ch3文化与环境

1、第3章组织文化与环境1第一节组织文化2管理者：万能的还是象征性的管理万能论管理者的素质决定了这一组织的素质。管理者是组织的中流砥柱，当组织运行不良时，管理者必须承担责任。当组织运行良好时，应该奖励管理者，尽管他并没有做什么。管理象征论管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。3现实是两种观点的结合在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。管理者也能影响所处的文化和环境。4文化的内涵

2、辞海的定义是：“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。美国传统词典：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。5文化的内涵你的外婆一字不识，但通过给你讲故事，天天在向你灌输中华文化。文化不是什么东西，但文化却处处都在。文化就像恒温下的真菌，你很难用手捕捉到它，然而它却是无所不在。蔡字变祭字，喜事起风波桐庐新郎蔡某大喜之日，酒店的横幅上“蔡某某先生与某某小姐结婚志喜，结果风吹掉了草头。6企业文化分类 2阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔的四分法：风

3、险大小高低反应速度快慢快慢强悍型文化工作娱乐并重型文化赌注型文化按部步班型文化7文化的功能文化的整合功能；文化的控制功能；8经验管理、科学管理和文化管理特征模 式经验管理科学管理文化管理年份1769-19101911-19801981年以来特点人治法治文治组织直线式职能式学习型组织控制外部控制外部控制自我控制领导师傅型 指挥型育人型管理中心物物人人性假设经济人经济人自动人、观念人激励方式外激为主外激为主内激为主管理重点行为行为思想管理性质非理性纯理性非理性与理性相结合资料来源：张德，人力资源开发与管理（第二版）20019文化管理的根本要素麦肯锡的7S框架：战略共同的价值观人员技能作风结构体制1

4、0组织文化鼓励员工创新并承担风险的程度围绕团队而不是个人来组织工作的程度组织决策和行动强调维持现状的程度员工富有进取性和竞争性而不是合作性的程度期望员工表现出精确性，分析和关注细节的程度管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度创新与风险低or高稳定性低or高员工导向低or向团队导向低or向进取性低or高关注细节低or高成果导向低or高组织文化的七个维度11企业文化的内容企业文化的显性内容和隐性内容：显性文化：企业的文化设施、文化教育、技术培训、文娱、联谊活动。隐性文化：是企业内部为到达总体目标而逐步形成的、一贯倡导、不断充实、并为全体成员自觉遵循

5、的价值标准、道德标准、工作态度、行为取向和生活观念、以及由这些因素融汇而成的整体风貌。12企业文化的四个层面物质文化层：企业产品、企业容貌、企业环境、企业科技状况等；制度文化层：企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度等；精神文化层：企业目标、企业经营哲学、企业精神、企业道德等；综合文化层：企业素质、企业行为、企业形象等。13企业文化的分类 1按形成过程划分：自然企业文化：企业员工在生产经营活动过程中形成的一种观念、意识、方法、习惯等的总和。取决领导者的素质和道德水准。人为企业文化：为到达企业目标，有意识地、人为地建立和培养的一种思想、精神和群体意识以及塑造的企业形象之和。14企业文化分类

6、2阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔的四分法：风险大小高低反应速度快慢快慢强悍型文化工作娱乐并重型文化赌注型文化按部步班型文化15企业文化分类 3美国哈佛商学院约翰科特和詹姆斯赫斯克特公司文化与经营业绩中按各类公司文化类型与经营业绩的关系来划分：P137强力型文化策略合理型文化灵活适应型文化16企业文化管理的内容价值管理人性管理鼓励管理情感管理团队管理17企业文化的结构 物质层（外层） 行为层（浅层） 催化层（中层） 精神层 （核心层）18企业文化建设的目标明晰、履行企业的使命、愿景和价值观塑造企业形象，整合企业无形资产明确企业的共同行为准则，全面标准企业员工行为实现全员对企业精神、理念、价值观的高度认同

7、推发动工价值和企业价值的共同实现通过企业文化塑造打造企业核心竞争力通过企业文化打造企业的强大执行能力19企业文化建设的内容企业文化诊断与评估基础管理平台诊断战略/文化互动分析企业文化定位企业核心理念及理念体系梳理提炼与提升企业行为标准体系设计基于文化的制度与流程建设企业文化传播渠道设计企业文化推进与实施设计企业形象与品牌形象定位企业CIS体系（MI、BI、VI）设计20企业文化建设的成果企业基础管理平台诊断报告企业文化诊断评估报告企业文化理念体系企业文化行为标准体系基于文化的流程、制度重塑报告企业文化手册员工手册行为标准手册企业VI手册企业文化实施推广方案21企业文化调研诊断报告的撰写企业文化

