玻璃机器有限公司人力资源咨询分析报告

1、济南德佳玻璃机器有限公司人力资源治理咨询报告北京深蓝世纪治理咨询有限公司2003年7月目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc46567826 薪酬体系设计讲明 PAGEREF _Toc46567826 h 1 HYPERLINK l _Toc46567827 一、薪酬体系设计原则 PAGEREF _Toc46567827 h 1 HYPERLINK l _Toc46567828 二、薪酬体系设计程序 PAGEREF _Toc46567828 h 2 HYPERLINK l _Toc46567829 三、工资体系的选择 PAGEREF _Toc46567829 h 3

2、 HYPERLINK l _Toc46567830 一、自然人工资体系 PAGEREF _Toc46567830 h 3 HYPERLINK l _Toc46567831 二、岗位工资体系 PAGEREF _Toc46567831 h 4 HYPERLINK l _Toc46567832 三、业绩工资体系 PAGEREF _Toc46567832 h 4 HYPERLINK l _Toc46567833 四、结构工资体系 PAGEREF _Toc46567833 h 5 HYPERLINK l _Toc46567834 四、岗位评价及岗位等级划分 PAGEREF _Toc46567834 h

3、5 HYPERLINK l _Toc46567835 一、岗位评价体系 PAGEREF _Toc46567835 h 5 HYPERLINK l _Toc46567836 二、岗位测评 PAGEREF _Toc46567836 h 6 HYPERLINK l _Toc46567837 三、岗位等级划分 PAGEREF _Toc46567837 h 6 HYPERLINK l _Toc46567838 四、岗位等级调整 PAGEREF _Toc46567838 h 6 HYPERLINK l _Toc46567839 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 PAGEREF _Toc46567839

4、 h 7 HYPERLINK l _Toc46567840 一、工资结构 PAGEREF _Toc46567840 h 7 HYPERLINK l _Toc46567841 二、薪点数 PAGEREF _Toc46567841 h 7 HYPERLINK l _Toc46567842 三、薪点值 PAGEREF _Toc46567842 h 8 HYPERLINK l _Toc46567843 四、岗位薪点值 PAGEREF _Toc46567843 h 9 HYPERLINK l _Toc46567844 五、绩效工资 PAGEREF _Toc46567844 h 9 HYPERLINK l

5、 _Toc46567845 六、薪酬体系设计的前提条件 PAGEREF _Toc46567845 h 10 HYPERLINK l _Toc46567846 小结 PAGEREF _Toc46567846 h 10 HYPERLINK l _Toc46567847 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬治理制度 PAGEREF _Toc46567847 h 11 HYPERLINK l _Toc46567848 第一章 总则 PAGEREF _Toc46567848 h 11 HYPERLINK l _Toc46567849 第二章 薪酬结构 PAGEREF _Toc46567849 h 12 HYPE

6、RLINK l _Toc46567850 第三章 薪酬的确定 PAGEREF _Toc46567850 h 13 HYPERLINK l _Toc46567851 第四章 加班工资治理 PAGEREF _Toc46567851 h 15 HYPERLINK l _Toc46567852 第五章 工资核算及发放 PAGEREF _Toc46567852 h 16 HYPERLINK l _Toc46567853 第六章 工资的定级和调整 PAGEREF _Toc46567853 h 16 HYPERLINK l _Toc46567854 第七章 附则 PAGEREF _Toc46567854 h

7、 17 HYPERLINK l _Toc46567855 济南德佳玻璃机器有限公司目标治理制度 PAGEREF _Toc46567855 h 19 HYPERLINK l _Toc46567856 第一章 总则 PAGEREF _Toc46567856 h 19 HYPERLINK l _Toc46567857 第二章 目标的设定 PAGEREF _Toc46567857 h 19 HYPERLINK l _Toc46567858 第三章 目标的执行 PAGEREF _Toc46567858 h 20 HYPERLINK l _Toc46567859 第四章 公司的目标治理 PAGEREF _

