海底捞服务文化考察分析报告

1、感 动 每 一 位 员 工 海底捞服务文化考察报告张圣雄2007年1月28日海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。社会生产的主体是企业。假如一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业职员待遇以及素养，从而改变职员的命运那么我们要讲：那个企业、那个企业的企业家、那个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。假如那个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了专门大贡献。在海底捞，我看到的专门多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，讲总公司正在为忠诚职员修建养老公寓，几分钟之内就让每位职员都受到鼓舞，就

2、像松下幸之助在做“250年打算”的演讲 在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助祥述了实现自己经营理念的设想，最终目标是要用250年时刻，把世界变成一个物质及其丰裕的乐土。听演讲的所有职员都受到松下精神的感染，专门多人感动得痛哭流涕，走上前台，表示情愿为了“250年打算”终身奋斗。“250年打算”遂成为松下集团企业文化的一部分，给那一代人带来了精神支持和前进动力，并鼓舞着后来的几代松下集团职员。只要到了上班时刻，所有职员都可不能停下来休息安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗

3、碗、擦盘子这种效率只有在麦当劳有过 麦当劳对职员有一个要求，确实是假如谁有时刻停下来休息的话，那么他能够擦桌子或者托地。然而在中国的麦当劳餐厅，这一点做的并不行，由于职员效率低下、速度慢而使顾客排队等候时刻过长差不多成为一个投诉的热点问题。；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地点，干起活来比专门多熟练职员还麻利。专门多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在制造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在通过长时刻、高强度的工作以后，职员还能保持心情愉快，甚至面带笑容。通过入职培训以及一段时刻的店内实习以后，我也切躯体会到了这种工作带来的愉快。海底捞职员之因此做得好，是因为用心在做；之

4、因此不累，是因为对工作有激情。而之因此用心，之因此有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。什么缘故要感动职员？我之因此用“感动每一位职员”来做标题，有两个缘故。第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新职员也同样每天都被感动。正是因为被感动，因此每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动职员”应该是对所有治理人员的差不多要求。一名治理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名职员，因为受到感动的五名职员绝对不止感动10名顾客。只有要求治理人员

5、感动职员，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。服务质量问题并不在服务本身：服务流程能够制定得无限完美，服务标准能够要求得无限严格然而我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的将不人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给职员亲情？谁来感动职员？我们不能把感动的来源寄予在不人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的治理者来感动每一名职员。事实上，我觉得“什么缘故要感动职员”那个问题太简单了就跟我们什么缘故要求职员感动顾客一样简单，问那个本

6、身就有一点冒傻气，因此我不打算在那个问题上再讲太多。如何感动职员？我们用什么感动职员？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导讲：“一定要关怀每一位职员。你能够不用他，然而不能不爱他，不能不关怀他。”我当时听到以后就专门受感动。同时我觉得，这句话讲出了感动职员的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，职员才能被感动。如何关爱呢？我们能够看一看海底捞是如何做的。新职员入职培训我一定要把入职培训放到第一个讲，因为入职培训实在太重要了，每一个新职员都在入职培训中得到专门多东西。首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。因此能

7、够在系统内选择一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难能够随时给她打电话。这也是海底捞的所有治理者的共同方式，新职员到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让职员在困难的时候给她（他）打电话。其次，他们融入了一个小集体。那个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新职员都会自动结成一个群体，有了那个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新职员一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派不”的危险，因为几名新

8、职员实在不可能形成什么“实力”。然而这种小集体却能迅速消除孤独感，使新职员尽快进入工作角色，融入大集体。再次，使新职员投入工作有个缓冲时期。海底捞的工作时刻是相当长的，工作强度也专门大，新职员一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也专门简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对专门多农村来的新职员来讲，就跟度假似的。在那个地点需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理预备。最后，新职员同意入职培训以后底气更足。事实上培训的内容并不是专门重要，重要的是通过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给职员的心理暗示专门不一样海底捞的培训至少能够给新职员两种心理暗示。第一，我们通过培训，我

9、们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作确信会更加有底气。从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至能够讲每一个新职员以后的工作都会受到入职培训的深刻阻碍。公司差不多预备在2007年做那个工作，我觉得这是一个专门好的情况，应该会取得相当的成果。新职员所受到的礼遇新职员到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个一般职员，差不多上在“接待”新职员，同时这种“接待”不

10、能不讲是“盛大”。首先，店里所有领导都要轮流接待新职员。培训师考核新职员合格以后，分配到各店，差不多上首先由店长亲自接待。新职员进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新职员一些重要的注意事项，然后带着新职员吃饭，还要开一个沟通会。沟通会确实是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新职员好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新职员。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新职员有困难了跟他们讲。然后经理会把新职员交到各自的部门领班那儿，交待领班要如何样如何样。领导都如此接待新职员，其他人焉能不热情？其次，新职员提早下班，单独吃

