极的人性假设 X实际 Y实际 - - 他们厌恶任务 他们视任务如游戏 必需强迫、要挟 激发内心的任务快感 迁延完成任务 自动完成任务 消极被动 经过鼓励，能认同企业 缺乏责任感 勇挑重担，积极向上 . 管理的两难景象有情的指点无情的管理绝情的制度. 词汇的选择 含义词汇含义词汇 协作、团队任务 他他们责怪、对立、分割、排斥我们开放、商讨和能够 包括、留有余地 有力的承诺将会可变性有时客观可改动不会价值、学习教训控制、命令 应该 但是 试试 总是，从不 不能 错误对前内容的取消、折扣不胜利的籍口不可变性羞耻、内疚客观难改动.组织和群体：组织：满足任务内的需求，规

7、范、角色。群体：任务外的需求 中性的 不与之对抗 不放弃管理绩效 不使之受压力过大 .实战高尔夫：如何处置员工热衷社团而忽略任务?.问题:评价衡量主管优劣的规范是什么？主管处置员工问题的规范是什么？.三、管理的五项职能：控制方案组织人事指挥.管理的层级和职能高层中层 方案 组织 人事 指挥 控制 低层我们日常任务比例与之吻合吗？.1、方案 制定实现目的的道路图 为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？使命总方针 做事准那么 制度流程 日程表战略规划政策程序战术方案.2、组织合理分配任务义务义务分工职务职务内容- 义务 权益 责任强化职务横向扩展、纵深丰富、轮换.把类似的职务归成部门职能产品、效力

8、客户区域.3、人事人力资源规划人力方案- 现有人力 未来人力 处理方案处理方案： 招聘、重调、职务分析、培训 .彼德定律义务才干.绩效管理:一项由直接主管对属下员工的任务表现所需作出的谋划、制定准那么、分析、评价、反响及改善、并以协议的方式来保证完成的过程。条件 ： 才干 能位匹配 鼓励 企业文化.绩效管理的三个过程：计 划 P沟 通C评 估A目的、方案的根据是什么？走动管理、注重并关注评价、分类、整理存档. 绩效面谈沟通：首先要达成问题共识：明确员工哪里表现不佳分析表现不佳的后果和损失假设不停顿，对员工本身的影响正确的行为可以有哪些？. 绩效面谈沟通步骤：1、达成问题共识2、商讨能够的处理方

9、式3、达成一致的处理行为4、监视进度和结果检查5、过程鼓励和目的达成鼓励. 模拟演练： 王明是一家国内企业的中层主管，最近他的部属员工小李以为本人在企业的开展空间不大，任务的积极性和绩效质量明显下降，最近牢骚满腹、有不少消极言论，王明决议与他做一次绩效沟通面谈。 假设他是王明，请预备本次沟通面谈的提纲，并与同伴做演练。.量 表：他能正确评价员工的表现吗？.4、指挥鼓励、指点、沟通(1) 鼓励： 行为方式： 需求 动机 行为 目的 内容型过程型故事：老板的厨师.马氏需求论：平安一份安定 的任务等生理食物等社交朋友等自尊认同感等自我实现成为本人能 力 所能达成的人.鼓励与保健要素 个人生长、提升的

10、时机任务的平安感 任务的开展出路薪金 任务职务上的责任感任务环境或条件 任务本身的挑战和兴趣人事关系 任务中得到认可和赞赏 技术监视系统 任务上的成就感 公司的政策与行政管理使职工非常称心的要素使职工非常不称心的要素.鼓励实际的比较生理平安社交尊重自我实现鼓励要素保健要素X实际Y实际.(2) 指点： 经理人与指点者 良好的指点的品格 尊重人格、擅长鼓励、以身作那么 决策才干、精明果断、事业成就 精于求新、内部沟通、培育下属、组织才干. 指点者的含义：指点是为达成目的而指点他人行动，影响他人行为的发明力。指点是驱使其他人的行动，让其他人朝着共同的目的各自前进的一种动力。.指点者的三个要求：1、自