8、Toc46567859 h 21 HYPERLINK l _Toc46567860 第五章 部门的目标治理 PAGEREF _Toc46567860 h 22 HYPERLINK l _Toc46567861 第六章 岗位的目标治理 PAGEREF _Toc46567861 h 23 HYPERLINK l _Toc46567862 部门考核用表 PAGEREF _Toc46567862 h 26 HYPERLINK l _Toc46567863 财务部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567863 h 26 HYPERLINK l _Toc46567864 营销部考核指标和奖惩

9、标准 PAGEREF _Toc46567864 h 26 HYPERLINK l _Toc46567865 生产运营部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567865 h 27 HYPERLINK l _Toc46567866 治理部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567866 h 27 HYPERLINK l _Toc46567867 采购部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567867 h 28 HYPERLINK l _Toc46567868 物流部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567868 h 29 HYPERLINK l _

10、Toc46567869 质量部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567869 h 29 HYPERLINK l _Toc46567870 工艺部考核指标和奖惩标准 PAGEREF _Toc46567870 h 30 HYPERLINK l _Toc46567871 车间考核指标 PAGEREF _Toc46567871 h 30 HYPERLINK l _Toc46567872 职员考核用表 PAGEREF _Toc46567872 h 31 HYPERLINK l _Toc46567873 职职员作任务表 PAGEREF _Toc46567873 h 31 HYPERLINK

11、l _Toc46567874 职职员作完成情况表 PAGEREF _Toc46567874 h 32 HYPERLINK l _Toc46567875 职员职责履行情况表 PAGEREF _Toc46567875 h 33 HYPERLINK l _Toc46567876 职员考核表 PAGEREF _Toc46567876 h 34 HYPERLINK l _Toc46567877 职员投诉表 PAGEREF _Toc46567877 h 35 HYPERLINK l _Toc46567878 职员面谈记录表 PAGEREF _Toc46567878 h 36 HYPERLINK l _To

12、c46567879 目标治理体系设计的理论依据 PAGEREF _Toc46567879 h 37 HYPERLINK l _Toc46567880 一、需要理论 PAGEREF _Toc46567880 h 37 HYPERLINK l _Toc46567881 一、马斯洛的需要层次理论 PAGEREF _Toc46567881 h 37 HYPERLINK l _Toc46567882 二、赫茨伯格的需要双因素理论 PAGEREF _Toc46567882 h 38 HYPERLINK l _Toc46567883 三、麦克利兰需要动机理论 PAGEREF _Toc46567883 h 3

13、8 HYPERLINK l _Toc46567884 二、强化理论 PAGEREF _Toc46567884 h 39 HYPERLINK l _Toc46567885 三、期望理论 PAGEREF _Toc46567885 h 40 HYPERLINK l _Toc46567886 四、公平理论 PAGEREF _Toc46567886 h 41薪酬体系设计讲明一、薪酬体系设计原则公平原则工资水平要反映岗位之间的差不，体现职员个人努力的成果，与公司的整体进展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开。安定原则工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历。激励原则工资体系应通过区

14、分劳动差不、绩效差不确定酬劳差不，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。合理原则工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪慧才智。适用原则工资制度的体系多种多样，但设计薪酬体系时所要考虑的首先应该是该体系在具体企业中的适用性，而不应该仅仅考虑体系的“先进性”采纳企业具体情况难以匹配的薪酬制度。简化原则在设计薪酬体系时充分考虑实际操作时的工作量，在保证科学性的前提下尽量简化，以减少体系的运行成本。合理继承原则每一个运行了一定时期的企业，其薪酬制度都会有与其具体情况相适应的合理成分，在设计薪酬体系时应首先考虑对这些合理成分的继承，以减少薪酬体系调整所

15、带来的震荡。二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整（一） 战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源治理的动身点在于组织体系的设计。结合公司战略进展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位讲明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二） 岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重

16、要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级不，而不是简单地与职务挂钩。（三） 薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。然而，薪酬调查不

17、仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采纳相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑职员的流失去向和招聘来源。（四） 体系设计薪酬体系的设计反映了企业的酬劳观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定职员的薪酬。依照企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效治理的相应措施。（五） 实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的明白下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个

18、长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能依照市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能依照企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学治理方法达成劳动效率的提高，就能够通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，如此薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。三、工资体系的选择目前，企业的薪酬制度能够划分为四种类型：自然人工资体系依照劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着职员走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，

