QC的问题解决ppt课件

1、 1-1,问题处理的才干 才干:阅历和学习知识的积累 现代社会需求的人才:根据新的情况迅速展开行动,抓住问题的真正缘由, 能处理问题的人 1-2, 问题处理者的4个特征 1) 记忆力和想象力 2) “缘由-结果,手段-目的之间关系的了解力 3) 描画问题的才干 4) 求知欲 1-3, TQC与问题处理: 范围是企业活动的全阶段,企业活动的全员,全部门. 目的PSQCDM: 1) 质量向上quality up 2) 消费性向上 product up 3) 原价降低cost down 4) 交货期delivery 5)平安(safety 6)士气morale1,TQC和问题处理1-17.2,QC的

2、问题处理 2-1,什么是QC问题处理法 问题处理方法有很多种,例:数学方式分析,用市场实际推测市场需求等等 QC问题处理法:找出企业内在问题QC方法处理问题好的结果制定再发防止手段规范化 QC问题处理法:不单是手法,而是一个为处理问题的系列活动 2-2,什么是问题 问题:现状和理想的形状的差别 1) 层别分类:A;运营层问题.B;部门长层问题.C;课长层问题.D;职场层问 题.AC:人,物,钱为重点.D:日常管理,现场问题 2) 内容分类:A;0问题(不良为0).B;低减问题.C;提高问题 3) 目的分类:A:问题处理型.(改善型:本来应有的形状) 癖 特異点 異常点 顺序: 标题设定现状把握

3、目的设定要因解析对策讨论与实施 效果确认规范化与管理的日常化 B:目的实现型.(创外型:未来应有的姿态)今経験新業務対応魅力的品質創造現状向上現状突破 顺序: 标题设定目的设定标题实态分析想象(idea)的整理想象 和(idea)的评价想象(idea)的实行目的达成评价 2-17. 3-1 PDCA循环 为了下一部不断反省.(区别与统制,控制,监理) (确认实施结果:总结好的结果的缘由,失败的教训,制定防止再发措施.将这种总结变为日常事务,才是做了QC) 3-2 明确重点 职场问题很多,但真的重要的问题却屈指可数,处理重要的问题比处理很多小问题的效果要大得多. 3-3 后工程是客户 本人的任务

4、做好的话,谁受害.本人的任务做坏的话,谁受害.假设他不知道的话他如今所做的任务全是浪费.是不是在做不做也可以的任务 3-4 用数听说话 KKD経験勘度胸只整理对本人有用的数据是毫无意义的 3-5 再发防止,未然防止 3-6 过程的注重 、缘由、間悪化 3-7 质量第一3,QC想法的7要点3-17.固有技术: 针对处理问题的技术,专业知识与阅历管理技术: 抓住问题的关键和突破口的技术为管理技术 (层别:公司别,构造别等,根据现实的数据分析)管理技術問題発生二、仮説立、過去計画的収集客観的仮説検証、缘由清查言。仮説立、缘由清查際固有技術必要、二技術始効果的問題解決導3,固有技术和管理技术4-17.

5、4-1 QC顺序的构成7step 4,问题处理顺序与留意点基本步骤实施事项要点1题目选定抓住问题,确定题目题目:问题解决课题:现在状态将来状态2现状把握攻击对象(确定特性)收集的数据层别分析反映母集团的情况3目标设定目标(目标和期限的决定)目标量化,时间阶段化4要因解析1,找出特性要因2,要因检证固有技术特性要因原因检证5对策实施1,对策idear2,对策检讨.3,对策实施要因对策对策优先顺6效果确认1,改善结果的确认.2,与目标比较柱状,柏拉图变化7标准定着1,标准改订.2,维持管理.3,维持确认责任者明确4-17.4-2:标题的选定図未来想有的形状本来应有的形状如今的形状问题点AB问题提出