11、发地发扬个人的才干2、有着共同的斗争目的3、可以影响他人的行为. 唐朝济州修城墙：十丈分为50段，每段二尺长，每个工匠担任一段，雇10名工匠，本人杂役10人，编为一班。一丈内有五个班，配一名监工指挥。整齐开工，整齐休憩。劳动竞赛，优胜奖励。.指点行为四分图高抓组织低关怀人低抓组织低关怀人高抓组织高关怀人低抓组织高关怀人关怀人抓组织. 管理方格图9.11.15.59.91.9987654321关怀员工关怀消费 1 2 3 4 5 6 7 8 9.量表测评：指点风格和有效性.情境指点、权变实际： 指点风格参与式教导式授权式指点式 M4 M3 M2 M1 下级成熟度关怀人抓组织.5、控制设置规范控制

12、运转 控制过程比较实践任务与规范采取纠正措施反馈设立规范丈量实践任务任务运转.控制类型：预备控制同步控制反响控制要点控制 财务控制 运营控制消费、销售、开发 人力资源控制 .囚犯的困惑甲乙不告告告不 告2年+12年+10年+220年-25年-15年-120年-20年+2.管理游戏：红与黑最后的结果是赚钱还是亏钱？为什么呢？这对于我们的管理任务有 什么启示？.四、员工鼓励和授权海豚的训练动物明星历险记老板的厨师. 1、期望指点法：员工绩效=F管理者等待)等待什么任务表现协作态度. 期望指点法:技艺志愿病猫老兵明星新人51055510101针对员工现状做志愿技艺分析：.2从协作态度，任务表现两方面

13、对 员工做详细等待，书写在员工档案中。3与员工面谈，告之他的等待，并得到 认同。4商讨下一步详细行动方案，并获承诺。5追踪行动方案，并做正回馈正强化。6进入下一轮回。 期望指点法:. 2、积极的人性假设：以人为本尊重人性制度保证企业文化. 鼓励三步曲：定义任务绩效需求鼓励的员工(到达绩效)鼓励的促进鼓励的保健. 有效鼓励系统特征：简明详细可以实现可估量.建立有效鼓励系统步骤1制定高的任务绩效规范2建立起准确、可行的任务绩效 评价系统3训练对任务绩效的评价技巧及与 各级管理者上传下达的沟通艺术4制定一个范围更宽的提高任务绩效 的目的，使鼓励系统更具有可行性5将奖励与任务绩效严密相联. 3、有效的

14、鼓励技巧：1百分俱乐部：美国戴蒙德国际工厂运用。超越绩效即得分，分无过失获20分，全鄞获25分等获100分者参与百分俱乐部，优惠待遇，茄克衫超越100分会获额外礼物奖金达500分者获赠送股份及更高奖励.2听取下属建议：鼓励提供建议，改善绩效。以开通态度接纳意见，并表示赞赏。在选择地采用建议，不可当即回绝，要接受他们的热诚，并诚垦地通知他们他会仔细思索。让员工知道他很注重他们的建议。回绝建议时措词委婉，处置特殊问题时，尽量征求不同人的建议. 擅长倾听员工的心声： 调发动工积极性的最有效的方法：消灭盲区，反响沟通。同理心建立，心心相印。心思反射定律：他怎样对待员工， 员工怎样对待他。.问 题：1、

15、他多久没有与员工谈心了？2、他通常在什么时间，什么地点， 用什么方式与员工沟通？3、员工在他面前是他说还是他说？ 他听还是他听？.3与员工共享成果4三明治式的批判5目的鼓励6诱导比强迫好7巧用赞誉一定和鼓励. 胜利的自我鼓励 三级光明思想一级光明思想：世界有黑暗也有光明二级光明思想：黑暗可以转化为光明三级光明思想：无论黑暗或光明都能 充实我的人生. 鼓励的方法目的鼓励 民主鼓励 压力鼓励竞赛鼓励 竞争鼓励 表率鼓励用人鼓励 授权鼓励 信任鼓励物质鼓励 精神鼓励 赏识鼓励关怀鼓励 感情鼓励 渲泄鼓励惩罚鼓励 尊重鼓励 信息鼓励. 鼓励小技巧：亲笔写一封赞赏便条请上级给员工打一个请员工喝茶、吃饭小

