销售渠道有效管理及创新

1、-. z.第1讲渠道的现况与趋势(上)【本讲重点】分销渠道建立的重要性和紧迫性目前分销渠道存在的主要问题分销渠道建立的重要性和紧迫性1.分销渠道建立滞后的原因分销渠道的建立对企业而言十分重要，而中国目前的分销渠道建立却相比照拟滞后，其主要原因来自于三个方面：经销商由于受传统文化影响，广阔经销商小农意识较强，通常采用各自为政、分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营理念方面相比照拟落后。终端近年来的终端变革，特别是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题。企业企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比拟欠缺。2.渠道的重要性所谓渠道就是将生产出的产品，通过分销的通路，快速、便捷地传递给最终消费者

2、。渠道是企业生产经营中最重要的局部，也是最易产生混乱的局部，是企业决胜市场最重要的阵地。企业在分销渠道方面需要解决的核心问题，就是如何加快分销渠道的速度和有效性。【案例】*企业在兴办之初的几年里产品供不应求，厂门口每天车水马龙，于是工厂不断扩大规模，成为一家销售面极广的企业。由于其产品物美价廉，全国各地的大经销商都竞相求购，甚至连该企业领导的名片都成为众商家眼中的奇货。然而随着市场情况的不断变化，终端变革的进展，市场重心的不断下降，销售状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变，终于使得产品销售额由全盛时期的5亿下降到了现在不到1亿。目前分销渠道存在的主要问题目前中国企业、经

3、销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有：1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，认为作为厂家就应该依照经销商批发商销售终端这样的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进展调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系企业缺乏对分销渠道先进有效的

4、理论指导，使分销渠道过分依靠经历而缺乏正确的引导；同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。4.经销商普遍经营意识落后、管理差作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。5.各行其是，宁为鸡头不为马后经销商习惯于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等

5、相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力许多经销商目光比拟短浅，只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进展推广和运作，使得渠道建立不系统和对整个区域的控制乏力。8.经销商开发市场的运营能力缺乏、推广新产品缺乏积极性经销商对产品的运营，包括对新产品的推广往往缺乏积极性。很多企业的新产品，都是自己组织力量去推广，经销商在这方面的配合往往是不够的，经常会出现这样的现象：企业通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后，经销商才愿意花费精力去推销，因为此时才能保证赢利。9.经销商没有认识

6、到建立好二批网络对区域销售可持续开展的重要性经销商对建立二批网络和区域可持续开展的理念比拟欠缺，原因大致有以下三点：认为即使不能做领头人，也不愿与他人分享自己的成果。认为区域建立的力度不够，其他企业还会依附本企业；担忧一旦建好，其他企业就有可能过河拆桥。担忧二批网络建立好会养虎成患，对自己的市场竞争地位构成威胁。10.渠道成员对厂家忠诚度下降，厂商之间信用度恶化一些品牌企业往往以自我为中心，在履行合同等事宜上总是以自我为主导，经常改变具体实施方法而失信于经销商。也有一些小企业受制于经销商，经常出现销售之后经销商不付给企业货款的现象。这些都使得厂商之间的信用度恶化。11.大型超市、连锁化开展带来

7、复杂的零售终端管理问题以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。而现在大型的批发连锁和超市的开展带来了终端的一系列问题：超市、连锁店方面由于其销售规模远大于传统零售商店，因而提高了对厂家的要求，比方增加了高额进店费、条码费、陈列费和各种赞助费等。批发商方面很多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作；加上各种费用的提高，如果经营不善就极有可能亏损。【自检】请您阅读下面的材料并答复以下问题：*企业得到了政府相关部门的支持，筹集了3000万元的资金，用一年的时间研发出一种新颖的绿色产品，并将市场定位在的各大超市上，但没过多久企业就陷入了困境，产品销售的收入最后还不够人员开

8、支的费用。请您谈谈该企业可能是在什么地方出现了失误？企业应当吸取什么样的教训？_见参考答案1-112.赊销带来的拖账、死账及连锁问题赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。13.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少，与消费者的沟通减少这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，随之就会产生一些不良反响：广告方面广告往往过于简单直白，没有真正和消费者进展沟通，至多到达一个提高知名度的作用。促销手段方面企业过于依赖满百赠送等单一的

9、促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进展沟通。14.销售渠道对终端控制无力目前的现状是，渠道成员对终端的控制能力往往显得乏力，不善于促使终端尽心尽责地履行各种销售的相关职责，致使产品很难有充分的

10、时机让消费者产生认同感；有时对终端的一些越规行为也缺乏必要的规*。15. 成熟产品渠道各环节利润空间少，积极性不高整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。首先由企业生产出低本钱、有价值的产品，最后提供给消费者，在整个过程中的每一个环节都存在利润，企业要通过对每个环节利润的有效分配来调动渠道成员的积极性，形成有节奏的市场推进，以到达双赢。但是由于目前不少成熟产品的渠道利润下降，导致了渠道成员的积极性降低，增加了产品推广的难度，使得企业经营陷入被动。第2讲渠道的现况与趋势(下)【本讲重点】未来中国渠道开展的六大趋势经销商的六种新赢利模式未来中国渠道开展的六大趋势未来中国分销渠道的开展有以下六大趋