19、往往和终身雇佣制相连。其依据是：依照以往的工资治理经验发觉，职员的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强职员对企业的认同感和凝聚力，鼓舞职员安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特不是青年人才）的挖掘；二是对职员的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人职员是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资能够促进职员自身素养的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人

20、力资源总量，企业的生产效率也最终能够随着职员技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄不，不但不能提高企业的整体素养，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制确实是典型的实例。二、岗位工资体系依照每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或要紧的标准。它的要紧形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的要紧表现形式有

21、计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被职员理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制尽管能够促进产量的增加，但关于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钞票的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定酬劳的形式，要紧用于销售人员。佣金制的优势特不明显，销售人员的销售动力专门大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，治理和监督成本也低。为减少企业风险，专门多

22、企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差不的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，能够最大地调动各方面的积极性，因此应用得最为普遍。依照德佳公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功

23、经验，建议采纳以岗位薪点工资制为主的结构工资体系。四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一确实是岗位评价的操作这是人力资源治理工作中其他所有工作的基础。它的要紧目的有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对职员有什么具体的从业要求。用专业语言描述，确实是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源治理其他工作的重要依据。一、岗位评价体系岗位测评采纳的方式称作“岗位要素计点法”，即依照岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述

24、。依照岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是治理与技术岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分不采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。二、岗位测评按照治理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。依照组织机构设置的设计，德佳公司共设计岗位68个，通过对评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。由于治理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，因此需要将两套体系予以对接。在治理岗位要素计点法中设置了5个车间治理岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，依照对这5个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的

25、情况，调整生产岗位的测评分值，使之与治理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的68个岗位均按照千分制标示。三、岗位等级划分依照调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七级，等内设置1到6个不等的级不，总计26档，并给予标准分值。各等之间得分值均有重叠，且职等越高，其内部级不之间的分差越大。关于本次咨询设计的68个岗位，依照岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级。四、岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业治理水平的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，如此就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也确实是讲，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作

26、内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依旧参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。治理部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系依照德佳公司的历史及现状，确定采纳以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。一、工资结构工资结构要紧分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资年功工资岗位工资绩效工资二、薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积存的贡献，其目的在于增强企业整体凝聚

27、力。年功工资采纳累进积存制，即随着职员在企业供职年限的增加，积存的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：1-2年：1点/年3-5年：2点/年6-10年：3点/年1115年：4点年15年以上：5点/年（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成固定薪点数和绩效薪点数。其计算基础差不多上各岗位对应的基础薪点数，但依照岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例：治理岗位研发岗位生产岗位固定薪点数60%30%20%绩效薪点数40%20%（三）实际总薪点数职员实际享有的薪点数为：治理行政岗位： 实际总薪点数固定薪点数绩效薪点数（考核分值%权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）生产

28、岗位：实际总薪点数固定薪点数计件薪点（个人考核得分权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）研发岗位： 实际总薪点数固定薪点数绩效薪点数（个人考核得分考核分值%权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）研发项目销售额提成薪点数研发项目销售额提成是依照研发人员所承担的研发项目自投放市场后三年内的销售额按照一定比例进行提取。将研发人员的收入水平同其所承担研发项目的销售额挂钩，既有利于增强研发人员的市场意识，也有利于稳定研发人员队伍，同时还有利于形成公司与职员风险共担、利益共享的机制。在具体实施时，还应注意下列两个问题：一、考虑到研发人员在一定程度上分担了公司的风险，因此依照研发项目可能三年

29、销售额和提成比率计算得出的研发人员收入，应大于原来的项目奖金。二、在本制度开始执行时，原来差不多提取过项目奖金的项目，不再享受项目销售额提成，鉴于将研发人员的收入分散到了以后，为幸免产生振荡，建议能够采纳过渡措施，即在过渡期内保持项目奖金和销售额提成并行，并逐步减少项目奖金比率，提高销售额提成比率。（四）薪点调整数依照考核体系的设计，对职员行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而阻碍职员的最终工资。三、薪点值职员的实际工资水平不仅受职员所处岗位、职员的个人绩效阻碍，而且与公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过实际薪点值反映。四、岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：K为岗位薪