11、饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新职员的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提早下班吃的。新职员的下班时刻一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新职员下班，同时亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新职员打饭。新职员吃晚饭也不是和大伙儿一起，而是单独的桌椅，就只有几个新职员在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新职员的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新职员并给予优待是店长及经理们的常规工作。再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件专门光荣的情况，只有优秀职员才能带徒弟。同时，指定师父是在例会上进行，全部职员都看在眼里、记在内心。在例会上店长

12、为新职员“征师父”的时候，响应专门是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己周围，大伙儿都会报以热烈的掌声。店长也会专门郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关怀徒弟，徒弟的进展确实是他们的进展，徒弟没有进步确实是他们的失职。经理给新职员沟通的时候也会问新职员师父对他们好不行，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。然后，对新职员有跟踪调查。调查的对象是新职员，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时刻接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得适应不适应，住的舒不舒服之类。这些调查也

13、是地区人事部做的，有时候确实是培训师在做，因此也能够确实是回访。新职员这几天受到的这些“礼遇”，至少能够激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就适应了，就融入那个团体了。领导时刻都在每一个职员周围海底捞的店长、经理在店里都有专门高的个人威望。要紧缘故并不是他们的职位，而是所有职员都会有如此一种概念：假如我需要关心，店长和经理一定是最可靠的人不管是生活上的情况依旧工作上的情况，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能明白并做到。店长和经理们都可不能呆在办公室，绝大部分时刻差不多上在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥职员之间相互协作，二是随时关心需要关心

14、的职员。职员会喊：“林姐（海底捞牡丹园店店长，尽管不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。感谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。感谢！”一个一般职员，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时关心自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓舞自己的上级，而不是一个经常批判自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴讲自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。因此，在海底捞做一名一般职员比在西贝做一般职员容易，因为一般职员要紧受到激励；而在海底捞

15、做一名治理者要比在西贝做治理者难，因为治理者不仅需要熟练掌握所有业务，更要紧的是要关怀职员。他们甚至需要是优秀的演讲家，所到之处要能够提高职员的士气。海地捞每家店的办公室都专门小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时刻和一般职员一样，是可不能坐的，也可不能时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核职员，安排职员生活等一些情况，海地捞的店长、经理们在体力上就要比一般职员辛苦得多。然而没有人露出疲乏的模样，即使眼睛里充满血丝，也会闪耀光芒，被看到的人会感受到欣赏与鼓舞，专门受振奋。然而，人怎么讲都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，假如没有人激励他们，他们也撑不住

16、。职员的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞牡丹园店实习店长跟我讲，她的师父、她往常的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张老大，他们那些人才是真正明白如何关怀人，她自己比起他们来差得远了。因此，只有精神的鼓舞是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊奇的待遇，同时描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。那个问题我会在第三部分详谈。协作比分工更重要海底捞不同部门职员的上班时刻差不多上一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么确信会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。因此，调派清闲的人去忙的部门帮忙确实是

17、领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，同时调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派专门多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。往往在同一个区域服务的会是专门多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的专门可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，因此协

18、作起来一点都不困难，也可不能出现责任不明确的问题。对传菜员有一个专门差不多的要求，确实是来回不能空手。事实上这也是对每一个人的要求。店长假如从前堂到后堂去，也可不能空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大伙儿顺便就帮着做了，他们差不多上只需要擦桌子。我传菜的时候，发觉有时专门难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都差不多被大伙儿带回去了。“来回不空手”那个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，然而假如规定每个人只作自己的事而不顾其他

19、就太僵化。因为由于工作性质差不，每个部门最忙的时段不一致，关心不人并有不人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大伙儿相互帮忙也是一件让人感到欢乐的情况。同意不人的帮忙以后，被关心的人绝对可不能吝啬多讲一声“感谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，确实是制造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的专门好。这也是我把协作放到关怀职员这一部分来写的缘故。崇高的工会组织海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚职员的组织另外一个比较惊奇的组织是他们总公司的“总经理办公会”，由董事组成，但被张勇董事长确定为企业的“最高决定者和最高执行者”，看起来其决策

20、权甚至在董事会之上。张勇自任董事长及总经理，是“总经理办公会”的核心。2007年总公司作出的一些决定、公布的一些政策均以“总经理办公会”的名义发出。我在海底捞劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。差不多上老职员，工作年限分不是8年、6年半、3年半。因此那个工会组织有些惊奇，类似于国家的中国共产党组织。因此，组织性以及严密性目前还不是专门强 可参见：成长中的工会，海底捞人2007年 1月 1日（总第42期）第一版，附件22。工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开

21、。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也可不能丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，讲她们是自愿为海底捞工作终身，因此能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的情况，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级不的工牌，而只带工会胸牌。确实是讲，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。因此成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，然而要承担更多的义务。最重要的是要提携一般职员，用自己的行为感召同事。有如此一些榜样在周围，职员确实能够感受到进步的动力。因此我才讲海底捞的工会“崇高”，同时将其列为关怀职员的一个方面。无处不在的鼓舞海底捞