11、势：1.系统与规*中国未来渠道建立的根底以往的分销渠道建立往往顺其自然，比拟松散，今后企业应通过规*和系统进展渠道建立。把握住了这一点，诸如窜货、赊账、渠道成员的积极性降低等很多渠道问题就会迎刃而解。2.个性化与创新中国未来渠道的主旋律很多制造商很少考虑个性和创新的问题，只是一味跟随潮流。事实上，优秀的企业都应打造特色化、个性化的渠道，这将是未来企业开展的主旋律。3.整合与细分中国未来渠道的主要形式整合与细分将是中国未来分销渠道的主要形式。随着经济格局的变化，市场会不断地整合，在一个区域内会进展优胜劣汰，强势的企业会将弱小企业整合在一起；另一方面市场也会进展不断的细分，这表达在：市场重心将市场

12、重心下移，把区域内的省级等大经销商细分为地市级、县级、乡镇级甚至街道级，使销售网络覆盖面扩大。【案例】义乌有很多小企业经营得非常好。有一家生产扑克的企业，在开展初期根本没有任何先进的经营理念，只是依靠低本钱的加工，然后将产品发放到义乌批发市场的两个摊位上，结果现在却做到了市场占有率全国第一。除去因是小产品往往被大企业忽略的因素外，其成功的秘诀就是不断扩大批发网络的辐射面，通过两个摊位开展到辐射至全国各地乡村角落的零售点。行业对行业也要进展细分，不同的产品要配上相应的销售渠道，同时辅以准确适宜的细分。4.渠道扁平、垂直与企业自营渠道的进程将会加速扁平化是指省级、地市级、县级等各种分销渠道的长度要

13、尽可能缩短，每缩短一分，就能增加一分利润，由此出现的利润空间可以分配给渠道另外的成员，这样就可以提高企业自营进程的速度。【案例】卧龙科技公司主要经营微电机。该公司在销售自主开发的电动自行车时，改变了经由经销商、各级批发商到零售商的传统模式，而是根据电动自行车这一产品的特点，将零售商作为经销商，从而大大缩短了渠道长度，同时也保证了销售规模。其主要营业额由自己所开设的总店、分店来完成，然后附带进展零售加盟店和其他销售网络的辐射和建立，成功地加快了自营进程速度。5.较严密的连锁或特许加盟、专卖连锁继续快速开展严密型的特许加盟、连锁专卖店将进一步开展，这种趋势对中小型企业、经销商提出了非常严峻的挑战。

14、未来的超市、加盟连锁、专卖的形式还会进一步开展，如果中小型企业、经销商不进入这种卖场，就根本无力扩大市场份额；可一旦进入，又会面临卖场及疏通卖场的经销商的高额利润提成，往往变成赔本经营。6.渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者以往企业主要是关注渠道，进而关注终端。不少学者认为终端为王，掌握了终端，就能成为市场的主动者、就能赢得市场。但未来企业必须要进一步延伸，只有掌握了消费者才是真正的王者。即企业整个渠道的建立要以消费者为核心进展定位，使注意力逐渐转移，消费者最关注、最便利、最有效的地方，就是获得市场的地方。【案例】*企业生产的一种产品是维生素合成的营养保健产品，由于市场上已有著名品牌占

15、据，该企业的产品市场占有率非常低，在终端上也没有竞争力。于是该企业转而关注消费者，针对白领上班族工作忙、急需补充营养的特殊情况，将终端零售店演变为设在写字楼电梯口的自动售货机，从而方便了白领上班族的食用，缩短了渠道，也提高了效劳。经销商的六种新赢利模式在新的形势下，作为分销渠道最主要成员的经销商如果不及时对赢利模式进展转换、更新就无利可图。未来的经销商主要有以下六种新的赢利模式：1.精耕细作市场重心下沉、区域越分越小会带来运输半径短、半径效益高的优点，但关键还是要靠经销商精耕细作，提高单位亩产。2.公司化管理传统的松散式管理无法适应新的形势，所以企业需要对经销商进展必要的改组，实行公司化管理，

16、借用股份制等多种方式建构更加严格、合理的企业管理体系。3.专业化分类改变一成不变的渠道模式，对销售产品进展专业化分类，根据不同产品类型的特点，进展相应的渠道设计，采取符合产品特点的市场运营方式。4.超级终端供给商顺应终端变革的趋势，努力成为超市、连锁店等各种超级终端的供给商，依靠它们对市场的高占有率来获取高利润。5.自有品牌经销商经销商不能坐等企业来招商，也要主动地采用各种手段来掌握对一些固定品牌的经销权，扩大自己的影响力，打造*种意义上的经销品牌。6.回归传统，深化流通在大家过分追求创新、追赶潮流的时候，经销商有时也可根据自身情况适当地选择回归传统理念，深化流通中的各项控制和运作，打好根底，

