透析人性化管理的定义

1、. .36/36透析人性化管理在当今大谈人性、自由的社会中，忽视人性的管理肯定是失败的，在一个游戏中更是如此。相信绝大多数的魔兽玩家都不会超过25岁，这样的年纪正崇尚自由、追求自由的时候，如果他在一个公会中体验到的全是钢铁般的纪律制度、而缺乏人性化的理解和沟通，我相信他会毫不犹豫的选择离开。因此人性化管理就显得相当重要。相信大家都有这样一个体会，那些还不够开荒或者正处于开荒阶段的小公会是最有人情味的，而相反那些大公会，因为进度的需要制度化、纪律性要求的非常严格，公会管理层没有太多的去重视人性化的管理，而导致公会缺乏了人情味，大家每天都只为DKP、装备而活，失去了很多游戏的乐趣。因此人性化的管理

2、对待那些制度成熟的大公会显得尤其重要。人性化管理辨析 镜头一 某企业的经理人如此介绍管理经验：我公司倡导“以人为本”，我们每年都组织员工旅游，我们提供免费午餐，我们在每个班组设有意见箱，我们也为临时工投保险 镜头二 年底，面对绩效考核评为末级员工的去留，人事主管颇犹豫，最终决定：再给一次机会吧，也能体现公司的人性化管理！ 以上情节并非虚构，如有雷同也在意料之中，不属巧合，因为正有许多公司标榜人性化管理，更有太多企业将“以人为本”作为企业文化建设的一个核心纲领。 那么，这些说法是否可以作为人性化管理的体现？何为人性化管理？ 人性化管理指一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而

3、达到合理、有效地提升人的工作潜能和提高工作效率的管理方法。 人性化管理，强调个人自由与社会秩序的和谐发展，彰显温馨和人文关怀，相对于过去把人格物化的冷峻和僵硬，是显著的历史进步。其实，说的更彻底一些，人性化管理就是尊重人格。按照马斯洛的需求理论，不同的人，不同环境中的人，不同际遇的人，都会有他最直接或最高层次的需求，但无论怎样，获得尊重以与实现自我永远会处于最高层面。 然而国大多数企业，更多强调的仅仅是生活中对员工的人文关怀。我们致力于改变办公环境，营造温馨的工作氛围，提高员工福利，加强交流沟通。这的确属于人性化管理畴，但如果以此作为人性化管理的全部涵，就扭曲了人性化管理的本质，走入 “以偏概

4、全”的误区。 尤其当人性化管理已成为失于管理的借口？我们更应反思自己的思想与行为。试问，在我们以此为由放松了费用控制、考勤管理，在我们以此为由抵触业余时间培训交流，在我们以此为由质疑员工的有效流动之时，我们是否已偏离了人性化管理的轨道，且越走越远？ 我们不应忽视，人性化管理还有一个重要的条件，就是价值观的统一与认同。企业的价值观之所以成立，是由效率而非制度的公平决定的，任何人本至上的理念，都必须服从于企业的目标，当我们的任何管理手段都是为了保持企业目标实现的时候，企业的员工必然要自上而下的理解和应用这些工具或手段。 否定了以人为本，那我们应该以什么为本？回答是：“以事为本”、 “以效率为本”、

5、“以绩效为本”。企业活不下去，员工必然下岗，这是对员工最大的伤害，到那时，还谈什么人文关怀？员工的前途是建立在企业成长和发展基础之上的。“以人为本”是企业经营管理的结果，而不是前提，不是过程。如果本末倒置，就会为经营管理设置障碍。 美国麻省理工大学心理学教授道格拉斯麦格雷戈曾提出Y理论，它基于这样一种假设：员工可以在工作中体会快乐；员工希望自我指导和自我控制；人不仅是经济人，还是社会人，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性；人和组织的目标在适当的机会，会融合为一。由这种理论引申，人性化管理的深层含义应该是“管理的人性化”，即：工作中的人

6、性化。体现在工作中对员工的充分尊重，让员工参与管理，参与决策，扬个性，为个人提供展示才华的机会，给员工自由发挥的空间。 因而，人性化管理不只是对员工生活上的关心，也不只是工作环境的改善，更不是制度执行中的宽容。 管理的人性化，是工作中充分的授权与有效的分权。 惟有授权与分权，才能真正实现对员工的尊重和信任，才能保持组织的活力，在企业目标既定的情况下，整个组织的战斗力是最强大的。授权与分权使制度约束的钢性与文化平衡的柔性完美统一。 但是，授权与分权并不意味着管理者什么都不做，相反，我们提倡管理的深潜。即对某些工作，管理者要过问的很细，并要一管到底。这样做能够广泛而充分的了解你的员工，而不仅限于你

