华信惠悦咨询公司-定岗定编原理与操作ppt课件

1、定岗定编原理与操作华信惠悦咨询公司2003.12. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录.定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承当详细任务的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实践任务中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员。“定员与“定岗定编一同被称之为“三定。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断讨论之中的一个问题。它并没有

2、一个固定的方式，只是各企业根据本人的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国方案经济时代是由国家有关部门来承当的，当时的企业并不需求过多地思索这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益猛烈的市场竞争，定岗定编曾经成为许多企业急需思索和处理的一个重要问题。前言.岗位是指组织中为完成某项义务而设立的任务职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为任务设计，是指根据组织业务目的的需求，并兼顾个人的需求，规定某个岗位的义务、责任、权益以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要处理的主要问题是组织向其成员分配任务义务和职责的方式。亚当.斯密在其中论及到岗位设计。他以制针业

3、为例阐明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父泰勒所进展的“时间动作研讨，实践上也是一种岗位设计。他将岗位的任务程序和操作方法规范化，大大提高了劳动消费率。岗位角色角色活动活动活动义务义务义务技巧，知识，才干义务义务义务技巧，知识，才干义务义务义务技巧，知识，才干信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备什么是岗位？什么是岗位设计？.岗位设计的意义岗位设计是经过满足员工与任务有关的需求来提高任务效率的一种管理方法，因此，任务设计能否得当对激发员工的任务热情、提高任务效率都有艰苦影响。岗位设计把整个业务战略和业务目的分解到每个员工的层次。假设在系统或流程的变革中没有对岗位进展

4、相应的改动，这种变革注定不会胜利。战略流程文化/行为技术组织构造人力资源管理框架岗位.岗位设计的驱动要素影响岗位设计的主要驱动要素技术是可以从根本上改动现有岗位的一个新的推进力。在各个业务之间提高规范化程度，加强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；添加相关的数据信息量。 技术竞争 本钱压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着宏大的影响，推进了组织及其岗位的变化。 本钱与效益的压力会推进公司营运更有效率，并最大限制的利用资源，尤其是人力资源。.岗位设计的原那么因事设岗原那么。从“理清该做的事开场，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范

5、围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原那么。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发扬最大的企业效能。最少岗位数原那么。 既思索到最大限制地节约人力本钱，又要尽能够地缩短岗位之间信息传送时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原那么。 岗位称号及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。普通性原那么。应基于正常情况的思索，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需求多少任

6、务量，多少任务强度。.岗位设计思索的主要方面 主要任务：平常这个岗位做哪些根本任务? 为了实现相应的岗位目的，这个岗位需求做哪些任务? 在各个详细任务之间如何分配时间 需求利用什么资源和工具：为了到达岗位目的应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 才干要求:做本岗位任务的应具备何种条件? 知识、才干、质量；人际交往、教育程度、背景与阅历等。 业绩考核：该岗位任务的业绩如何考核？主要考核目的是什么? 汇报关系：该任务向谁汇报？该任务的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权益和责任的划分？ 任务量：这个岗位需求处置多大的任务量?.岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控方式设

7、计组织架构岗位设计/分析岗位评价人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目的？企业治理构造；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户呼应；绩效管理岗位职责；任务义务；汇报关系；任职资历；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；才干管理. 岗位设计与任务分析是不同的任务，任务分析是对现有岗位的客观描画，而岗位设计是对现有岗位的认定、修正或对新岗位的描画。 任务分析也可以为岗位设计提供验证。经过任务分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进展调整、修正。 岗位设计的中心义务是要为企业提供完成战略目的的保证，并为人力资源管理提供

8、根本的根据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与任务分析的关系.企业绩效与岗位设置的关系不称心的企业绩效或新的业务目的经过业务重组对组织、制度再设计 经过流程再造对任务过程再设计 经过定岗定编对岗位再设计 称心的绩效 促使企业进展定岗定编的一个主要缘由是对企业绩效的不称心。而呵斥绩效低下的缘由是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织构造、管控方式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必需与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改良内部效率，对企业业务流程的根本问题进展反思和重新

9、设计。它在本质上是部分的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对详细岗位所承当的义务、行使的职权、考核的目的等进展变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的任务效率。.岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以胜利指点缺乏足够的注重，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通本人带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边境，独立王国；对变革管理缺乏预备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思想定势失败要素胜利要素给予足够的注重，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作那么，因事设岗对阻力有预备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有