17、不盲从潮流，同样能够获得成功。【本讲小结】本讲的重点是渠道的现况与趋势，首先从分销渠道建立的滞后原因谈起，强调了分销渠道建立的重要性和紧迫性。随后分析了目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的缺乏分销渠道统筹能力等十五个主要问题。接着结合实例预测了未来中国渠道开展的六大趋势。最后指出了在新形势下，经销商的六种新的赢利模式：精耕细作，公司化管理，专业化分类，超级终端供给商，自有品牌经销商，回归传统、深化流通。【心得体会】_第3讲渠道合理设计上【本讲重点】渠道设计的五项根本原理渠道设计的九大策略渠道设计的五项根本原理营销渠道的有效管理是建立在渠道设计的前提之下的。图2-1渠道设计、管理与创

18、新关系图渠道设计主要有五大根本原理：1.营销渠道的长度在商品流通过程中，从生产者开场，商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构，就称之为一个流通环节或一个中间层次。营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少，经过的环节越多渠道就越长，反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好，企业在选择营销渠道长度时，关键是要针对自身条件和环境要求，权衡利弊得失，选择出适合企业、产品的渠道长度。2.营销渠道的宽度营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少，数目越多营销渠道越宽，反之就

19、越窄。营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。企业在制定渠道宽度决策时有三种选择：密集型分销策略，专营性分销策略和独家分销策略。三种类型各有其优缺点，企业要根据自身情况和需要，慎重选择适宜的类型。3.影响渠道选择的六大因素产品生产出来后，企业不能依照惯性、盲从潮流进展招商、销售等事宜，而要考虑到影响渠道选择的六大因素：竞争者的特点市场环境的变化组织者的特征产品的特性消费者特征现有渠道成员的情况图2-2影响渠道选择的六大因素示意图4.分销渠道设计的四个步骤分销渠道设计的四个最根本步骤是：第一步，分析消费者的效劳需求；第二步，分析各种影响因素并确立分销渠道目标；第三步，找出可选择

20、的渠道方案；第四步，对方案进展评估与选择。图2-3分销渠道设计步骤示意图5.分销渠道赢利模式的选择企业要想获利，就必须寻找到适合自己的赢利模式，这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。同时，企业也可以参考前一讲提到的六种赢利新模式来选择自己的赢利模式。渠道设计的九大策略分销渠道设计的九大策略是：1.可行可控即便渠道设计得很出色，但是如果无法实施，或实施起来控制不力，这样的渠道设计也是不合理的。所以渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出，还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性，只有这样，才能使出色的渠道设计真正有用武之地。2.以我为主渠道的设计以我为主或以他

21、为主是完全不一样的，以我为主是根据企业的产品特点，最后形成渠道的个性化盈利模式；而以他为主是依赖于现有渠道进展的渠道设计。3.与时俱进渠道设计完毕后，在整个渠道运行过程中，还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化，不断地加以改良完善。4.增减有度渠道的核心是其构造模式，也就是长度、宽度，适宜的渠道构造模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商，然后以经销商为主进展具体的营销工作。如果将这种常规的职责进展适当分解，增减有度，就会使渠道变得高效实用。【案例】*大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场，对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况，

22、直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题，该企业首先在大城市建立了一个大平台，同时招募80家经销商，并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域，大致包括三条街区1000多家零售店，让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设置一家超级经销商，将其职能分解，减少为只承当仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。运用此方法，顺利地打入了大城市的市场。5.创新制胜渠道设计只有不断地打破固有的模式，努力创新，才能适应瞬息万变的市场形势，到达出奇制胜的效果，一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命运结局。【案例】*化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进展大

23、量的宣传，市场没有经过良好的启蒙，这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商批发商终端消费者的模式销售，可能会十分不力。因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面，进展直接营销，这种店面既是零售店、展示店，又是消费者沟通的会议室，企业可经常将客户聚集在此处，讲解产品知识、试用并测量实际效果；接着销售人员还可以到社区中去做工作，和目标消费群体进展沟通。这个看似很小的经销店，实际上成了包含多项功能的地区经销商，该企业很快就翻开了市场，未经招商就有20多个加盟商主动上门。6.因地制宜一个企业总体的渠道设计方案是相似的，但每个地区情况是有变化的，优秀的企业会提出八仙过海各显神通的要求，

24、让各级主管翻开思路，在公司总体策略下根据当地的不同情况，进展渠道的重新组合和设计。【案例】*人口众多，市场消费能力强，是个需求较大的市场，可*企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争，很难管理。在这种情况下，当地主管建议将四家经销商合并在一起，共同组建一个营销公司，由这四位经销商都比拟信任的当地主管操盘，做四家经销商的职业经理人。合并后，这位主管掌握了各家经销商的资源，用现代化的经营理念，把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进展实施，最终使得价格恢复平稳，企业和四家经销商都获得了可观的收益。7.虚实相济渠道的建立是一个长期、艰辛的工作，尤其是新企业成立、新产品上市时，渠道的威望还很难建