7、的下属；且管理者亲自抓的工作往往处于时间管理中第一、二象限，亟待解决、驱动未来，管理者的亲历亲为能确保高效完成，同时，过程中对细节的关注、处理角度的系统性全面性，结果的与时有效都可为下属树立榜样；而在没有最佳人选可以授权的情况下，这也是一种培训方式。但是管理的深潜，却要避免犯越级管理的错误。 管理的人性化，是提倡以“职责无边界”的心态展开工作。 事实上，部门间、岗位间、员工间的职责没有，也永远不会有绝对明确的界定。因为企业发展进程是复杂而瞬息万变的，决不能以制度建设尚需加强、工作职责尚需界定为由推诿工作，或当作处理问题的最终结论。人性化的管理，正可以弥补这些模糊区域的制度空白，因为只有人的心灵

8、可以与天空和大海相比，可以精深亦可以博大，所以，我们会把人性化管理实施的成果，理解为员工发自人本的奉献，源自心的责任。例如：总经办的职责就应定义为：负责其它职能部门不管的所有工作。 职责无边界的另一层含义是部门和团队要保持开放的心态，在提高团队凝聚力和战斗力的同时，不要自我封闭，拉圈子，搞团伙，要以谦虚、主动的态度接纳来自外界的意见和建议。 人性化使我们有理由提出“无限责任”的概念。无限责任即执行中不要找任何借口。“负责任”不是一句口号，不仅仅指事后的惩戒，更应体现在工作过程中。例如，品管部负责产品质量，所以关乎产品质量的所有问题，不管是生产也好，储运也好，都应首先由品管部来承担，再由品管部协

9、调相关部门寻求下一步的解决办法。 管理的人性化，就是允许组织中存在不同声音，扬个性，倡导创新。 争议应该被看作一种头脑风暴法，争议可以令参与者理清思路，抓住本质，接纳他人，审视并调整自我。尤其在决策形成过程中，要倡导观点鲜明的争论，要让争论充满激情和热度，有观念的激荡，思想的撞击，但前提必须基于事实和数据，只对事不对人，更要避免事后的情绪化。 于创新而言，首先倡导理念上、思想上的创新，在工作中多一些换位思考和逆向思维，因为思想决定行动，行动决定习惯。同时，我们也重视工具上和方法上的革新，因为方法往往比技术本身更重要。在此谈到的技术不仅仅指技术研发，也适用于其它工作例如财务。我们应通过革新工具和

10、方法，使工作达到完美。 管理的人性化，就是组织对员工最贴心的引导和培育。 想一想，每个人都把自己选择的这一组织当作实现自己人生理想的诺亚方舟，那么、这种选择必然决定每一位员工的精神状态，而这种状态所显示出的激情与理性，则使大家完全融入这一组织，成为组织肌体中充满活性的细胞，面对组织可能存在的隐患和疾病，每一位员工都会履行自己的免疫、抗扰、新代的独特功能，那么有谁会怀疑这个组织是健康而富有生命力的呢？人性化管理所能做的最本源性的工作就是组织的宽松与相互搀扶，每个人都是不可或缺的，一如“只有人是最可宝贵的”，但离开了任何一个人，组织仍必须是持续稳定发展的，这样的组织才可称为一个组织，否则只能叫“团

11、伙”，这是组织的魅力所在，任何人视自己存在为“不可或缺”其实是一种管理的失败。 而谈与学习和培训，甚至工作，首先应明确：最直接的受益者是员工自己而非公司。学习应源自个人心对知识的渴求，所以培训虽然是免费的，但不是礼物，不应指望不付出时间和精力就能获取知识。 由上述因素相互影响和作用才能创造一种正气和正义的精神氛围，达到一种承担责任、 彼此尊重的心理契约，才能将知识、技能整合，铸造企业的核心竞争力。环境是企业生存和发展的土壤。而我国企业原来的管理制度已经越来越难以适应当前激烈的环境变化。过于旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新，从而更好

12、地适应新的环境。从外部环境来说，“人性化”管理的程度决定了一个企业能否吸引和留住优秀人才，因为现在几乎所有的企业都认识到人的因素企业的管理中起着至关重要的作用。所以企业之间的竞争在一定程度上变成了对人才的竞争。这就必然要求企业在管理中融入更多的“人性化”。从部环境来说，企业战略的制定、计划的实施以与企业文化的建设都离不开职工的参与。企业只有实施更为“人性化”的管理，才能提高企业适应环境变化的能力。“人性化”管理是激发创新的有效机制 有人把在严格制度管理下的员工比喻成高速运转机器里的零部件，只能被动地跟着机器转动，而没有个人主观能动性的发挥。完善的规章制度是企业健康运行的重要保证，但比制度约束更

13、高明的，是企业实施的“人性化”管理。这种“人性化”管理使企业与员工形成一种心理契约。制度约束对于员工而言是“要我做”，而形成心理契约对于员工而言却是“我要做”。把员工的主观能动性调动起来，是企业进行制度创新和技术创新的前提条件。而“人性化”管理正是给员工提供了一种相对宽松的创新环境。“人性化”管理制度有助于企业作出高质量的决策 面对激烈的市场竞争，企业需要作出决策的速度越来越快，决策容也越来越复杂。任何管理者都难以独立决策，必须转向决策的化，吸收下级参与决策，集思广益，改善决策的速度和质量。而企业实施“人性化”管理，能够让职工充分地参与到组织的决策当中，体验到主人翁的责任感和使命感。这样，既有