16、的提高立刻表扬一定员工任务的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣经常走走，打打招呼奥秘小礼品. 鼓励失败的误区：员工完成了义务，却奖赏了上司或他人期望员工样样在行，十全十美不与员工接触，以为找费事不鼓励创意思索，公开表示只需高层管理者才有好观念忽视员工和激发员工潜能强调方案、组织配合会构成果效，忽略人的重要性. 员工的潜能有多大？他可以想象吗？10秒钟能鼓多少次掌？. 游 戏： 写一封赞誉信给他的同伴，以诚实之心表达本人的欣赏，并交给他。. 量 表 他擅长调发动工的积极性吗？思 考：他计划如何鼓励他的下属？请写出五条措施。.4、有效授权 问题：1、我们的管理任务忙吗？ 2、我们在忙些什么事情？ 3

17、、为什么任务总是忙不完而且 还越来越多？ 4、您在团队中是不可或缺的 重要吗？为什么？ASA课程训练.：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁， 终身劳顿却功名难成。 为什么呢？历史的反思：. 授权的妨碍分析： 不愿授权 权益主义者 不够条理 担忧失去控制 本人不容替代 不喜欢下属超越 不接受异已 任务主义倾向 不信任他人 技术专家心态 授权太滥 本人做理更快 .授权趋势之一：组织构造的优化： 金字塔型组织变为园形网络组织 组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型开展 金字塔圆形网络. 授权趋势之二： 管理角色的变化 三星财团李健熙调整管

18、理战略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团运营委员会担任最高层决策。 总裁办决策电子机械化学金融总裁办集团运营委员会.三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是经过他人完成任务的 一种程序或艺术。 管理不是“做事的方法 而是“让人做事的艺术.授权趋势之三： 如今的员工与10年前的员工有太多不同： 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 盼望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目的斗争，厌恶庞大组织 喜欢协作、全身心投入，团队气氛和宽松 环境 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目的 更富发明力和创新认识.自我

19、评价：我需求授权吗？ 是 否1、我能否百务缠身，经常加班？ 2、我能否无暇思索组织开展战略？3、我能否置信只需我才干做好这件任务？4、我能否很难找出可以授权代办的任务？5、我能否很难置信他人能把任务做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承当责任？ 7、我不愿授权，能否由于我怕失去控制？8、我防止授权，是由于这样做太浪费时间？. 授权不是什么： 授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权代理职务 授权不是助理 授权不是分工 ASA课程训练.什么可以被授权1日常任务和活动2需求技术才干去处理的问题3某些特定领域中的决议4监管某一工程5搜集现实资料6预备报告7以代表身份出席会议.什么不能被授权1方案

20、2人事问题如坚持士气3处理部门内部冲突4开展培育下属5在部门中维护纪律和规章制度6义务的最终职责7没有适宜的下级能承当的任务.授权三要素： 任务指派：除任务性质、任务范围外， 更要明确所要求的任务绩效。 权益授与：权益授与的合理适度和限制以完成 任务的需求，缺乏或过度都不可取。 责任发明：授权不授责，仍对任务绩效负全责， 而不是推卸责任，权益不移而责任 集中，下属连带责任。 .授权的十大要点：1主管人员心态的自我调适 2引导各级主管明白授权的必要性3发明授权气氛4自上而下协调一致的授权5训导授权者 . 授权的十大要点： 6 让授权者明白该达成的结果7 主管应了解部属的才干8 事先确立绩效评价的规范9 给予部属制定决策的充分权益10主管给予适时的协助. 授权的过程： 授权是一个指点者把权益授予下属的组织 过程，它通常包括以下步骤：(关节点 授