10、预备多问几个为什么运用系统方法废除原有界限ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing.定岗定编的积极意义在于可以协助企业进展人力资源规划、预测，以便更好地协助企业实现其业务目的。由于人的客观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不能够是绝对准确的，只能够是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只能够在本时间段内有意义。一旦某些要素产生新的变化，它必需跟着进展再调整。如今许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种方法来控制这些部门的人数。现实上，这

11、种只靠人力资源部门进展一方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业一切部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需求的是一个大家在人员方面都能进展自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只能够是一种参考，只需短暂的意义. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录.岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务方式组织构造：职能设计；管理幅度；权益架构；组织方式； -业务流程：技术流程；价值链；业务流程； -公司战略：远景、使命市场战略/目的客户；竞争战略；业务组合；-信息系统：数据库和信息系；网络管理-企业战略业务流程信息

12、系统组织架构集成的业务方式.Results目的市场本人的中心才干企业战略企业远景和使命企业环境什么是企业战略？ 战略是目的、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种方式。这种方式企业正在从事或应该从事的运营业务，以及界定企业所属的或应该所属的运营类型。战略不是来自于客观想象，也不是来自某一个方面的思索，它是多种要素的综合 .客户称心的优质产品和效力经过与本公司坚持特殊关系的经纪人进展产品和效力销售； 其他方式的销售；保险业的杰出性，其将处于我们业务的中心位置；积极/自动地利用再保险、以调理市场保险行业需求和我们的风险愿望。市场营销才干：客户需求；风险细分；客户关系管理；品牌树立

13、；经纪人管理产品开发；制定到达欧洲水准的运作根底设备决策的才干。个人领域: HNWI商业领域: 细分市场(比如跨国公司)；占据主导位置的金融专业；在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。MIS系统；业绩衡量体系；客户关系管理；产品开发；竞争对象信息体系；有关决策和责任明晰的组织构造在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；将XX公司在保险范围、效力和定价等的全球性战略扩展至欧洲。在所选市场中，我们将如何取胜?需求实施哪些管理体系?我们的目的和等待是什么?为了在市场取胜需求具备哪些才干?我们将在哪些方面参与竞争?战略制定框架.什么是流程？输入输出 流程是一个或一系列延续的、有规律的

14、活动，这些活动以确定的方式进展，并实现特定的目的。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处置流程.毛利根本活动进货物流消费作业发货物流市场营销/销售售后效力辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的根底设备售后效力 整个企业运营活动就是一条价值链，其中根本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动那么为根本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链.什么是管理信息系统？ 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对运营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业

15、所需的信息进展采集、处置、储存和传输，并以此支持企业的各项运营活动，如决策、评价、控制、交流甚至买卖等等供应商/协作者顾客销售财务决策加工设计采购.管理信息系统对传统的管理睬产生宏大的影响 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策； 扩展了企业管理各方面的功能，提高了管理效率； 改动了原有的任务/管理流程，使流程大大优化； 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织构造的扁平化； 加深了管理的深度，可以协助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与； 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务同伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协

16、调； 促进了“网络组织的构成，即不仅在企业内部，而且在企业之间构成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率.什么是组织？ 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权益、相互关系等方面构成的构造体系即是组织构造总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门.组织的生长过程原有业务(原有中心才干)新产品 /业务消费线 /营业部分公司原有业务开展 (加强原有中心才干)上市公司(新的中心才干)子公司(新的中心才干) 普通组织都有一个从小到大、从简单产品/效力到复杂产品/效力的开展过程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理方式，从而影响到详细的组

17、织方式.组织构造方式地域分布业务种类/数量近远产品组织构造地域组织构造混合组织构造矩阵组织构造事业部制构造集权分权子公司构造多少直线职能组织构造 各类组织构造与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地域间隔远近还有直接关系.组织构造的演化业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织构造中心才干 争夺市场份额技术才干/网络方案与建立才干渠道开发才干总经理网络市场销售争夺高端市场份额坚持市场份额市场研讨/才干市场细分/营销才干网络本钱控制才干总经理网络市场销售新产品客户开展开发在网客户的价值控制本钱深层效力才干新技术开发才干新产品开发才干网络本

18、钱控制才干总经理网络市场客服新产品客户开展客户保管客服销售客户保管 各类组织构造与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地域间隔远近还有直接关系. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录.公司的组织构造设计应该明确公司的管理方式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织战略管理方式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场谋划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和根底组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系.岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对