14、利于作出正确的决策，又便于决策的执行，充分提高了企业的工作效率制度化管理和人性化管理哪个更重要？人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加

15、以保证。 所谓区别，可能是指东西方在管理上的不同特点。西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度

16、要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。 所谓区别，可能是指东西方在管理上的不同特点。西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔

17、性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规，教导人遵章行动。制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。制度化管理要求和生产有关的每个环节都应有详细的说明，应能做到真正的量化，不搞模棱两可，做表面文章。比如说，车间的某一岗位需要的人数，我们一般都只是凭经验来得出结论，但结论是否合理，是否能充分发挥员工的聪明才智，

18、并未得到验证。梗打包为什么要9个人？叶烤为什么要3个辅助工？我们并不能拿出真正有说服力的证据。但泰勒可以，他用一个秒表计算一个操作人员扣除吃饭、休息后的实际劳动时间，核算其个别劳动生产率，以此来定员定岗。制度约定的条款还要细分，细化到每一个工种的操作规程。如铺叶工每次铺叶的烟把数、一天的累计个别铺叶量;叶打包捆扎工复压、贴标、出箱的次序与时间等都应做详尽说明与规定。这样做并不会限制员工才能的发挥，所有的工作都是从规开始，有规才有突破，有标准才有创新。如果我们的操作规则没有细化到每一个操作动作，我们对人员的培训就只能是口头上凭经验讲解、实际工作上的现场操作指导，延长了培训的时间。海尔公司将农民培

19、训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间，靠的就是详尽的规定。另外，我们不可能要求每一个员工都能有全局观念，特别是基层的员工，对公司上层建筑的管理意向很大一部分都是通过道听途说获取，难免会有理解错误甚至于歪曲事实的情况，我们可以通过制定详细的操作手册来告诉他们什么是可以做的、什么是不允许的，这样有利于我们员工对公司政策的理解，减少制度施行的障碍。制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。日本对洗盘子的次数规定为7次，中国人投机取巧只洗了5次，结果

20、被辞退的故事至少说明了三方面容：为什么规定要洗7次？如何发现只洗5次？发现只洗5次后怎么办？制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不容易，因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步，但所有问题不能先推卸责任，认为被考核人的素质是造成矛盾的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，提供案例，防止再犯。归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理

21、的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。如何管好自己？大凡每个人都有自我保护意识，管好自己的第一步就是要撕开管理者自我保护的面纱。出现问题，先从自己身上找原因，不推卸责任，不瞒天过海。这需要勇气与毅力，需要领导层的支持与鼓

22、励。惟有将自己摆在与被考核人地位一致的情况下，才能真正体会被考核人的思想状况，才能真正理解被考核人，才能获得员工的真正信任，才能实现真正的沟通，才能将我们需要建立的企业文化思想灌输给他们，潜移默化的影响他们，建立真正的集体荣誉感。管理者的思想较普通员工更为复杂，考虑的事情更为全面，并不是说管理者的水平就有多高，而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路，以此来调整自己的工作行为。基层员工获取信息来源的有限性是造成管理者与普通员工差距的一个方面。管理者之所以成为管理者，是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出，能被企业的上层建筑认同。但这也是短暂的平衡，企业的发展需要变革，如果管理者不能随企业的

23、发展而不断充实自己，动态平衡也必然被打破，必将被新的管理者淘汰。从人的心理角度分析，在弱势状况下，为改善自身处境，人的思维最为活跃，一旦达到一定层次，人的思维往往会停滞，认为许多事情是理所当然的。实际上，没有什么东西是不可能的，海尔公司采取轮岗时，反对意见很多，集中表现在财务的轮岗问题，但瑞敏坚持过来了，专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误，理所当然的挡箭牌在变革的趋势下丧失了锋芒。实际上，我们屡禁不改的矛盾如三班交接问题、机电矛盾的产生有很大一部分原因是各位班长害怕受到不公平待遇。这一方面体现了我们制度的匮乏性，另一方面也说明了我们班长的个体保护意识大于全局观念。其余如两大车间衔接、考核

24、的短暂性、班组建设的形式化等问题都和基层管理者的思想认识有关。所有制度如果得不到基层管理者的支持，就只能是空中楼阁，只能是昙花一现。是不是我们的制度有太多的不合理？答案是否定的。制度并无太多的缺陷，问题在于管理者本身。基层员工非常重视部门的决策，一点风吹草动都会引起基层员工的无端揣测，解决这类问题的关键在于基层的管理者，而一旦基层管理者并不了解公司、部门的政策意向时，他们起不了承上启下的功用，反而为基层员工的揣测提供温床。班长不能从部门角度出发考虑制度的合理性，挡车、组长不能从班长处获取明确的工作指南，出现问题套用的标准含混不清，只能造成一个后果各项工作执行的有效性降低，员工应急能力、对付突发