30、点值调整系数， 0K1岗位薪点值反映职职员资总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度或者一定期间进行调整，而一旦确定后在本年内或者本期间内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使职员的岗位工资变动与企业的进展差不多同步，如此做的优点在于能够最大限度地提升工资水平，而且职员能够时刻感受到公司的进展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司进展区域平缓的时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。系数K的设定确实是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业进展的初期，销售收入、利润、市场占有率都增加专门快，相应的工资总额也有

31、比较明显得增加，现在，K能够设定为1，绩效工资能够通过企业工资总额的增加实现积存。当企业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，现在能够调低K的取值（例如0.8），如此绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此职员绩效考核成绩对职职员资水平的阻碍就能够保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。五、绩效工资绩效工资是职职员作绩效在酬劳上的体现其表达式如下：。 绩效工资实际绩效薪点数薪点值其中：薪点值即为年初确定的岗位薪点值六、薪酬体系设计的前提条件本体系是依照下列前提条件作出的：一、德佳公司的正常运营状态是月均销售收入400万元，年销售收入4800万元；二、德佳公司的工资水平参照当前济南市的

32、相同技能的社会平均水平和德佳公司当前的职员收入水平确定三、德佳公司的职职员资基准是在当前定编人数下、企业完成月均销售收入400万元、公司各项治理治理工作达到中意状态、部门考核得满分的情况下测算出的。小结本次咨询设计的以岗位薪点工资制为主的结构工资体系，兼顾了投资人及职工双方的利益，这要紧是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施能够激励职员努力工作；薪点值的确定将职员与企业的进展紧密结合在一起，形成凝聚力。实际操作中，由于岗位薪点值相对固定，因此一个经营年度内，职员的个人收入要紧取决于自身的工作努力程度。假如职

33、员所在部门乃至公司的运行效果有了提高和增长，那么就能够通过绩效工资（奖金）得到鼓舞。而假如职员所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会阻碍下一年度或者期间的岗位薪点值，即阻碍下一年度或者期间个人的收入。这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情分”、“照顾分”，使得职员的考核成绩工资水平与职员的表现以及企业的进展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。济南德佳玻璃机器有限公司薪酬治理制度第一章 总则为建立科学的企业劳动工资体系，最大限度地发挥工资治理的激励效果，提高劳动生产率

34、，依照中华人民共和国劳动法等法律法规，结合济南德佳玻璃机器有限公司（以下简称公司）的特点及实际情况，制定本制度。劳动工资是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的工资制度不仅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理操纵人力成本的基础上激励职员取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。工资设置的原则是：（一）公平原则：工资水平要反映岗位之间的差不，体现职员个人努力的成果，与公司的整体进展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；（二）安定原则：工资水平的制定要综合考虑到保障生活、对应职务、反映能力、兼顾资历的作用；（三）激励原则：工资体系应通过区分劳动差不、绩效差不确定酬劳差不，体现工资分配的导向

35、作用，以及多劳多得的宗旨；（四）合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪慧才智。公司的治理部是薪酬体系的归口治理部门，负责薪酬体系的实施、解释和相关培训，并负责组织薪酬体系的制定和修改。本制度适用于公司治理系统、研发系统和生产系统的全体职员，因同公司另有约定不纳入公司薪酬体系的职员除外。公司投资控股的企业可参照本规定制定相应的薪酬治理制度。第二章 薪酬结构公司正式职员的正常工资由岗位工资、年功工资及绩效工资三部分构成。同时也包括单项奖惩。表达公式如下：职员薪酬岗位工资年功工资绩效工资单项奖惩工资核算采纳“薪点制”，即岗位工资、年功工资及绩效

36、工资通过岗位薪点、年功薪点以及绩效薪点数进行核算、汇总，再乘以薪点值得出最终的实际应得工资。薪点数按月考核，薪点值定期调整。岗位薪点：岗位工资的基础是岗位分析和岗位等级划分，用以体现岗位劳动的差不；岗位设置为7级，各级内分为1-6档，总计26档； 岗位薪点分为固定岗位薪点和绩效薪点两部分，依照岗位所处性质不同，其各自比例见下表：生产岗位治理岗位研发岗位描述以车间为主治理部、财务部、质量部、供应部、物流部、生产运营部、工艺部以研发部为主固定薪点20%60%30%绩效薪点40%20%年功薪点：年功工资是专门反映职工劳动积存贡献的工资。用以增强企业整体凝聚力；年功薪点数采纳累进积存值，即随着职员在公