19、现有岗位产生影响的各种要素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进展交流，进展新的方案试点。经过试点获得阅历逐渐推行。 2、确定需求弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法.组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型 。然后根据详细的业务流程需求，设计不同的岗位。关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的胜利起关键作用的岗位。流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进展优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进展设计。在充分了解了客户需求之后，即可开场选择岗位设计的方法

20、，主要有以下四种方法：.组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计和岗位设计占整个工程的大部分任务。关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法: 适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时运用。标杆对照法：适用于不太准确的工程范围。各种不同的方法适用于不同的工程:.优点能深化处理许多细节问题，尤其适宜于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需求对方方面面进展确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长久战略一致的处理方案。缺陷往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明

21、确的目的，并有长久的战略去实现这个目的。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和详细；需求客户的大力支持。组织分析法要求：必需有一个相对稳定的业务环境和开展战略，否那么难以构成相对稳定的组织构造和职责分工。.组织设计的目的是为每个组织单元制定明晰的绩效目的，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目的组织设计需思索的主要问题最适宜的组织构造是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业方式？业务方案？营销方案？财务方案？人力资源方案？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如

22、何评价？.理顺组织构造的第一步需求在总部和分支机构之间选择合理的管理方式，理顺其中的集、分权关系三种不同的管理方式对比总部的中心职能管理目的总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进展管理和考核，总部普通无详细业务管理部门。经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展管理。操作管理型投资报答；经过投资业务组合的构造优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司运营行为的一致与优化；公司整体协调生长；对行业胜利要素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控

23、制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权.管理方式中，除了授权方式之外，还应思索总部效力实现的不同方式管理方式授权方式效力实现方式财务管理型战略指点型操作管理型总部直接处置；共享效力中心；外包或与外界协作；业务单元共享中心；业务单元内部 授权方式指在集团总部与下属运营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对运营机构的管控程度。 效力实现方式指在集团内各项效力的提供方式，它主要根据效力性质不同，确定不同的方式，追求效力的质量和经济效益。.某挪动通讯总公司市场部的使命与职责使命稳定并开展用户群，并以有价值的重点客户为中心；坚持并开展品牌笼统；坚持在个人

24、与企业市场位置的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但坚持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；根底与专项市场研讨；营销战略规划；年度/月度详细营销方案制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推行规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责其次，需求对各主要职能进展分析，明确各部门的使命和关键职责例如.理顺组织构造还需求明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某挪动通讯总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务目的的设计、评价及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、战略议题1、中长期市场

25、开展规划2、品牌开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门普通员工的招聘录用、考核提升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核提升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发任务的日常支持和管理市场部4、根底及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决议权复核权 审核权建议权 建议权复核权决议权建议权 审核权复核权决议权 建议权 决议权 建议权 决议权 决议权 建议权 决议权 建议权 决议权例如参议权 决议权.例如，公司市场部内任务可再划分为市场谋划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来详细实施。最后，在部门内部对职责、义务再进展细化分类，再分解到

26、各个岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场谋划员市场调研员品牌管理员客服新产品例如品牌管理员.优点留意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的报答；留意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵敏地用于不同的组织中。缺陷它不是一个综合的方法，(留意：它不求面面俱到)，有能够对岗位与岗位之间的衔接处置相对较差；能够由于把整个组织的业务分成关键与非关键部分而呵斥组织内部的摩擦；需求较深的专业知识、对客户的需求有较高、深化了解。关键使命法要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判别力和决心，否那么很难在这些部门运用本方法。.关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业

27、分析；营销谋划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推行；现金管理产品开发及推行；贸易融资产品开发及推行1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展2、担任公司业务新产品的开发推行，为营销提供后台保证3、担任本级运营业务的贷款审核及发放任务关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价钱渠道促销产品价钱渠道促销根据曾经梳理的组织构造，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需求设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置例如.经过岗位分析，确定各关键岗位的中心角色，

28、由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目的客户进展财务分析，了解目的客户的运营情况和风险对目的客户进展全面的营销 针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户称心度的提高 对电力行业重点客户和优质客户进展客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反响回来的客户金融需求对公司业务新产品进展风险预测，设计开发方案，进展投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进展产品测实验收，报监管部门同意经过各种方式将新的公司业务产品向全行进展推行进展产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户称心情况，市场占有情