25、立起来。这时企业可以选择一个战略根据地，将资源集中在这里，根据虚实相济的渠道设计原理，先系统、扎实地进展打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建立工作，形成样板市场；再进展招商，对经销商进展系统辅导，帮助经销商获取赢利，建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益，也可以帮助经销商实现自己的成长价值。【案例】宝洁公司之所以能在中国市场获得成功，很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位，宝洁能够真正地把为经销商提供效劳的价值理念在经销网络构建中充分表达出来。宝洁将经销商称为办事处，由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的

26、经销商，而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。8.借船出海新产品上市，如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍，慢慢占领市场，周期会比拟漫长，要成为知名品牌难度也很大。这时企业就可以采用借船出海的策略，与比拟成功的相关企业合作，借用已经比拟成熟的渠道，双利双赢，打出自己的品牌，完成快速的企业成长周期。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假设你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进展渠道设计？【自检】*企业经营的基尔米是一种由中国水稻所研发而成的大米，这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质维生素，营养成分超过普通大米100倍左右。实验证明，这种基尔米还可以制成果冻、浓饮料、饼干

27、等派生产品，营养及科技含量均十分高。现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品，快速打造品牌，请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。前面提到的基尔米，除了大米之外，还有许多派生产品，假设你是该企业的领导，针对其派生产品，如何进展渠道设计？_见参考答案2-19.不进则退如果在市场营销组合中对渠道进展经常探索性的评估，并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点，对原有渠道进展有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级，通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系，才能真正赢得市场。例如娃哈哈的联销体就是通过多年打造而成的，否则不进则退，例如南方食品。以上介绍的九大设计与创新策略虽有穿插，但

28、它需要深入反复才能融会贯穿。设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道，还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的鼓励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行，从而达成出色的销售业绩。【本讲小结】本讲首先介绍了渠道设计的五项根本原理：营销渠道的长度、宽度，影响渠道选择的六大因素，分销渠道设计的四个步骤，以及分销渠道赢利模式的选择。接着总结了渠道建立的九大策略：可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退，为企业根据实际情况选择适宜的渠道设计谋略提供了丰富的建议。【心得体会】_第4讲渠道合理设计下【本讲重点】中国快速消费品分销

29、渠道开展轨迹及八种主要分销渠道模式案例研讨五种销售系统和渠道根本模式中国快速消费品分销渠道开展轨迹及八种主要分销渠道模式四种根本模式1.厂家直销以可口可乐和三株公司为代表。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强。图3-1厂家直销示意图优点渠道最短，反响最迅速，效劳最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效。缺点局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大。2.网络销售以娃哈哈和康师傅为代表。网络销售适用于群众产品，适用于农村和中小城市市场。图3-2网络销售示意图优点可节省大量的人力、物力，销售面广、渗透力强

30、；各级权利义务清楚，为共同利益可组成价格链同盟，借他人之力各得其所。缺点易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争剧烈时反响较缓慢，需有高明的管理者使之密而不乱。3.平台式销售以*三得利啤酒和百事可乐为代表。平台式销售适用于密集形消费的大城市，效劳细致、交通便利、观念新颖。如*市有580平方公里，1300多万人口，各类零售终端有4万多家。厂家假设在*设置80家左右经销商，可形成一个巨大的物流平台，每家经销商管几条街、500家店，送货上门，可以做到真正意义上的深度分销。图3-3平台式销售示意图优点责任区域明确而严格，效劳半径小35公里，送货及时、效劳周全，网络稳定、根底扎实，受低价窜货影响小，精耕细作

31、、深度分销。缺点受区域市场的条件限制性较强，必经厂家直达送货，需要有较多的人员管理配合。4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩，但在局部地区如*的*，因附近农村比拟落后，交通也不兴旺，加上政府支持，又有大型批发市场的根底，这种模式至今还是很有活力。图3-4农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图优点无规则自由流通，不受行政区域限制，经营灵活、薄利多销，品种繁多、配货方便，辐射力强。缺点以松散形式关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价、低价冲货，没有深层的效劳意识，只做坐商。只要理清销售

32、渠道的根本模式，再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进展科学分析，并不难选定一种行之有效的销售模式。根据以上四种根本模式，可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。四种复合模式1.网络平台的复合模式经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主，经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货，并按公司政策指导二批商进展正常的市场运作。但在特殊情况下，如阻止竞争对手给二批优惠送货时，必须及时有力地采取零售点封杀，由经销商直接面向终端且供足货，让其无余力再从其他二批商处进竞品。2.直销网络的复合模式以直销著称的可口可乐，为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店，就在各地区或农贸批

33、发市场设置为数不多的经销商，通过经销商的网络，努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用，使可口可乐的销售策略更加本地化，如虎添翼。3.农贸批发市场平台式销售或网络销售的复合模式农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势，惟一的出路是进展职能创新，改坐商为做商，尽快提高效劳意识，加强送货功能具备铺货能力，越过二批直接向终端零售店供货，为消费者效劳。另外，农贸市场的批发商可选择区域，选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系，形成自己的销售网络，将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。4.网络销售直销的复合模式在超市迅猛开展的今天，全靠网络销售，通过经销商做大型超市已阻碍了销售的开展。以