37、司服务年限的增长，其积存速度分时期递增，年功薪点的标准见下表：服务年限12345678910年功薪点1268101821242730服务年限11121314151617181920年功薪点444852566080859095100服务年限21222324252627282930年功薪点105110115120125130135140145150服务年限31323334353637383940年功薪点155160165170175180185190195200年功薪点数与岗位薪点数合并计算当月工资；年功薪点数统一在每年一月的工资中进行调整，当年保持不变。绩效薪点：绩效工资体现职员的工作业绩，充分

38、体现了职工对公司的贡献大小，能够拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用；绩效工资按月度核算，与个人绩效考核结果、职员所处岗位、公司整体经营效果挂钩。 公司综合经济效益指数和部门考核得分分不是对公司运行状况的考核与综合评价和对部门目标完成情况的评价。 薪点调整：依照考勤和劳动纪律制度、职员奖惩制度等规定，对职员行为给予的薪点数奖励或者扣除的部分。 临时工的工资按照工作日或工作量结算，不计算绩效工资。其工资标准可参照岗位等级表中的薪点以及公司当月岗位薪点值确定。第三章 薪酬的确定 确定职员薪酬的差不多步骤如下：确定职员岗位薪点，并依照岗位性质计算出固定薪点和绩效薪点；确定岗位薪点值；确定职员

39、的固定工资、年功工资；计算公司综合经济效益指数；确定部门考核得分；依照职员的固定工资、年功工资和单项奖惩以及职员的绩效考核、公司综合经济效益指数和部门考核得分计算职员薪酬。 职员的岗位薪点通过岗位测评结果确定，实行“一等多档”制，即在同一等级的岗位中区分出若干档次，以适应同一岗位中不同技能和工作经验的职员，同时为职员制造上升的空间。 在确定职员的岗位薪点之后，依照职员岗位性质的不同，计算出该岗位的固定薪点和绩效薪点。 治理岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点岗位薪点60 生产岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点岗位薪点20 研发岗位的固定薪点计算公式是：固定薪点岗位薪点30 研制车间的薪酬结构参照

40、治理岗位执行。 岗位薪点值的确定公式是：K为岗位薪点值调整系数， 0K1 职员固定工资的计算公式是：固定工资岗位固定薪点岗位薪点值 职员年功工资的计算公式是：年功工资年功薪点岗位薪点值 公司综合经济效益指数的计算公式是： 其中：（一）（二）公司治理综合评价（E）为每月、年各部门治理绩效考核的汇总;（三）R、E：销售完成率、公司治理绩效综合评价所占权重，二者之和为100%。部门考核得分依照部门的月度考核情况计算得出，采纳百分制。职员的实际绩效薪点计算公式如下：治理岗位：实际总薪点数固定薪点数绩效薪点数（考核分值%权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）生产岗位：实际总薪点数固定薪点数计件薪

41、点（个人考核得分权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）研发岗位：实际总薪点数固定薪点数绩效薪点数（个人考核得分考核分值%权重公司综合经济效益指数权重部门考核得分权重）研发项目销售额提成薪点数职职员资的计算公式如下： 月度工资(岗位薪点年功薪点实际绩效薪点调整薪点)薪点值第四章 加班工资治理加班加点适用范围在正常工作时刻完不成任务；临时布置的紧急任务；必须于班后或休息日完成的任务。申请加班加点手续：加班由部门经理或者车间主任审批同意后执行；加班应事前向治理部领取“加班申请单”，并按规定填写；紧急任务下应于事后及时补领，并按规定填写；“加班申请单”由批准人签批，治理部核实并计算加班薪点，随