6、的问题预测的问题显在问题改善分析潜在问题发明设计在标题中要明确:问题的处置;防止笼统表现和单纯的手段表现选择的标题对公司究竟有多少利处应有的姿态方针规格过去或他社的比较后工程的坏影响5-17.问题与课题的三大区别问题处理顺序课题处理顺序标题设定活动方案的作成效果确认规范化管理现状把握与目的设定着手点与目的设定要因解析方案的立案对策讨论与实施失效方式(予测失败)顺1顺2顺3顺4顺5顺6顺7缘由追及対策対策追及等待効果6-17.4-3:现状的把握、分布図现状分析缘由分析SLSUSLSU留意点:1)柏拉图对策展开后要对策的问题只是全体的很少的一部分2)柏拉图的其他部份大于50%以上时,要思索是否有其

7、他的层别方法管理特性明确问题 数据化描画不良情况7-17.4-4:目的设定(xx月xx日特性值改善为xx)4-3同SLSU不良品0完成日x目的设定B在A以下完成日x 目的设定留意点:1) 目的尽量要量化2) 母集团要充份讨论特别留意目的特性值8-17.1要因解析的方法 根据特性要因图能够的缘由真正的缘由实验，过去的数据，众知 顺序1：特性要因图制造，找出重要缘由 充分运用固有技术，尽量听取多的人的意见。在制造时注重 现场 缘由要到可实施的地步。以为是重要缘由的地方做标志 顺序2：例举的缘由是不是真正的缘由进展检证 检证方法： A：分布图特性，与要因都为计量值时适用 B：柏拉图层别的要因，特性值

8、为计量值 C：柱状图层别的要因，特性值为计量值 D：管理图假设的重要缘由是怎样变化的，如今的形状是怎样4-5:分析缘由特性要因図、多変量関連図本卷须知：特性要因图上特性和要因的关系不明确多年的数据汇总起来分析对采集的数据要慎重履歴根拠明確必要异常值也要包含在一同分析进展另外分析本阶段最重要多方听取建议9-17.1对策讨论的方法 A：对策案的想象 以固有技术为根底，相关者集中讨论，技术瓶颈的研讨公关 B：对策的评价 根据对策系统图进展评价 效果： 实现性： COST： 综合评价： C：方案与实施 4-6:对策的讨论与实施系統図效果实现性COST综合评价对策1对策2对策3对策410-17.4-7:

9、 效果确认改善前後図12 对策效果4个36%对策实施效果SLSU对策实施效果前后11-17.4-规范化和日常管理 为保证有效的效果能长久的坚持，对有效措施的管理要进展规范化 1管理特性要明确 2管理工程要确定 3管理水准要设定 4异常处置要明确 標準化成果化、作業標準文書化勿論、改善方継続、問題再発生日管理間違行大切12-17.问题的处理力 发现问题的才干将问题转换成详细标题的才干问题的重要性的认识才干现状准确把握的才干将问题数字化的才干标题达成程度的评价才干目的值决议的才干根据才干准确分担职责的才干改善活动的方案和立案才干实施与方案的对比才干13-17.问题的处理力11) 进展的管理才干12

10、) 关联部门的协调才干13) 分析缘由的数据搜集才干14) 正确的解析手法的运用才干15) 统计手法的熟练程度16) 重点指向的才干17) 真正缘由的洞察力18) 过去的解析事例的运用才干19) 他社情报搜集才干20) 外部环境变化的顺应才干14-17.21) 经常学习新的方法并运用22) 经常提高本人固有技术的才干23) 对策的想象才干24) 对策详细化的才干25) 对策实施才干26) 回饶对策协力体制组织才干27) 任何对策的效果能否产生效果的评价才干28) 对目的达成程度的把握才干29) 有形 无形效果确实认的才干30) 剩余问题的整理才干问题的处理力15-17.31) 正确的修订规范资料的才干32) 改善内容与相关部门正确传达的才干33) 改善内