34、网络销售为主，辅以一定的直销力量，由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端，既可直控重点，又能拾漏补遗，还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。图3-5复合型模式示意图以上简要介绍了四种根本模式和四种复合模式，其实根据市场竞争的需要，还可因地制宜地变化出一些新的实用模式，但万变不离其宗，只是名称不同或复合的穿插程度大小不同而已，根本原理大致是一样的。案例研讨案例1：汉武酒业渠道设计案例1.渠道调整背景开设在*的汉武酒业规模庞大，酒质优秀，该企业根据当地特殊的环境，将现代化和古典的生产方式有机地结合起来，其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造，窖藏在龙潭宝穴

35、中吸取天地精华，五年之后再取出勾兑而成，其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销管理上的落后，企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商，然后由经销商分销，可近几年效果越来越差。此外，产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分剧烈。2.渠道设计方案鉴于这种情况，企业进展了必要的渠道调整，渠道设计方案包含以下三种模式：第一种模式：全权委托经销商运营市场以完成年销售额500万元为保证前提，撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市场的办事处，将整个区域全权委托，只留下一个业务员监控，并适当提高提成点数，除在广告上进展整体支持，及时结款、发货外，其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。第二

36、种模式：辅助配合经销商运营市场有一些网点经销商或新设经销商实力不强，市场不成熟。针对这种情况，即派遣别动队支持经销商，所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺，进展终端展示以及消费者启动，建立二批网络，构建市场，并在这一过程中将营销理念带给经销商，使经销商和企业共同成长，当经销商具备相当实力时，即可转为第一种模式。第三种模式：企业自己运营市场分派小组到各县级市场，每组一辆车，三个业务员，到所有的终端零售店开展产品展示、免费品尝活动，使产品得到消费者的认知，这样零售商看到有利可图，积极性就会提高，利润也就随之产生。当然，企业对于这些业务员也要给予适当的奖励，并根据能力培养成为业务

37、骨干，再去开发其他市场。同时，可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比拟适宜的作为二批网络点，逐渐建立起二批网络，进一步拓宽市场。3.调整结果通过运用这三套模式，汉武酒业当年扭亏为盈，完成销量翻四番的良好效果，成为当地的第一品牌。案例2：娃哈哈的销售网络建立与整顿案例1.娃哈哈网络建立的三个阶段改革开放20年来，据统计，全中国人民都买过的商品不超过三个，娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手，关键就是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。娃哈哈的销售网络建立主要经历了三个阶段：第一阶段：通过国营糖酒系统分销企业在开展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠

38、道进展分销。第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销在农贸批发市场兴起的过程中，娃哈哈率先瞄准这一市场，在批发市场里寻找一些个体户建立网络，然后逐渐引导这些个体户慢慢成长，使他们从坐商转为行商。时机成熟时进展真正的网络改造，由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。第三阶段：建立联销体，操作市场娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商，必须先交付年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标，年终返利，不能胜任者动态淘汰。这种做法在业内独此一家，它使经销商的大量资金注入进来，使货物流通

39、、购置原材料的资金充足起来，降低了企业的经营风险，解决了欠款、死账等棘手问题；同时也促使经销商能够快速分销，回笼资金，加上经销商对企业有利息分红权，使得双方都能够得利。这样，缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体，使娃哈哈得以与优秀的经销商合作，并改变了原来简单的买卖关系，逐渐形成了一种比拟严密的战略同盟关系。2.启示企业一旦建立起营销网络，往往就不愿意改变，而娃哈哈恰恰相反，它不但不断改变其营销网络，而且每年提出一次双整顿，一方面整顿销售队伍，另一方面整顿经销商网络，整顿过程中有10的弱势经销商要被淘汰，同时又不断地吸收新的力量进来，在根据公司开展的需要进展硬件改造的同时

40、，也不断灌输新的理念，以此来提升整个网络的根底建立。产品同质化，促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常剧烈，留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时间的打造才能树立起来，因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化，这样才能显现出企业的核心价值。五种销售系统和渠道根本模式图3-6销售系统示意图上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种如果加上路线拜访开场转向深度分销，直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统，模式不能提升，系统是可以提升的，系统加流程等于体系。第一种经销商管理体系属于贸易合作关系，初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营运流程。该

41、体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。第二种存纯销系统核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。第三种助销系统帮助经销商销售，属于贸易支持阶段，需要建立好零售网络及路线拜访体系。第四种高级经销商管理系统又称战略合作伙伴关系体系解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系，可以专款的形式加大对经销商的信用支持，扩大市场份额的占有率，也可配合经销商做直销。第五种直销系统企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。【本讲小结】本讲首先介绍了中国快速消费品分销渠道开展轨迹及八种主要分销渠道模式。其中介绍了四种根本模式的适用情况及优缺点，并对这四种根本