42、当月工资发放；公司部门副经理（含）以上治理岗位人员不计算加班。正常工作日的加点、休息日的加班原则上通过补休予以补偿，并于一月之内有效，不能安排补休的按加班计发加班工资。工作日及法定节假日的加班按照加班工资发放。加班工资的计算也采纳薪点制，其计算基础为岗位等级对应的基础薪点数，按每月22天，每天8小时核定标准薪点。 加班薪点的标准：工作日延长时刻的，每小时加点按标准薪点的150%计算；休息日加班的，每小时加班按标准薪点的200%计算；法定节假日加班的，每小时加班按标准薪点的300%计算；加班时刻不足半小时的不计。第五章 工资核算及发放 职员的岗位工资、年功工资和绩效工资按月发放，发放日定为次月1

43、0日，遇节假日提早。因遇节假日需提早发放工资时，职员的考核以及绩效工资能够采纳下列变通方式进行处理：缩短当月职员绩效考核、部门考核和公司综合经济效益指数的考核期，缩短的考核期内的工作在下月进行考核，因调整考核期所涉及的指标值应按照适当的比例作相应的调整；按照经验数据预发职员的绩效工资，待节假日结束后在对职员进行考核，实际应发绩效工资与预发绩效工资的差额在发放下月工资时进行调整；节假日前只发放固定工资和年功工资，不发放绩效工资，待节假日结束后对职员进行考核，核发绩效工资。职员的工资定级、调整、核算由治理部负责，考核由职员所在部门负责，结果于次月5日前报予治理部。治理部核算全公司工资后经公司主管领

44、导批准，提交财务部发放。工资按现金形式或存折、信用卡形式按月发放，不得以实物冲抵。个人所得税、依法应当由职员个人承担的劳动保险、医疗保险、公积金等费用，从职员当月工资中代为扣除，统一代为缴纳。职员对工资有异议，需向治理部提出，财务部不负责解释。职职员资从其报到之日起计算。当月新进人员、辞退、离职人员的工资按当月实际天数计付。第六章 工资的定级和调整公司依照进展需要，可通过合并、增减方式对岗位进行调整。调整后的岗位等级评定参照岗位评价及等级划分的原则进行。岗位评价及等级划分可参加“生产岗位要素计点法”、“治理岗位要素计点法”及相关文件进行。 新招聘职员由治理部依照岗位等级表核定等级，试用期内原则

45、上按拟聘岗位所在等级最低一档的80计算薪点，试用期满后按照正常等级核算工资。 公司能够依照济南德佳玻璃机器有限公司目标治理制度以及其他相关制度的规定，对公司职员的岗位等级予以晋升或降级。部门经理副经理以下（不含）职员的岗位等级调整由其所在部门的负责人提出申请，报治理部审批；也能够由治理部依照相关的制度规定直接作出决定。部门（副）经理的岗位等级调整由治理部提出申请，报总经理审批。职员关于岗位等级调整有异议的，能够直接向治理部的主管领导申请复议。复议结果前应执行调整规定。第七章 附则公司能够依照本制度的规定制定实施细则，其制定与修改由治理部提出，报总经理审批。本制度自2003年9月1日起施行。岗位

46、工资级不表工资级不工资档次岗位薪点岗 位一1000总经理 二1950常务副总、总工程师2850三1760财务部经理、质量部经理、治理部经理、生产部经理、研发部经理、供应部经理、工艺部经理、物流部经理268036004520四1540质检主管、主管会计、外购科长、外协科长、打算科科长、南车间主任、技术开发、研制车间主任、机加工车间主任、钣金车间主任、装配车间副主任、核价员、仓库主管2500346044205380五1390机加工车间副主任、钣金车间副主任、会计、采购员、外协员、成本核算员、钳工班班长、喷工班班长、电气班班长、钣金班班长、信息咨询员、钳工班副班长、喷工班副班长、电气班副班长、信息治

47、理员、工艺员、人事培训员、研发外协员、材料会计、打算员、供应会计2360333043005270六1300机加工、钣金工、吊车司机、喷漆工、质检员、人事员、出纳、钳工、电工、货车司机、车队队长、质量体系员、编辑、宣传、研发资料员、资料室治理员、司机、行政、物流部业务员22803260424052206200七1210库管、内勤、供应内勤22003190济南德佳玻璃机器有限公司目标治理制度第一章 总则 为提高济南德佳玻璃机器有限公司（以下简称公司）的经营治理水平，实施公司的进展战略和规划，客观、准确地评价公司职员的工作绩效，使企业对职员的使用、奖惩、异动、教育培训及职员职业生涯规划有所依据，并为