25、性事件的能力薄弱，管理者成为救火队员。这种被动管理的局面可以通过让基层管理者参与制度的制定来改善。通过让基层管理者的参与，使其明白管理制度制定的原因与依据，可以使制度的施行更快捷更彻底。基层管理者的个体性格差异也是导致制度不能顺利执行的原因之一。如何求同存异，抑制缺点发扬优点，使部门各管理人员协调一致是各项工作顺利开展的保障。部门的管理思路可以由通知、规定来体现，但如果通过培训，使基层管理者与部门的管理思路保持同步，对工作的开展更为有利。管理思路的培训与技能的培训不同，它是通过对日常工作的许多案例分析研究得出意见，并以此意见作为标准测度各管理人员对同一事件的行为做法来衡量各管理人员的管理素养，

26、通过部门意见影响基层管理者的思想，促进其管理思路变化，最终实现管理意识同步。目前生产管理部存在的诸如三班交接、机电矛盾、工作程序化等都可以作为案例进行研究。通过各基层管理者分析、提出解决问题的方法，让基层管理者认识到个体管理思路的狭隘，有利于整体管理水平的提高。提高管理者素养才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能，激发其个体的创造力。角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性，通过树立部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持

27、，才能影响员工对公司的认同，逐渐形成企业的特色文化。人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。 所谓区别，可能是指东西方在管理上的

28、不同特点。西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。人性化VS制度化-社会的管理两难2006-08-08 14:00题目很大，但没时间多写了，有空再聊这个大帽子吧。还是老问题，中国现在是偷着乐时代，过度的自由主义利用了人性化的幌子，制度化成了少数人想利用时才用得杀人工具。小到一个公司也是如

29、此，比如一个公司的HR，大家都知道HR其实是管理学里最需要艺术的一门课程，虽然HR工作的执行需要非常严谨的制度保障，但如何把HR做好做出彩，实在需要的是具备艺术性的管理人才，如果你只是思维缜密判断准确的管理学高手，但欠缺真正运用自如的心理学和沟通技巧，并无法真正到位的为个体和现象观察过分析付出心血（事实上有几个HR有时间？），那估计你只适合做个检察官、法官，执行官，不适合做HR，做HR难，把HR做好更难啊。在公司难在哪呢？难在HR往往不了解全部情况，HR往往是最先知道结果最后知道真相的，他们不得不保障结果符合要求，但又不完全了解真相，所以过程就往往不令人满意了，而过程的不完美又直接关系到外界的

30、评价，所以HR得到的责难也会比较多。HR希望实现人性化管理，但是在社会，他们无法开这个口子，一旦放话说我们可以灵活一点，则下面的操作可能就将出轨而无法控制了。而他们如果按照管理学的要求完全刻板的执行规则制度，又会得到太多的抱怨。这如同一些社会文明和公民素质较低的国家难以实现英美法系一样，如果赋予个体人性的利用规则的权利，则这种文明程度较低的国家就会出现一大堆的意外和事故，弥补这些的代价远大于极权或者刻板的执行单一的规则。社会不适合人性化管理的原因我不愿意说是文明程度的问题，也许可以说是“聪明人”太多了，古训告诉我们，即使是诸亮也无法对抗太多联合起来的臭皮匠，虽然你瞧不起臭皮匠，但你不能否认臭皮

31、匠们的民间智慧其能力远大于几个诸亮对社会发展的作用。所以，我们所在的社会，社会管理成本总是很高，而规则总是落伍的（实际上是参与规则的人总是能很快超前于规则所想，毕竟规则不是所有人定的），同时，你必须保证自己也不要过于超前于规则以免成为制度化的牺牲品。回过头来还是说小到一个公司吧，明君治国的确比全民更适合我们的环境，那么到底是人性化还是制度化呢？答案就很明了了，HR们，不要指望人人都能如你们所愿的得体的人性化的管理好一切，所以你们需要让明君灵活人性，让昏君严肃的遵守制度。HR其实不需要回答太多的问题、给出太多解释，没有意义。明君们自然会找到人性化的利用规则的方式，而如果你告诉昏君们的人性化秘诀越

32、多，结果就会让你愕然。但愿HR的人都是明君但愿关键的部门经理都能明君治国，公司就太平多了。明君可遇而不可求，如果你发现太多的人是昏君，那就辛苦了，多招点高素质的HR，舍得在此下本儿，让这些诸亮们抓紧和制度完善死磕吧，但愿你们比臭皮匠更快 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-3/14/2006031447.html 人性化管理挑战规章制度来源： 添加日期：06-03-14 16:42:33 责任编辑:通用电气新任董事长兼杰夫 伊梅尔特在与中国十三位元的对话中，提出一个新奇的观点：企业管理中最坏的事情就是把自己当做是老板，坐在自己的办公室发号施令