42、模式组合而成的四种复合模式做了介绍。然后结合汉武酒业渠道设计和娃哈哈网络建立整顿的真实案例，强调了渠道设计的重要性、创新性、更新的持久性。最后讲解了经销商管理体系、存纯销系统、助销系统、高级经销商管理系统和直销系统五种销售系统和渠道根本模式。【心得体会】_第5讲渠道有效管理上【本讲重点】关于渠道管理的三点体会渠道管理的三个方面渠道管理体系中常见问题应对策略关于渠道管理的三点体会管理的关键在于整合，强调务实、高效，重视细节和方法。关于管理有以下三点主要的体会：1.防大于治营销过程中出现的大局部问题都是在渠道上，在渠道管理上首先应重设计、重系统建立，将可能出现的问题防*于未然。2.理管管理的决窍在

43、与理管，不应先管在理，而是应该先理再管，只有将所需管理的内容先核理清晰再管就比拟容易了。比方市场窜货、价格混乱等问题，只有理出了头绪，找到了病因，才能药到病除。3.控管管理的核心目的在于控制，通过控制才能到达管理的目的。因此在进展渠道管理的过程中，要随时注意对渠道的各个环节和成员加以控制，以正确的理念加以引导，以各种约定加以规*，这样才能使渠道沿着适宜的方向完成自身的任务。渠道管理的三个方面渠道管理主要有以下三个方面：1.流通管理在渠道管理过程中，企业首先要收入货款发出货物，这个流通体系的管理非常重要，需要有良好的设计。流通管理主要包括：物流管理所有权流管理付款流管理信息流管理促销流管理2.成

44、员管理成员管理包括：选择成员评估成员鼓励成员成员调整冲突管理3.部门管理部门管理包括以下内容：业务部构造销售队伍设计销售队伍招聘与培训销售队伍管理销售队伍整顿与提升渠道管理体系中常见问题应对策略在渠道管理体系中有六个方面的常见问题：销售部门的设置及销售队伍的设计存在问题渠道管理最常见的问题往往出现在市场部与销售部之间各项职能划分，销售队伍的人员与资源的配置是否合理、高效上。1.市场部与销售部之间的职能划分问题问题随着市场的开展和企业的壮大，企业通常都由传统的销售转向了营销，企业的机构设置也由以往的销售科逐渐转换为销售部，并出现市场部。不少企业的市场部和销售部之间经常会出现矛盾。与销售部相比，企

45、业对市场部的重要性认识往往不够。此外，两个部门之间的职能分工以及由此引发的权力分配、利益分配等更是目前很多企业出现的问题。应对策略企业应当让市场部具备更多的职能，市场需求调查，对产品的设计提出要求，产品研发后的试销，广告方案的筹划都应由市场部承当。形成成熟的方案后再移交给销售部，并配合销售部进展市场推广，同时要对市场推广进展监控、辅导。此外，在人员的考核、培训，市场信息的反响，市场策略的调整等方面，市场部也应发挥更多的作用。依照这种思路，随着企业的自身开展，使市场部和销售部之间的配合逐渐完善。2.销售人员与资源配置问题要解决这一问题，除了请专家指导进展科学设计外，企业也可以根据不同情况进展配置

46、：当采用全权委托经销商的模式时每一个经销商处配置一个客户经理进展相关的客户管理即可。当采用自己建立市场的模式时主要依据区域内的零售店数量以及每个业务员能够开展的零售店数，并参考业务员工资、差旅费用等因素来进展合理的人力资源配置。【案例】卧龙科技的新型电动自行车上市前，公司要进展营销的准备工作，但起初只有8个从工业品销售转到消费品销售的销售人员，这显然难以符合企业建立全国性网络，辅导经销商开拓市场的渠道设计方案的要求。在这种情况下，企业集合了32位分别来自营销、经济、电机专业方向的人才加以系统的培训，待他们业务熟悉后，再分派到各区域，从而解决了人员配置的难题。【自检】请您阅读下面材料，并答复以下

47、问题：康师傅公司在全国的销售人员有8万人，可口可乐公司有5万人，可娃哈哈在全国的销售人员却只有不到2000人，骨干只有560多人，即使把所有业务员加上也只有2600余人，但他们完成的销售额却是100多个亿，比前两家还要略高一些。结合前一讲中介绍的娃哈哈的相关情况，请您判断为什么相比之下少得多的销售人员却可以创造更多的销售额？_见参考答案4-1销售队伍管理、培训整顿与提升缺乏销售队伍的管理需要通过培训、整顿才能提高，要解决相关问题，应当做到以下几点：1.像建立军队一样建立销售队伍销售队伍建立不好常常是由于培训缺乏以及人才流失带来的连锁反响。解决这种问题的对策，就是要像建立军队一样建立销售队伍，对

48、于人员的培训不只在于培训优秀的主管人才，还要培养、打造一个整体过硬、对人才流动有预防能力的营销体系，这样即使出现人员流动的情况，也不会影响队伍整体的士气，企业随时可以将新成员带上正规的轨道，继续高效运作。2.加强整顿销售队伍需要不断地进展整顿，否则队伍往往会由于工作的辛苦而士气低落，因此企业内部要不断地在整顿过程中给予销售队伍以鼓励和刺激，使之保持旺盛的斗志，同时防止各种违规违纪行为。渠道成员的评价、鼓励不当1.问题对渠道成员评价和鼓励不当是造成市场秩序混乱与窜货等短期行为的主要诱因。目前很多企业仍然不经过考核，只按销量来给销售人员、经销商提成、返利等奖励，这种作法无法充分调动渠道成员的积极性