48、企业制定人力资源及相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。 目标治理是公司的差不多治理制度，公司及所属各部门、各岗位的工作都要围绕目标进行。 公司目标治理应遵循以下原则：（一）有监督的授权原则；（二）责权利相统一的原则；（三）结果为主，注重过程；（四）公开、公平、公正。 公司治理部为目标治理及考核的归口治理部门，负责公司目标治理制度的制定、修改、解释、实施和培训。 本制度的适用范围是公司及所属各部门和岗位。第二章 目标的设定 公司的目标治理分为三个层次：（一）公司目标；（二）部门目标；（三）岗位目标。 目标治理的程序是：（一）设定公司目标；（二）设定部门目

49、标；（三）设定岗位目标；（四）执行目标；（五）评估、考核目标执行情况；（六）反馈。 设置目标应注意，公司目标、部门目标及岗位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。 各部门、各岗位完成目标所需上级及其他部门及岗位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。 制定目标应与本部门或本岗位职责相称，应幸免以下两种情况的出现：（一）目标重复，即上下级岗位所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同；（二）目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况。所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各

50、项目标及工作打算，与下属人员分不商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的方法和意见，给予必要的授权、指导和关心，为下属人员完成目标提供条件。第三章 目标的执行公司应对目标的执行过程进行有效地监控，以确保目标的实现。在目标的执行过程中，应体现下列原则：（一）目标监督人应保证目标执行人有充分的授权，以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性；（二）目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息；（三）目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展；（四）目标监督人应及时跟进，指导目标执行；（五）例外情况由目标执行人、监督人共同处理；（六）目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成

51、目标提供支持。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与阻碍大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个不问题，不致阻碍公司目标或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级商定解决；（二）该问题将阻碍公司目标或部门目标的完成时，由直接上级协调有关单位商定解决或上报公司办公会议或部门办公会议协商解决方法；（三）由于客观环境因素阻碍而使目标执行发生困难，无法解决时，可由目标执行人提出修订目标申请，经上级领导核准后，对目标打算进行修改，该项目标同时免于考核；（四）目标项目免于考核者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目分值，以免阻碍其它项目的评估于考核。第四章 公司的目标治

52、理公司的目标包括经营目标和治理目标。公司的月度经营目标是销售额完成率，其计算公式是：公司的月度治理目标即依照公司的年度工作打算分解到月的目标以及其他依照公司经营治理的需要而确定的时期性目标。设定公司目标时应依据公司的进展战略和规划，明确指导思想，结合公司的具体情况，突出重点目标和工作。在设定公司目标时，应同时设定各项目标的工作内容、目标等级、完成标准和时效，并对每项治理目标设置相应的分值。公司月度目标的考核结果即为公司综合经济效益指数，其计算公式如下： 其中：R、E分不为销售完成率、公司治理绩效综合评价所占权重，RE1。第五章 部门的目标治理 本制度中所称部门包括各职能部门和车间。 部门目标是

53、在公司目标确定后，依照公司目标中各部门所应承担的职责，对公司的目标加以分解和细化，部门目标以公司目标为前提和指导，是公司目标得以实现的支撑和保障措施。 各部门在每个考核期前都应制定出各自的工作目标和实施打算，报分管领导批准后，即成为各部门的考核依据。 部门考核的分类如下： （一）纵向考核，即部门的分管领导对部门进行的考核，考核内容包括各部门的工作打算及完成情况；（二）客观考核，即对经济指标和可计量指标的考核；（三）横向考核，即同部门有工作关联的其他部门对部门的考核，考核部门之间协调程度。各部门的考核内容参考附表。 各部门在每个考核期结束后，应向自己的分管领导提供纵向考核的依据，其分管领导应对比