33、。理由很简单，因爲人们更愿意服从的是新的创意，新的思想和梦想等人性化的东西，而不是枯燥的制度、规和命令。 企业在尊重和信任基础上长寿 公司有这样一句话：韦尔奇无处不在。意思就是说，人性化的形象魅力让每一个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。动力系统的商务经理王泉这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不会感到与韦尔奇有距离，这是你与之间没有任何阻隔的交流，每个员工都曾爲收到有韦尔奇电子签名的 而惊喜，但後来会感到很自然，因爲他会经常把他对公司的看法直接告诉你”。 在中国的企业 ，从普通员工到高层，盛行的正是这样一种开放性的管理。而个人被公司的文化赋予了极大的自由与发展的空间，员工可以充分展开自己的能力

34、，提出富有抱负，也许可以被称爲有点野心的愿景。正如韦尔奇所言：我们用不同的语言，却说同一种话：六个西格玛。企业的文化只有在人的尊严长河 顺流而下，才会源远流长、长流不息。 另外一个例子是阿姆斯北，它也是一家跨国集团，从最初几个人的作坊发展到国际性的制造商，也始终坚持了一种人性化的管理风格。其年轻的领导人大卫深有体会地讲了这样一段话：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡锺和大批管理员，如果你不信任他们，乾脆把他们开除。”因此据说阿姆斯北公司在公司餐厅的确没有专人管理钱物，甚至工厂不设专门的品质监管人员，而 “出门在外时，生活方式要像在家一样”则成爲

35、公司一条不成文的报销规定。 无独有偶的是，着名经济与管理学家阿 德赫斯从自己在皇家荷兰壳牌集团公司年的工作体验与对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究後，也提出这种宽容型的人性化管理其实正是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成爲“长寿公司”的活力所在。 不是“制管”而是“自管” 据报道，巴西有一家大型跨国公司近年来经营业绩扶摇直上，这完全得益於公司采取的独特的管理体制自主管理。 他们的做法是：首先由员工自主确定工作目标，公司将员工分成若干工作组，但不指定谁干什麽，而是由工作组自定生産目标，员工自然分工。二是员工自主确定工作时间，公司并不人爲规定员工

36、上下班的时间，由员工自行掌握。员工在感觉状态最佳时全身心地投入工作，因而效率特别高。三是员工自主确定工资。由员工根据自己的贡献大小确定报酬报公司财务处备案，若员工自定的工资高了，公司起码第一个月会照付，第二个月会要求他们提高生産率。如果确实不能胜任，公司与员工协商，适当降低工资档次或转换工作岗位。 自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工的自主性、积极性和创造性，全面提升工作效率。应该说，自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作

37、用，最终变成凝聚力和竞争力，促进企业经营目标的实现。 来自美国的公司是全球知名的供应商，其用户遍布世界个国家。公司於年进入中国市场後，通过过去年的努力创业，到目前已在中国地拥有多家用户，拥有中国市场的的用户。据（中国）市场部主管虞君小姐介绍：公司在中国业务的迅速发展也正是得益於这种特殊的管理风格。主要表现在公司并不严格规定员工上午干什麽，下午干什麽，只是给一个完成期限，比如三天或者一周之，然後这个过程就由自己来安排，因此公司没有上下班打卡制度。这种管理方式主要靠自觉，公司给员工以足够的空间，让员工去自由发挥，同时公司也是在充分挖掘员工的潜能。 虞小姐认爲，这种管理方式对有上进心的人反而是一种促

38、进作用。在这 面，信任的成分占了，如果让员工放心去做事，充分信任他，员工就会非常努力，找到充分发挥能力的馀地。这是一种良性回圈，而管理有时很重要的就是营造一种良性回圈。而传统的那种高压管理方式，其实在很多时候都不太利於激发员工的积极性，因爲它忽视了一些外部因素是不以员工的意志爲转移的客观存在。 HYPERLINK :/ teamdo .cn/Html/personnel/2006-9/12/20060912902.html 人力资源：人性化管理之痛和痒来源： 雷雨添加日期：06-09-12 16:10:21 责任编辑:本文摘要“人性化管理”这个词近两年来成了人力资源管理领域的一个关键词，越来越

39、多的人和企业倡导人性化管理，并且企业也正逐步走向人性管理。也确实只有人性化管理，企业才能留住人、稳住人。但在实际管理中，笔者认为人性化管理亦是双刃剑，管理过程中必定充满痛和痒，很多公司在实施人性化管理过程中问题层出不穷。“人性化管理”这个词近两年来成了人力资源管理领域的一个关键词，越来越多的人和企业倡导人性化管理，并且企业也正逐步走向人性管理。也确实只有人性化管理，企业才能留住人、稳住人。但在实际管理中，笔者认为人性化管理亦是双刃剑，管理过程中必定充满痛和痒，很多公司在实施人性化管理过程中问题层出不穷。就以笔者曾服务的一家公司为例。这是一家港资企业，老板是人，老板娘则是加拿大人，老板娘基本不参