49、，更有悖于可持续开展战略。2.应对策略调整唯量论的短视评估目标，确立合理的评价和鼓励标准，加强规*管理和确立可持续的长期开展战略。物流、信息流、资金流的管理较混乱1.三流管理的重要性渠道流通中要不断地进展业务往来，每一次成功的业务往来都必须具备三个根本的要素：物流、信息流和资金流。其中，物流是根底，信息是桥梁，资金是目的。在信息化高度开展的今天，这三流之间的相互配合显得愈发重要。当前渠道中的物流、信息流、资金流的管理都比拟混乱，缺乏系统化和规*化，物资、资金常常由于信息交流的不够充分而无法到达有效的流通、配置，各种资源没有得到合理的运用，严重影响了渠道的效能。2.应对策略只有不断学习，使用先进

50、的科学管理理念，对流程进展专业的设计，加以规*化，进展现代化的管理，才能优化库存构造，减少资金占用，降低本钱，缩短生产周期，保障现代化生产、营销的高效运行。对落后经营意识、管理方法听之任之1.问题现在很多销售队伍和渠道成员担忧一旦整顿会引起客户的不满以及随之而来的种种刁难，因而对于落后的经营理念和管理方法听之任之、无动于衷，结果到最后积重难返，问题更加难以解决。2.应对策略企业应聘请或邀请有关专家，对相关人员进展专业培训，让相关人员学习先进的经营理念和管理方法；或是请他们对渠道的管理进展指导，提出建立性意见，甚至直接参与、辅助对整个系统的改造。外脑发挥的作用大小要根据实际问题的严重程度和渠道成

51、员的自身情况来决定。对渠道成员缺乏调整能力1.问题企业对销售队伍、经销商缺乏调整能力，难以树立调整理念，对于有效的方法以及通过调整所可能到达的结果的预测把握不准。2.应对策略对销售队伍和经销商的整顿要两者结合，缺一不可，任何一方出现问题都会影响到整个渠道的效能。只有使销售队伍和经销商都适应渠道的要求，并相互配合，才能使两者各尽其责，发挥各自的作用。第6讲渠道有效管理下【本讲重点】案例分析五大管理力案例分析佳隆食品案例1.佳隆鸡精的困境佳隆是一家*食品企业，它率先在八年前产出鸡精替代味精，在华北、西北以及中原地区建立了众多网络，非常具有竞争力。但不久就有太太乐、佳乐、联合利华和雀巢等多家企业跟进

52、鸡精产品，不少还后来居上，鸡精产品的生命力呈明显上升趋势。在这种大背景下，最早开场经营鸡精的佳隆，却在渠道运作过程中越来越被动，销量越来越低。经过调查，其中重要的原因之一，就是佳隆鸡精留给渠道成员的利润空间不高，使后者对产品信心缺乏，加上广告支持、品牌知名度又都不够过硬，自然会遭遇困境。2.调整方案企业按照上述渠道管理的三个方面、十五项内容对整个网络进展分析，寻找差距，进展内部系统调整，建立系统化、规*化的营销体系；核心方案是调整渠道政策，在许诺加大渠道成员利润空间的前提下，对其提出以下要求：每个月销售额递增30%；产品在最正确位置，以最正确方式陈列；对产品的品牌、质量、价格等进展第一推荐；严

53、禁窜货；许诺提升的利润空间随着以上条件的满足逐步兑现。这些方案施行后，企业产品的销售量有了明显的增长。五大管理力上述案例涉及到了五大管理力的问题，这些管理力对整个经销商的管理都能够起到非常有效的作用：1.报酬力即通过提高付给中间商的报酬到达利益驱动的效果。渠道成员在渠道运作的整个过程中最关注的就是利益问题，只有使他们获得相应的、合理的利益，才能充分调动其积极性，充分发挥自己在渠道中的作用。2.强制力即通过对考核标准的执行给予中间商以强制执行的压力，或是以停顿*些资源、中止关系相威胁，迫使渠道成员按照企业要求进展市场运营，抑制各种可能给企业带来损害的问题。3.法治力即通过有效合同的明文规定，通过

54、法律对中间商的行为产生强制约束力。厂商之间出现问题，企业固然首先以协商为主，但是必要时也不能忽略法治力的作用。先用具有法律效力的约定约束对方，一旦协商无效就可以使用法律的力量，对其违约违规行为加以追究。4.专家力即通过专家力量加强中间商的认同感和信心，强化厂商之间的高度沟通。很多企业在每年召开经销商的年会时，都要邀请专家来讲课，或是加以评析、指导，因为专家的权威性，更容易激发经销商对于企业的信心，从而对渠道的设计、管理产生认同感，最终充分了解企业的意图，到达有效的沟通。5.相关力即通过销售竞赛、有效鼓励等方法使中间商产生自豪感等相关力。通过有效的鼓励，可以使经销商在类似竞技的心态下不甘落后于其