8、调研诊断报告是对企业的文化现状，对企业文化建设的优势劣势，对企业文化的总体定位，对企业文化建设所应完成的任务，对企业文化建设思路，以及对企业文化建设的重点，企业文化建设前瞻性分析等等，所作出的综合分析和判断，是企业文化体系形成的基础性文件。22沙因的企业文化定义 美国著名的企业文化大师沙因对企业文化的定义是：“企业（群体）在解决外在适应与内部整合的问题时，学得的一组共享的根本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。 23将企业文化定义分解，可以看出：所谓外部适应，主要是指企业对国家宏观政策、产业政策；宏观经济开展趋势、行

9、业市场需求和开展趋势、行业竞争及开展趋势；国家局开展规划、主要目标市场开展趋势、地域文化等的认识与适应过程。所谓内部整合，主要是指企业作为一个独立的实体组织，为了应对外部环境的变化，而对内部资源、制度、流程等的调试过程。 沙因的企业文化定义给了我们一个解读企业文化的思路，即从梳理考察外部适应和内部整合开展企业文化建设（如以下图）。24企业文化调研诊断企业文化定位与框架外部适应内部适应大环境分析关注社会文化要求行业分析明确行业竞争因素利益相关者分析市场竞争要求经营联发地域文化分析水土影响人的文化企业开展历程及战略基于经营绩效的梳理企业文化现状分析反映企业经营特征企业家个性领导层风格对文化影响员工

10、文化认知与需求管理冲突及期望分析外部环境适应性分析结论现有文化的总结25培训宣贯全员共享行动反思奖励机制企业家倡导核心理念行为体系视觉体系符号管理器物管理场所管理内化修正形象制度引领对外传播经营管理人力资源基础管理战略理念战略人性战略认同战略认同品牌品牌文化体系企业文化推广实施路线26企业文化理念体系建设企业文化理念体系是企业文化的核心和本质体系，企业文化的核心理念规定和指引企业的所有行为，并规定和指导企业的各种文化载体，比方行为载体、视觉载体、制度载体等等的形成和制定。企业核心理念体系的准确定位提炼，适当的表述是企业文化建设最重要的一环。企业在文化建设的实践中，必须运用多种方法和丰富工具，定

11、位企业文化类型，本着管理首位的原则，在个性化、尊重历史并兼顾前瞻性的基础上，梳理提炼并表述企业文化理念体系。27企业文化理念体系提炼企业战略及财务规划组织结构与考核体系软制度（企业文化）核心价值观体系 目标与执行进取与协作组织行为标准组织沟通与执行核心宗旨愿景目标硬制度28企业行为标准体系的建设企业行为标准体系是企业文化的最重要载体。企业文化的展示传播以及形成的最主要途径就是企业全体员工的行为，所以，企业行为标准体系建设对企业文化建设的成败，起着重要的作用。在企业文化理念提炼形成企业文化体系的基础上，重视行为标准体系的建设，设计出适应企业情况的便于员工践行的行为标准体系。29沟 通企业间与公众

12、沟通技巧，组织间作业流程，企业内的分工，协调与整合技巧技巧实务理 念学习工作所需使用的知识，学习工作所需使用的技术，学习工作所需使用的设备。了解企业目标、精神、需求，结合个人开展与组织规划，了解个人在组织中的位置理念行为标准沟通技巧实务行为标准设计的作业方式行为标准设计的核心工作：调整个人行为，使之与企业目标一致 调整企业行为，使其与企业开展统一30企业文化的要素分析1、中心要素是：企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、企业哲学。也有人把它称为精神层，它是企业文化的主导局部，决定着企业文化的内容和方向。 价值观是主体对客体的价值判断，即人们关于什麽是有意义的或无意义的根本看法。企业价值观是西方

13、学术界公认的企业文化的核心，没有企业价值观也就谈不上企业文化了。企业价值观要答复两个问题：（1）哪些对象对企业有价值？企业应该做什麽（What）？（2）企业的价值是什麽？企业为什麽存在（Why）？ 企业价值观可以概括为：企业全体（多数）员工共同的关于“企业的价值在于什麽以及哪些对象对企业有价值的看法。31企业文化的要素分析企业使命，是企业最根本的、最有价值的、崇高的责任和义务一个企业希望为消费者或社会做些什麽？企业使命是企业价值观的集中表达。企业价值观和企业使命本质上是相同的，只是侧重点不同。企业使命旨在说明为消费者或社会作些什麽以及为什麽要这样做？价值观着重说明企业靠什麽（如产品、效劳、员工