40、与公司行政管理。老板和老板娘的思想更多的是西方人的思想。公司趋向于人性化管理，管理较为宽松，在工业区200余家企业中颇受好评。譬如，公司自觉遵守国家和地方政府的劳动法规，员工福利良好，尊重员工，在改善员工福利和提高员工待遇方面投资人从不计较得失。在珠三角地区众多企业大感“员工荒”的情况下，该公司从不担心招工难问题。但是，这样的一家企业却存在较多病症，今天在此列举部分。公司人性化的管理和对员工的尊重，经过数年的运转后，致使大部分老员工产生的思想是“公司理应如此”，同时员工甚至管理人员看到公司管理宽松开始思想懈怠，自律性不强，工作积极性欠缺，责任感较差。譬如，办公室空调只开不关，个人电脑下班不关，

41、在办公室吃早餐，上班挂着 ，下班后铃声响即离开即使当日的本职工作未完成也不配合加班等等。在人力资源部执行相关制度时，员工说的最多的一句话是，“讲不讲人性化管理，都什么年代了？”所以，就形成了一种非常痛和痒的工作习惯和企业氛围：一方面，公司尊重员工保障员工福利，另一方面，员工钻取人性化的空子，工作主动性不够。老板和老板娘发现此种现象也会动火，“炒人”也逐渐成为家常便饭。而此，又形成了另外一种情形：员工一旦产生离职念头，他们不是主动与公司沟通申请离职，而是故意违反纪律，但又不至严重的程度，致使你无法对其进行处罚，或者故意工作散漫，拖拖拉拉，影响生产。他们等待的就是公司辞退他。因为公司一直遵照劳动法

42、规，在辞退员工时按现行法规政策给予相应补偿金。这样一来，人力资源部在工作时就会非常棘手：给予员工补偿金，今后就非常难以管理。炒人毕竟不是根本办法，长此下去，员工就会越来越“刁”，管理就更加难，从而影响到企业的生产、经营、发展；不给予员工补偿金，员工就会到劳动部门投诉，同时声称“为什么之前辞退员工都有补偿金，到我这里却没有”？给也不好，不给也好。HR左右为难。更关键是，如何扭转这种不好的企业习惯？怎样的人性化管理才能真正让企业持续、健康稳定的发展呢？这还有待于和同行们进一步加强沟通和探讨。笔者谈谈在这家公司的处理对策。笔者上任后对整个公司进行了解后进行一个月左右的梳理，才逐渐扭转这种不良的工作习

43、惯。第一，严把招人关，招人时选择心态好、责任心强、工作负责的求职者；第二，把好培训关，加强对新员工的入职培训和对在职员工的在职培训，让员工了解公司的规章制度，从思想上同化员工，建立统一的价值观；第三，严格执行奖惩制度，制定出明确的奖惩制度，在制度上坚持“奖多罚少、特殊重大违纪重罚”的原则，让员工逐渐与公司同步发展，沿着正确方向前进，对个别态度不端屡教不改的员工处以重罚以起到杀鸡儆猴的作用；第四，加强招聘，对非正式组织中的“头目”进行更换，让新员工的引进逐渐带动整体向着好的方面转化；第五，进一步改善员工福利，如每周末加餐，月末组织野外烧烤活动等，加强员工对新任经理的认同感，避免员工产生这样一种看

44、法：“新上任经理过于严厉，不近人情，什么事都只为老板着想，不从员工角度考虑，典型的奴才形象”（事实上，员工产生这种想法很多新上任的HR都有此经历，主要是员工只会从自己的角度思考问题，私心过重造成）；第六，建立个人职业形象，增加个人魅力，以个人行为作为员工榜样，逐渐感化员工。企业制度化管理一定也会出现如下不良的后果：1.企业管理太死，过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足，影响企业中员工的工作效率。2.企业监管力度太严，物极必反，很容易造成员工的厌烦情绪，从而产生抵触情绪。3.企业在管理中一味强调制度就是“圣旨”，无法变通，即便是一些不是违反原则的员工犯了小错也不能变通和给予其纠正错误

45、的机会。可制度是死的，人却是活的。4.员工没有归属感，与企业距离越拉越大，越来越远，员工与企业之间只存在利益关系。实在无法忍受企业制度管理的员工也同样容易跳槽，使企业人才流失。5.企业中员工会人人自危，企业也如一潭死水，相互间无人性与真诚可言。经过实践检验，不论是人性管理还是制度约束，它就像一座天秤上的两个托盘，在企业管理中，都应把它放在一个平稳的尺度与水平上去衡量，同样是相性相生而不一定要厚此薄彼的。要做到这种境界，企业中没有几个管理专家和能人，没有修炼到一定的功力是无法完成的，还需要企业决策者与管理者不断地去实践与探索，去找出企业管理中“人性管理与制度管理”的那个“黄金交叉点”。人类需要人

46、性化!不知何时，“人性化”三个字在中国如狂风暴雪般铺天盖地狂吹而入，从有关政府红头文件到报刊杂志，“人性化”三个字频频在眼前出现，一次次强烈地撞激人们的心灵深处。 咱们社区的论坛也多次出现“以人为本”“人性化”诸多字眼。 我不禁去思想：我们皆为世间凡人，又不是仙、神、鬼、魔等幽幻之物，又何需反复强调“人性化”，难道“人性化”于人还需要提醒么？三个字于人类应是再简单最本能之行为，且人类做任何事人性化自不必去教导、倡议。人性化应是人之本性使然。做为一个人做事不人性化，难道还要非人性化不成？ 可见，在当今这个被大大小小经济利益所充斥的时代，人们之间的关系越来越冷漠、生疏，在物欲横流，追求物质利益时，