29、况，效益风险情况进展调查评价，评价新产品能否需求改良，进一步扩展推行或退出市场参与客户营销活动制定、督导实施本级公司业务的市场营销方案，拓展本级自营业务担任对公业务的放款操作进展贷后管理，及时发现并控制风险 角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责例如.以现有的组织构造图和岗位职责为根底，构成科学规范的岗位阐明书组织构造图岗位职责描画岗位阐明书岗位称号上下级关系岗位目的岗位职责内外部联络组织构造图任职要求访谈岗位分析问卷岗位阐明书模版例如.优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进展调整 。缺陷并没有真正投入大量的资源进展岗位设计；能够会导致较差的

30、结果。流程优化法要求：参与人员必需非常熟习任务流程，否那么很难提出改良意见。但是，参与人员又必需能跳出原有的、曾经非常习以为常的任务流程，否那么也很难提出改良意见。.流程重整 “现有流程 与“未来流程作用：当组织需求把如今处理问题的延续的活动和流程笼统化，或为了了解和分析当前的流程“是什么的时候所绘制的流程标明当前的任务步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的缘由,并修正作用：当组织为了执行和继续的改良想要设计“应该是什么的时候所绘制的流程解释和改良岗位变化的关系；提供那些可以改良的标杆；在与IT 系统的晋级过程中，经过与系统的比较进展改良，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把如今的

31、流程自动化而已现有流程未来流程.确立并对各流程区分优先 搜集数据； 了解客户的需求； 分析内部活动和由此产生的本钱； 分析问题产生的根源和处理方法； 建立比较的基准 绘制 “现有流程 流程重整实施步骤 绘制出“未来流程 流程 试点/调整 实施/推行. “现有流程 流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化 “未来流程 想象客户复核记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票.确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程

32、和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并到达目的，除了对其结果进展控制之外，还需求对其过程中的所历经的时间、所破费的本钱、所能够产生的风险进展控制，才干保证流程最终促成企业的关键胜利要素的实现。因此，在对各主要业务流程进展分析时，主要应该从时间、本钱、风险、结果四方面，思索能否需求对这些要素进展控制。时间本钱风险结果.优点简单易行，可以由企业本身人员设计；设计本钱低 ，可以很快协助企业完成任务岗位设计。缺陷照办照抄，容易脱离本企业实践，呵斥新的混乱；需求对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法要求：需求对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否那么参考意义有

33、限。.标杆对照法即在本行业内选取胜利的企业作为标杆，以它做参考进展本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、本身条件等总会有差别，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实际中根据本身情况不断进展调整。有些国家的政府部门如美国劳工部每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进展统计并公开发布，这些数据也可成为企业进展岗位设计的参考。本企业标杆企业对比.美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告雇员1平均年薪2SOC代码岗位名称百分比小时工资中位数平均小时工资00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 1

34、1-0000管理岗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031财务经理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜员355,81025.17%$9.5

35、1 $9.64 $20,040 43-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有关银行业部分摘编. 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。 岗位设计胜利的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个能够会遭到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么益处?我需求预备什么?目

36、的是让大家了解变革的意义，共同促进变革胜利。胜利在于对不同方法的灵敏运用和充分地沟通. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录.什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进展各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人规范。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高任务效率的原那么,规定各类人员必需配备的数量。它所要处理的问题是企业各任务岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于： 必需在企业有一定的业务规模根底上进展； 必需在企业业务开展方

37、向已定的根底上进展； 具有一定的时效性，即有一个发生、开展的过程； 不仅要从数量上处理好人力资源的配置，而且还要从质量上确定运用人员的规范，从素质构造上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是亲密相关的，岗位确定过程本身就包括任务量确实定，也就包括了对根本的上岗人员数量和素质要求确实定。.岗位分类 在实践企业中，任务岗位的数量能够非常多，而且详细的岗位随时间发生变化的能够性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消逝，因此在定编时能够无法也没有必要对一切详细岗位上的人员配备都进展确定。而只需求对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进展确定。因此，就需求首先对岗位进展分类。类

38、别 岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族例如.定编的原那么 以企业运营目的为中心，科学、合理地进展定编 企业定编任务，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其根据是方案期内的企业目的业务量和各类人员的任务效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的普通规律，做到“精简有效，在保证任务需求的前提下，与

39、同行业规范或条件一样的企业所确立的规范相比较，要能表达出组织机构精干、用人相对较少、劳动消费率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实践出发，结合本企业的技术、管理程度和员工素质，思索到提高劳动消费率和员工潜力的能够性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处置企业直接与非直接运营人员的比例关系； 正确处置直接与非直接运营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些要素有关。 进展定编任务时，以专家为主，走专业化道路的原那么 定编是一项专业性、技术性强的任务，