54、各部门的目标、实施打算以及部门职责，依照各部门的目标完成情况和职责履行情况，对所辖部门进行考核，填写部门纵向考核表，交至公司治理部。 各部门在每个考核期结束后，对需要自己提供考核依据并进行客观考核的项目，对比目标或标准，依照实际完成情况，对被考核部门进行考核，填写客观考核表，交至公司治理部。 各部门在每个考核期结束后，对同自己有工作联系的部门的同自己有工作联系的考核项目，对比目标或标准，依照实际情况，对被考核部门进行考核，填写横向考核表，交至公司治理部。 公司治理部在收到各部门的纵向考核表、客观考核表和横向考核表后，对各部门的被考核情况进行汇总，计算出各部门的考核得分。 对表现突出，为公司做出

55、重要贡献的部门，总经理能够给予特不奖励。 对应列入部门的工作打算而未列入的工作目标项目，经主管领导发觉后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应在实际得分的基础上扣减20。第六章 岗位的目标治理 本制度所指的岗位是在公司有正式职位等级的职员。 月度考核的内容是： （一）工作目标完成情况； （二）职责履行情况。 岗位考核的差不多程序包括：确定岗位目标。评价目标完成情况。初评。复审。反馈。汇总、总结。 职员定期依照部门的工作目标和工作打算，制定出岗位的月度工作目标和工作打算，工作打算中应包含明确的工作任务、工作完成情况的衡量标准和时效要求以及相应的分值。 部门中所有的目标

56、、实施打算和职责，都必须落实到岗位，严禁出现部门工作无岗位承担的现象。 部门因未完成目标或履行职责不到位而被扣分，该项目标或职责的承担者应被相应扣分，且被扣分值不得少于部门的被扣分值。 职员的直接上级对职员的工作打算进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。 职员的工作打算经直接上级批准后，即成为职员的考核目标，作为考核的依据。 职员在工作过程中，能够依照公司的目标、部门的工作目标和工作打算的变化和工作的实际需要，对工作打算进行变更，打算变更经直接上级批准后生效。 职员的直接上级能够依照工作的实际需要，直接对职员下达工作任务，工作任务下达后即列入职员的工作打算。 对

57、跨越月度的工作目标，应尽可能分解成时期性目标和分目标，关于难以划分时期性目标和分目标的工作项目，工作需要跨越月度的，应将所跨越的各个月度的工作列入月度工作打算，做为月度考核的依据。 对未列入月度工作打算的工作或者不制定月度打算治理的岗位，应依照职位讲明书中的所列出的岗位职责进行考核，职员的直接上级应对所属部门的职员的岗位职责履行的情况进行记录和考核，对职员不履行岗位职责或者岗位职责履行不到位的情况进行扣分。 职员出现违反公司规章制度的行为，应在职员的月度考核结果中扣减绩效薪点。对应列入岗位工作目标而未列入的项目，经直接上级发觉后，应将该目标列入考核项目，在考核期末进行考核时，该项目的最后得分应

58、在实际得分的基础上扣减20。 职员目标完成情况考核的参考标准如下：等级得分描 述A 出色10090工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时刻之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价；或者就自身岗位而言，以制造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值B良8975工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时刻要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的中意C尚可7460工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：差不多上达到规定的时刻、数量、质量等

59、工作标准，没有客户的不中意D需改进5945工作绩效差不多维持或间或未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉E不良44分以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生 在每个考核期结束后，被考核职员的直接上级要对职员的工作绩效进行评价，填写职员考核表。 考核结果由职员的直接上级以面谈交流的方式通知职员本人，上下级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通，职员应据此提交绩效改进打算。 职员如对

60、自己或他人的考核结果有异议，能够向公司治理部进行投诉，治理部在接到投诉后，应及时将相关意见反馈给各有关人员，并会同被考核职员的间接上级对职员的考核结果做出最终裁定。 治理部在每个考核期后，应及时将考核的结果进行汇总，并依照考核的结果对职员在奖金、工资、异动、培训、职业生涯规划和其他相关问题提出建议，上报治理部的分管领导，同时抄送被考核职员的直接上级、间接上级和职员本人。 在月度考核和年度考中，部门的考核得分即为部门经理、车间主任的考核得分。 对表现突出，为公司做出重要贡献的部门负责人，总经理能够给予特不奖励。对表现突出，为公司或部门做出重要贡献的职员，部门负责人能够提请总经理给予奖励。部门考核