14、、组织等）来生存？32企业文化的要素分析企业愿景，又可称为共同理想、最高目标等。它是企业员工的共同追求，有了明确的最高目标有利于充分调动企业各级组织和员工的积极性、主动性和创造性，使广阔员工将自己的岗位工作与企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营化为每一位员工的具体责任。33企业文化的要素分析企业精神是一个企业全体（或多数）员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。企业精神是在长期生产经营实践中形成的，表达了企业所有员工的意志和利益，反映企业使命、目标、价值观、理念的总体精神，是突出企业特点和优势的一种群体精神。企业精神的主要内容包括主人翁精神、敬业精神、团队精神、竞争精神、创新精

15、神、效劳精神等。34企业文化的要素分析企业精神与价值观既有区别又有联系：价值观的作用，主要是指导选择，解决某件事值不值得做、在许多件值得做的事中应该选择哪一件先做的问题。企业精神的作用，主要是激发主观能动性，鼓舞士气，造成值得做者必做成的精神气氛。但两者的作用不可分割，相互促进、相互制约。35企业文化的要素分析企业精神的一些例子： “IBM就是效劳美国IBM公司。 “正大无私的爱泰国正大集团。 “工厂有名气，队伍有士气，职工有蒸志气我国某企业。 “豚鼠精神日本索尼公司。 “大黄蜂精神美国玛丽凯化装品公司。 “永不休止的追求一流中国国际航空公司。 “同修仁德，济世养生同仁堂。36企业文化的要素分

16、析企业哲学是企业在生产经营管理实践中提升出来的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。企业哲学的根本问题是企业中人与人、人与物、人与经济规律的关系。37企业文化的要素分析企业经营哲学要答复的根本问题是：企业根本的思维方式企业思维；企业如何赢得竞争优势？企业经营理念问题。企业思维是指企业全体（或多数）员工认可的思考问题的方式或思路。很多情况下，思路不同，结论也就不同。思路影响甚至决定结论，并由此导致企业的成功或失败。（罗长海）企业理念是企业经营管理和效劳活动中的指导性观念，是为实现企业目标而确定的经营方针、经营思路、经营政策。38企业文化的要素分析案例一：青岛海

17、尔集团文化海尔精神敬业报国，追求卓越。海尔哲学中正之道（中和；公正；大中至正）。海尔作风迅速反应，马上行动。海尔宗旨 更高，更强，追求“义“利的最大化。海尔目标 进入世界500强。海尔价值观 质量观：高标准、精细化、零缺陷 营销观：先卖信誉，后卖产品 效劳观：用户永远是对的 技改观：先有市场，再建工厂 人才观：人人是人才，赛马不相马海尔的经营理念 企业现代化；市场全球化； 经营规模化。39企业文化的要素分析案例二：联想集团企业文化联想集团原总裁柳传志曾说过：“大公司做人，小公司做事。联想的新任掌门人杨元庆认为，联想的企业文化是以人为本，给人才提供舞台。员工不是对某个人负责，而是每个人要对自己做

18、的事情负责。联想的使命：为客户，为股东，为社会，为员工。联想的目标：高科技的“联想，效劳的“联想，国际化的“联想。联想的核心价值观：效劳客户，精准求实，诚信共享，创业创新。40企业文化的要素分析 灵活自主 支持导向 创新导向 亲情文化 创业文化内部运营 外部开展 严格文化 效劳文化 规则导向 目标导向 过程控制 联想集团的核心价值观诚信共享 创业创新精准求实效劳顾客41企业文化的要素分析 2、催化要素是指企业的教育培训、科学技术、文学艺术和规章制度，有时也称之为教育文化、科学文化、艺术文化和制度文化。 任何子要素，都必须变成全体（或多数）员工认同的群体意识，才能作为企业文化的种子要素真正发挥作