47、人们没有时间去注重人性、人情这些被人们心中荒芜多时的名词与涵。在嘈杂行色匆匆的现代社会，人们把极大的精力投入到物质经济利益最大化的竞争追求中，而忽略并磨去了我们人类与生俱有的“人性化”。 在自问自思自叹的同时，本人以“人性化”三字从网络搜索详阅，以解早已被问号堵塞的大脑。 首先，请大伙与我一同来追溯“人性化”的根源： 在西方管理学界，各种名目的管理模式层出不穷，此消彼长，但是一种被称为LIFO的管理系统，自60年代创始以来，却一直长盛不衰，一直为许多西方企业界视为发展企业、提高企业运行效率的不变的法宝。这就是美国著名管理学家Allan Katcher博士提出的LIFO系统，即我们通常所说的“人

48、性化”管理。LIFO的全称为life orientation，意即“人生取向”，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格评估系统之一，它是一种结合现代管理学、组织心理学和人际关系学的综合管理训练系统，有着深厚的理论基础。其核心思想是：通过辨认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处运用过当的地方，从而有效地运用自己的长处，发挥自己的潜能。因此，LIFO又被人恰当地称为“长处管理策略”。 LIFO的出发点：以人为本。 本世纪60年代初，人事心理学和企业管理研究的凯契尔博士和斯图尔特阿特金斯为企业作工作绩效评估的顾问时，感到现有的那一套评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷

49、，那就是评估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方，而被评估者因觉得焦虑不安、自尊心受到伤害面容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要找到一套全新的探索自我与了解别人的工具，使人们更和谐地相处，最大限度地发挥工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。于是，LIFO系统应运而生。 LIFO系统受到来自三方面的人生智慧结晶的启发。人本主义大师埃里克弗罗姆（Erich Fromm）在他的名为为自己而活（Man for himself)一书中说出了一句意味深长的话：“我们的缺点往往只不过是长处的过当运用罢了。”LIFO系统中关键性的观点由些产生：一个人事业的成功与否取决于他能否管

50、理自己的长处。同样地，一个企业中的人，要达到预定的事业目标，也存在着一个如何有效运用自己所拥有的一切长处的问题。当他过分运用自己的长处时，就容易演化成旁人年来的缺点。 LIFO观念同样受到管理大师彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理实务（The Practice of Management）一书的影响。杜拉克认为，管理不只是一套技巧，也是一种态度，管理各种资源的“管理者”应该选定目标，朝向目标不断前进，并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。这样的管理态度不仅仅可以运用在工作上，也可应用在任何人生大事上，如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是人如何管理自己的才华，发挥自

51、己的才华并达到极致的方法，LIFO就是根据这一人生态度而衍生出的现实有效的方法。 些外，心理学家卡尔罗杰斯（Cral Rogers)对咨询、改变和学习过程的本质所作的思考，给LIFO的创造者以很大的启发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。人们往往习惯于用固定的理论框架来评价对方，却没有意识到这样做会使对方产生自卫性的反感。 经过艾伦凯契尔博士与其合作者多年的艰苦探索和实践，LIFO系统日趋完善和成熟。如今，它已经发展成为一种正面应对社会竞争和挑战的人生哲学，企业有效提高部运行效率、增强市场竞争能力的制胜法宝。 LIFO的目的：让所有的人

52、都成功作为目前全世界运用最广、最完备的一个人本管理系统，LIFO系统由专业问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展设计等多种手段组成，企业通过运用这一管理策略，可以达到如下目的： 提高组织中各阶层的士气，建立更佳的团队合作，使员工上下对团队、部门或公司的目标更为投入，协助建立同整体目标一致的企业文化。 减少人际关系中无效益的活动，寻求更好的解决问题的途径，根据个人长处提供合适的工作岗位。 管理者有效处理压力情况与领导不同风格的下属，深入了解求职者在各种情况下的风格，提高面谈效果。 有效提高销售人员和服务人员的工作成绩，使他们学会如何辨识特定顾客，并找出有效的影响决策者的方法。 LIFO系统的核心

53、是一份设计独特的“人生取向”问卷，它根据人在各种环境中的基本行为偏好与目标、态度与感受，将人的风格分成卓越、行动、理性与和谐四种，每一种风格都有其价值，也都有其优点，如何使各种风格的人都发挥长处，便是LIFO系统的目的。 LIFO系统认为，并非每个人都了解自己的风格，事实上，一个人可能是各种风格的综合体，只是表现在他身上的各种风格的频率与强度不同罢了。而优、缺点经常是一体两面，比如合作性高的人可能太轻易顺从别人，而自卑的人往往了容易讨厌别人，如何在自我了解之后自我接纳，正确认知自我价值，进而将自己长处发挥出来，往往是成功者的秘诀。 按照LIFO的观点，在一个企业组织中，每个人都有不同的目标、欲