40、它涉及到业务技术和运营管理的方方面面。从事这项任务的人，应具备比较高的实际程度和丰富的业务阅历。 .定编的方法 劳动效率定编法 是指根据消费义务和员工的劳动效率以及出勤等要素来计算岗位人数的方法。实践上就是根据任务量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适宜用这种方法。 定编人数 = 方案期消费义务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需消费某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10)

41、 (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于劳动定额的根本方式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，假设采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 消费义务*时间定额/(任务时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，那么可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人).业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力本钱等等；根据企业的历史数据和战略目的，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业开展目的，确定企业短期、中期、长期的员工

42、编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进展回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务开展目的数据，确定人员编制。.本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适宜各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在效力业普通为1:100。 计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 效力对象人员总数R = 定员比例.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法普通是先确定组织机构和各

43、职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务任务量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的任务才干和技术程度确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多要素的影响： 管理人员个人的要素： 本人的才干，下属的才干，受教育程度等； 任务要素： 任务的规范化程度和类似程度，任务的复杂程度，下属任务之间的关 连程度； 环境要素：技术，地点，组织构造等等。现实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据本人企业当时的实践情况确定出来的。.预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它经过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的详细人数做硬性的规定。部门担任人对本

44、部门的业务目的和岗位设置和员工人数担任，在获得同意的预算范围内，自行决议各岗位的详细人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出亲密相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严厉地约束。$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数.5000元/月业务量(月)预算控制法: 人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计: 2万/月(4人)合计: 1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用本钱.业务流程分析法根据岗位任务量，确定各个岗位单个员工单位时间任务量如单位时间产品、单位时间处

45、置业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目的，确定单位时间流程中总任务量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必需配备1个客户经理进展指点、监视、协调和管理。.管理层、专家访谈法德尔菲法经过管理层访谈获得以下信息：下属员工任务量、流程的丰满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离任(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。经过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员构造信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。.人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是

46、根本的方法。在实际任务中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最正确案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变的编制，它主要还是服从于企业的总体目的要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是本钱投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最正确的岗位和人数的组合。. 岗位的概念 影响岗位设计的根本要素 定岗 定编 操作例如目录. 定岗操作例如目录.定岗流程1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目

47、的3、根据上述流程设计组织架构，2、明确主要任务流程，包括主要流程、辅助流程及子流程4、明确企业的管控方式，界定总部和下级部门之间的权益划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、根据关键职责设置关键岗位7、根据关键岗位设置辅助和支持岗位8、根据任务环境、流程的变化对岗位设置进展再调整.从企业集成的业务方式出发，设计组织架构组织构造：职能设计；权益架构；组织方式；绩效管理 -业务流程：价值链；业务流程；辅助流程 -公司战略：远景、使命市场战略/目的客户；竞争战略；业务组合；-信息系统：数据库和信息系；网络管理-企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务方式.集团化公司管理的根本方式 公司愿景

48、及战略目的； 业务方式及组合； 商业方案 总部及各业务模块中心职能； 组织及公司治理构造； 集团财务管控； 绩效管理评价机制 人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系 一体化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策业务管控方式人力资源体系信息支持系统开展战略.近期目的远期目的某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景:“将本银行建立成为民族金融业中的精品银行“公司的近期战略： “经过： 促进业务联动开辟，加快运营开展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升中心竞争力； 努力实施效力达标，铸造效力领先银行

49、品牌。全面推进各项业务快速开展。例如.毛利根本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后效力辅助活动财务管理产品开发人力资源管理企业的根底设备客户效力 银行业务价值链例如利用价值链分析并确定企业的主要任务和辅助任务例如.确定流程层次及其关键胜利要素对企业进展研讨就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。在各层次的流程中，都会有关键胜利要素存在。它们对本流程的顺利进展起着非常重要的作用，决议了流程的胜利与否。明确各种流程的层次及其中的关键胜利，那么可协助我们正确地进

50、展定岗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2.明确主要增值活动、业务流程和辅助流程以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键胜利要素如下：管理支持流程预算管理和财务核算 人力资源管理 招聘、培训、薪酬、鼓励综合行政事务管理 秘书、文档业务流程信息系统建立和维护 设备、网络、人员平安捍卫平安设备、人员 公共关系管理 政府、媒体、客户风险管理新产品设计开发业务流程设计市场营销客户效力资产保全企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信息搜集、分析，新的方案拟订审计稽核 .根据企业战略目的和主要任务流程设计企业组织架构 某城市商业银行组