19、用。种子要素从个体意识化为群体意识，可以依靠教育培训、科学技术、文学艺术和规章制度等手段。42企业文化的要素分析 3、习俗化要素是指普遍存在于企业职工身上的各种素养（如文明素养、道德素养、劳动素养等）和企业的风俗、习惯、传统、仪式、非正式信息渠道等。其中各种素养也指企业职工已普遍牢固树立的各种意识，如自主意识、参与意识、协作意识、集体意识、效劳意识、质量意识、顾客意识、竞争意识、创新意识等。43企业文化的要素分析 4、物质化要素是指企业向外提供的物质产品、技术效劳、环境保护、社会赞助和企业内部的厂房设施、环境布置等。也有人把它称为物质文化，包括两个方面：一是企业生产经营的成果，即企业生产的产品

20、和提供的效劳；二是企业的厂房、设备等工作环境和生活环境。44企业文化评价指标体系1.反映企业员工素质的客观指标：性别年龄文化程度参加工作时间现任职务在本企业工作的工龄452. 反映员工与企业文化相关的一般观念的指标对目前社会中存在的各种职业的偏好；对自己所在企业的社会地位的评价；企业对员工晋升的重视程度；员工对自己收入的满意程度；员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度；员工对自己工作稳定感的评价；员工对企业决策的参与意识；员工对自我身心状态的自我感觉。463. 反映员工价值观念的指标企业以追求利润为主要目标；企业以尽社会责任为主要目标；企业以维护员工个人利益为主要目标；企业在观念上对技术、技术

21、人员、技术创新的重视程度；47续前5.在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新和重视程度；6.企业在观念上对管理、管理人员、管理创新的重视程度；7.在观念、报酬、责任三者综合考虑时管理、管理人员、管理创新的重视程度；8.员工与企业的关系的评价；48续39. 企业内同一班组成员之间的关系；10. 对企业内同一班组成员之间的收入距离以 及接受程度；11.对企业内部各部门之间的收入差距以及接 受程度；12 .从理性出发评价企业的程度；13.从感情出发评价企业的程度；14.评价企业是以个人利益是否实现及实现程 度为标准；4915.从理性出发评价企业中人的行为和人际关系；16. 从情感

22、出发评价企业中人的行为和人际关系；17.对工作和人的评价是从经济利益角度出发；18.对工作和人的评价是从协调利益角度出发；19. 评价人时的重视能力程度；20.评价人时的重视品质程度；21.对企业内部机构设置状况的评价 . . .504.对文化管理状况的评价有无企业歌曲；有无表达企业精神的口号；企业产品和知名度；企业知名度；企业横向沟通程度；企业纵向沟通程度；51续47. 企业靠人治程度；8.企业靠制度运行的程度；9. 对企业效益的评价；10.员工有无自豪感；11.员工在企业中得到关心、重视程度；12.企业在社会公众中的形象。525. 对企业文化总体质量的衡量企业内部的沟通沟通的方向如何？对员

23、工的培训愿否投资员工？合理的付酬制度发放标准和衡量成就标准；科学的决策；承担责任和风险的勇气；严格按方案行事；有很好的团队组织；对自己的管理风格。53员工如何学习文化故事以过去的故事作为支点，为公司的惯例提供合理的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式用于激发理想的动机和行为期望。有形信条传递的信息说明一个组织个性方面的能力。语言使用语言来标识一种文化中的成员，特有的语言成为团结某个文化中的成员的纽带。54文化对管理者的影响对方案的影响：风险、团队、环境 对组织的影响：自主权、团队、相互联系对领导的影响：关心满意度、领导方式、冲突对控制的影响：控制力量、绩效标准、预算55第二节环境分析

24、56本节学习要点环境的含义及其特点研究管理环境的重要意义宏观管理环境因素与微观管理环境因素企业如何识别管理环境的特点和变化怎样及时调整管理策略以适应管理环境的变化57环境研究的意义企业总是在一定的外部环境条件下开展生产经营活动的，而外部环境条件总是在不断变化的。外部环境一方面既给企业提供了新的市场时机；另一方面又给企业带来威胁。环境监控和预测的意义在于：企业能及时地识别环境变化而带来的时机与威胁，采取适当的对策，使其经营管理与其管理环境的开展变化到达动态平衡。58环境的含义环境是指与企业经营管理活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的组合，它是影响企业生存和开展的各种外部条件。环境一般包括宏观环境与微观环境。59宏观环境与微观环境的含义宏观管理环境因素：影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等。微观管理环境因素：指与企业联系紧密，直接影响其经营能力的各种参与者，如供给商、中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响经营决策的企业内部各个部门。微观管理环境直接影响和制约