55、他经销商，总是努力做到更好，在这种良性竞争中调动经销商的积极性，使他们充分发挥各自的潜能。【本讲小结】本讲的重点是渠道有效管理，首先介绍了有关管理的三点体会，接着介绍了渠道管理的三个方面流通管理、成员管理和部门管理共十五项主要内容。之后历数了渠道管理体系中六个方面的常见问题，并介绍了在实际工作中可参考的相关应对策略，以便对以综合症面貌出现的这六个问题加以解决。最后则通过佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五个行之有效的管理力：报酬力、强制力、法治力、专家力、相关力。【心得体会】_第7讲经销商管理三步曲上【本讲重点】经销商管理三步曲概述第一步：布局和选择第二步：引导和培养经销商管理三步曲概述经销商是

56、销售渠道中最主要的成员，解决了经销商管理这一主要环节，根本上就带动了整个市场的运营。经销商管理有三步曲，通过这三步简单、有效的管理，就可以抓住整个经销商体系的关键。图5-1经销商管理三步曲示意图第一步：布局和选择1.合理布局合理布局是渠道建立成功的前提。合理布局包含了一局部设计及管理的概念，要做到进可攻，退可守，根本上涵盖全体经销商，又能够有效发挥出经销商的能力。【案例】*企业产品的销售从*辐射到*，由于受到*省特殊政策的影响，经常有窜货现象发生。经考察发现，*省*有一大型批发市场，距离*省的黄梅县不到2公里；黄梅县大量的经销商、二批商，甚至零售店主都习惯到*来进货。过去以省、长江为界划成两个

57、不同的区域，销售价格就产生了差异，自然会产生窜货，渠道体系很容易发生混乱。据此，如果将黄梅县的销售划到*省，则既不需要额外付费，又照顾了长期以来的物流惯性，可最终解决窜货问题，形成合理的布局。2.正确选择选好经销商是成功的一半。如果企业所选择的经销商在资金、经营意识、经营能力等方面都非常强，则企业的销售任务就容易完成，企业就可以轻松地占领市场；如果所选择的经销商实力较弱，或是不具有成长性，则企业后期的开展就会比拟吃力，市场开展前景也堪忧。选择经销商，除了要考虑一些根底的常规条件，还应要求经销商熟悉这个行业，且具备一定的硬件条件、资金实力，具有先进理念，并对企业和品种有认同感等。此外还有三种策略

58、供您参考：二步走策略当企业进入一个新区域选择经销商时，往往不能马上找到最适宜的经销商，这时可以棋分两步：先选择一般性的、中等的经销商，经过与之磨合的过程，进入这个市场；然后企业对市场进展一定的投入、运营，经过一个阶段，产品就会被消费者认知，同时也被二三级渠道和零售商认可。亦步亦趋策略所谓亦步亦趋策略就是选择竞争对手的经销商。如果该地区同类产品最主要的竞争对手已经建立了经销商网络，企业可将这个经销商网络争取过来，这样会收到极佳的效果：一方面经销商对该地区情况非常熟悉，可以轻车熟路地把产品铺向市场；另一方面制约了竞争对手的开展。【案例】*以传统批发为主的著名企业想将产品打入*的大专院校，于是发动宣

59、传攻势，请明星在大学里巡回演出，演出虽热闹，产品的销路却始终没能翻开。因为学校及其附近的专卖店、小零售店都有自己的进货渠道，它们不承受传统批发的货物来源，企业就无法将产品渗透到学校中去。恰好这时康师傅进展第二次渠道改造，淘汰了大量原有的二批商，于是这家企业敞开门户，将被康师傅淘汰的二批商全部吸纳过来。其中一个二批商就非常熟悉大专院校的市场，通过这一关系，企业产品在院校市场很快就翻开了局面，实现了营销模式精细化运作。逆向拉动策略如果企业在一个区域内暂时找不到很好的经销商，企业也可以先建立市场，拉动终端。逆向拉动的策略可以引发经销商的积极性，正如抽取深井的水，需要有一个负压来引发的道理一样。如果没

60、有市场的启动，单靠经销商来经营产品，就需要一个相当长的过程；而如果企业通过自己运营市场，让经销商看到该产品的市场前景，再进展招商就会很容易成功。【案例】*企业在*市场多年打不开渠道，便委派了一名优秀主管去开拓市场，这位主管改变了原有的销售方法，一个人骑着自行车去开拓市场，坚持了三个月，终于使零售商认可了产品，市场也慢慢建立起来。这时他再找经销商谈下一步打算，经销商出乎意料地同意把企业的规定销量指标提升两倍。这是因为：第一，经销商看到了市场的前景；第二，认为自己是一家有一定规模的经销商，理应比销售主管一个人的业绩强；第三，如果再不认真地去运营，企业一定会另寻其他的经销商。权衡之下，经销商便做出了