51、织构造图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部方案财务部捍卫部人事部营业部科技部稽核部研讨开展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会例如.根据企业的市场和本身的情况，确定了本企业的管理方式为操作管理型三种不同的管理方式对比总部的中心职能管理目的总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进展管理和考核，总部普通无详细业务管理部门。经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展管理。操作管理型投资报答；经过投资业务组合的构造优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各

52、子公司运营行为的一致与优化；公司整体协调生长；对行业胜利要素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权例如.公司业务部的关键职责编制年度综合运营方案，组织对各支行的运营考核任务，促进完成运营义务；新产品的研发和宣传任务；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展；详细操作优质行业、优质客户的效力、贷款发放等；组织公司业务的培训，担任高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务程度；营销总行本级客户并协助支行进展行业营销；其他行指点交办的任务；然后，对各

53、部门使命及关键职责进展分析界定例如.同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进展行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、战略议题1、中长期业务开展规划2、产品开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合运营方案，组织对各支行的运营考核任务2、新产品的研发和宣传任务3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、详细操作优质行业、优质客户的效力、贷款发放等5、组织公司业务的培训决议权复核权 审核权建议权复核权决议权建议权 审核权决议权 建议权 决议权 建议权 决议权 决议权 决议权 决议权参议权建议权参

54、议权参议权例如建议权 审核权 审核权决议权.例如，公司业务部内任务可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户效力等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责义务进展细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户效力岗科技部内勤岗例如行业 1行业 2行业 3.前述各种定岗方法在实践运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原那么应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法对比定岗. 定编操作实例目录.定编流程1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目的2、确定公司业务人员的人均财

55、务目的，搜集公司相关历史数据及本行业相关财务目的3、根据公司年度财务目的、人均财务目的，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、根据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、根据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数8、根据前述同样的原那么，将员工总数在各部门之间进展分配7、对照其他要素如员工流动性、人工本钱等对预测员工人数和构造进展再调整9、在企业内进展试运转，对运转结果进展再调整.员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是构造、技艺和

56、费用等多方面的问题。在进展员工数量设计时，应予以多方面的思索。员工数量员工构造员工费用员工技艺.员工人数设计的前提条件与员工数量有关的历史数据。经过分析历史数据，分析员工数量评价目的与员工数量之间的关系，分析以前员工任务的丰满程度或劳动消费率。对未来业务开展情况的预测数据。对业务开展数据作出预测，业务开展数据可以来自商业方案书、业务开展纲要等方面。员工劳动消费率或任务方式的假设。这分为两种情况，一种是员工任务方式不发生转变，对员工劳动消费率作出假设；另一种是员工任务方式如向工程管理方式转变情况下，不基于原有的劳动消费率假设，而是对新方式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件

57、.员工总数设计的根本原那么例注:这里的业务人员包括运营机构的指点人员、业务部门经理及业务人员 业务人员数量主要按价值量目确实定 职能人员数量按比例确定 管理人员数量按比例确定 1、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量.计算业务人员数量的关键目的价值量目的。这是一个普遍适用的目的，由于业务人员最终目的就是要为企业发明价值。详细来讲，价值目的可以是人均运营毛利、人均利润等。任务量目的。这是根据不同业务所对应任务量的详细评价目的。详细来讲，任务量目的可以是合同数、买卖数、工程数。 为此，对于某集团，我们采用价值目的设定集团整体、下属运营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型

58、，在设定价值目的的同时，可以思索给出符合其特点的任务量目的。.选择人均运营利润作为价值目的商业计划书中的 量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标 选择运营利润作为价值量目的。可以反映业务人员发明价值的目的主要有两个：运营毛利不含投资收益、运营利润不含投资收益。前者只反映了业务人员所发明的价值；而后者不仅思索业务人员所发明的价值，同时还思索了发明这些价值的直接运营费用。为此，二者相比，人均运营利润作为衡量业务人员发明价值的目的更为全面、合理。 运营利润目的不包括投资收益、利息等收入。其定义为： 运营利润运营毛利运营费用。.某集团贸易类人员数量设计方案比较方案人均年经营利润增长率112.2210.636.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三种方案主要是基于对人均年运营利润增长率的不同预测，各项预测的根据在后面有详细解释； 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。详细请参照后面的详细解释。方式业务人员中不适用比例127210%.贸易类业务人员数量预测假设条件 2005年人均经营利润比2002年提高41%按照相同的年增长率12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元）52060 20