54、望和压力。寻求合理的工作方式，并不是为了证明谁对谁错，而是建立共识，在不同的文化和信念下，推翻单一价值观，找到一个最符合大家期望的可行办法。每个人都可以自订标准，在自己同他人的关系中做最适当的选择。 对企业管理者来说，每一种风格的人都有其存在价值，世界上并没有一种最佳模型的行为风格，每一种风格之间只是不同，而非不平等。真正重要的是，要使员工在了解自己和对方的优缺点后，能树立“我们风格虽然不，仍然可建立共识”的观念。 随着中国经济的发展，将会有越来越多的中国企业走向国际市场同世界一流大企业一争高低，结合本国实际，学习国际先进的管理经验和企业运作方式，是我们的企业融入国际市场的重要条件。正如艾伦凯

55、契尔所言：“要在全球经济围发挥影响力，你必须用国际通行的企业运作手段和管理武器。”他用其独特的语言诠释了中国常用的“同国际接轨”的说法。以上就是本人所了解到人性化最早的起源与阐释。 。 LIFO的全称为life orientation，意即“人生取向”，是美国应用最广、发展最早的两大行为风格评估系统之一，它是一种结合现代管理学、组织心理学和人际关系学的综合管理训练系统，有着深厚的理论基础。其核心思想是：通过辨认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处运用过当的地方，从而有效地运用自己的长处，发挥自己的潜能。因此，LIFO又被人恰当地称为“长处管理策略”。 LIFO的出发点：以人为本

56、。 本世纪60年代初，人事心理学和企业管理研究的凯契尔博士和斯图尔特阿特金斯为企业作工作绩效评估的顾问时，感到现有的那一套评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是评估者容易扮演“上帝“的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方，而被评估者因觉得焦虑不安、自尊心受到伤害面容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要找到一套全新的探索自我与了解别人的工具，使人们更和谐地相处，最大限度地发挥工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。于是，LIFO系统应运而生。 LIFO系统受到来自三方面的人生智慧结晶的启发。人本主义大师埃里克弗罗姆（Erich Fromm）在他的名为为自己而活（Ma

57、n for himself)一书中说出了一句意味深长的话：“我们的缺点往往只不过是长处的过当运用罢了。”LIFO系统中关键性的观点由些产生：一个人事业的成功与否取决于他能否管理自己的长处。同样地，一个企业中的人，要达到预定的事业目标，也存在着一个如何有效运用自己所拥有的一切长处的问题。当他过分运用自己的长处时，就容易演化成旁人年来的缺点。 LIFO观念同样受到管理大师彼得杜拉克（Peter Drucker）的管理实务（The Practice of Management）一书的影响。杜拉克认为，管理不只是一套技巧，也是一种态度，管理各种资源的“管理者”应该选定目标，朝向目标不断前进，并在未能达

58、到预定成果时改变或调整努力方向。这样的管理态度不仅仅可以运用在工作上，也可应用在任何人生大事上，如健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是人如何管理自己的才华，发挥自己的才华并达到极致的方法，LIFO就是根据这一人生态度而衍生出的现实有效的方法。 些外，心理学家卡尔罗杰斯（Cral Rogers)对咨询、改变和学习过程的本质所作的思考，给LIFO的创造者以很大的启发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。人们往往习惯于用固定的理论框架来评价对方，却没有意识到这样做会使对方产生自卫性的反感。 经过艾伦凯契尔博士与其合作者多年的艰苦探索

59、和实践，LIFO系统日趋完善和成熟。如今，它已经发展成为一种正面应对社会竞争和挑战的人生哲学，企业有效提高部运行效率、增强市场竞争能力的制胜法宝。 LIFO的目的：让所有的人都成功作为目前全世界运用最广、最完备的一个人本管理系统，LIFO系统由专业问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展设计等多种手段组成，企业通过运用这一管理策略，可以达到如下目的： 提高组织中各阶层的士气，建立更佳的团队合作，使员工上下对团队、部门或公司的目标更为投入，协助建立同整体目标一致的企业文化。 减少人际关系中无效益的活动，寻求更好的解决问题的途径，根据个人长处提供合适的工作岗位。 管理者有效处理压力情况与领导不同风格

60、的下属，深入了解求职者在各种情况下的风格，提高面谈效果。 有效提高销售人员和服务人员的工作成绩，使他们学会如何辨识特定顾客，并找出有效的影响决策者的方法。 LIFO系统的核心是一份设计独特的“人生取向”问卷，它根据人在各种环境中的基本行为偏好与目标、态度与感受，将人的风格分成卓越、行动、理性与和谐四种，每一种风格都有其价值，也都有其优点，如何使各种风格的人都发挥长处，便是LIFO系统的目的。 LIFO系统认为，并非每个人都了解自己的风格，事实上，一个人可能是各种风格的综合体，只是表现在他身上的各种风格的频率与强度不同罢了。而优、缺点经常是一体两面，比如合作性高的人可能太轻易顺从别人，而自卑的人