22、的鼓舞工作做的专门出色。到店里时刻尽管不长，担我都就能感受到无处不在的鼓舞。首先，领导在店里面和职员在一起工作本身确实是一种莫大的鼓舞。领导们开会相当有煽动性 店长、实习店长、领班开会的演讲可分不参看我在三篇日记中的具体描述。附件11，12，13。，你不受鼓舞都不行。尽管他们的内容和风格会各不相同，然而都从不同的方面鼓舞你。其次，因为领导时刻都在职员周围，因此他们能够看到职员做得好的地点，能够做到随时鼓舞职员。鼓舞有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找

23、到我，给我鞠一躬，讲，感谢你，你今天卫生保持得专门好。同时这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新职员入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新职员小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，缘故是大伙儿做的都专门好。第二天我又得到一个苹果的奖励，缘故是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，缘故是请店长吃了一根从地上捡起来的油条25号吃早饭的时候，一位端油条的职员在走廊拐角和另一位职员撞了一下，掉了一根油条。我正好在后面，就捡起来了，预备扔到洗碗间垃圾桶里。当时洗碗间有四个人在

24、吃早饭，一见我有预备扔掉的动作，立即有两个人同时制止：“不能扔！扔了要罚款的！”我讲这是从地上捡起来的，不能吃了啊。然而她们讲，不能吃也不能扔，要扔得请示店经理。我因此拿着油条找店长。我讲明事由，店长对我讲：“感谢你。给我吧。”她接过油条看了看，然后放在了自己的餐盘上。我立即对这位不到20岁、只有初中文化的女店长肃然起敬。，店长讲我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出如此不行，应该换成一样的颜色。再次，表扬的权力放得专门低，批判的权力却专门高，甚至能够讲专门少有批判。比如在部门小会上，

25、领班就能够奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都能够写一封表扬放到那儿，因此表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层职员。然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有专门多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）讲“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要讲“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要讲“收到，感谢！”；比如下单到上菜房要讲“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，感谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要讲“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要讲“收到感谢！”这些差不多上相互的鼓舞。最

26、后，榜样的鼓舞。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新职员学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓舞新职员学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀职员的例子，供新职员学习。海底捞的店长、经理差不多上从一般服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，同时也还能接着改变自己的命运，因此他们也希望更多的人改变自己的命运。这些周围的例子不得不使新职员相信，在海底捞能够改变自己的命运。感动一个人事实上专门容易，给予他足够的关爱就能够了。在海底捞，他们认为“关怀职员”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的全然。比如，店长会如此问后堂经

27、理：“你的职员上个月流失率那么大，你是如何关怀你的职员的？”经理会如此问领班：“你的职员今天情绪这么差，你是如何关怀你的职员的？”他们甚至给职员发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的职员，你完全能够放心的交给他任何工作。海底捞职员的待遇前一部分要紧讲的是精神上的激励，这一部分该讲一讲物质待遇上的激励了。我之因此把精神上的激励放在第一部分讲，有两个缘故。第一，我到海底捞只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。然而即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了专门大的激励。就能够想象那些对物质待遇敏感的职员会受到多大激励

28、了。第二，先前差不多有人做过那个任务，他们回公司以后也把海底捞的待遇跟大伙儿讲述了。在那个地点我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。企业进展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。职员努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。然而我们给了职员什么回报呢？有多少职员在西贝提高了自身素养？有多少职员在西贝改变了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。海底捞的物质待遇体系设计达到了如此一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，专门多人从苦苦求生存转而过上了小康生活也确实是他们讲的改变了自己的命运；同时大多数人

29、都还抱有希望，认为只要自己接着努力，自己还能够更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了专门高的水平。现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫职员，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。福利待遇前面所讲过的给职员发足光粉确实是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。选择几个有特色的略作分析。首先是住宿条件。海底捞的职员住的公寓差不多上租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积可能不下于68平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里可不能有人抽烟，没有人连夜不

30、回；大伙儿都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生至少我在海底捞公寓住的时候每天差不多上如此。我有意问到能不能到不处租房子住的时候，一位职员专门直接的讲不能，然后讲：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。其次是补助。比如只要是店长以上级不，假如把小孩带到北京念书的话，就能够每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们能够顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级不的职员的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来讲就差不多够花了而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。还有，我觉得海底捞给予职员所有福利中最有意思的是他们的职员餐，值得认真推敲一番。他们的职

31、员餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都可不能担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。因此，我讲的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使职员感受他们一天到晚都在吃饭，一天到晚差不多上饱饱的，可不能有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过职员餐师傅，他讲牡丹园店170到180名职员，每顿饭要用二十几斤肉。然后他讲，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大伙儿就会有意见。假如要我给他们职员餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅

32、做菜太辣。找不出不的来了。我一直觉得，餐饮企业假如不能让职员吃好，真是治理者莫大的悲伤。吃不行的职员确信会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西确信是专门没尊严的事。每个人都需要尊严。假如我们给予职员的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，因此他们早上、下午上班以后差不多上直接吃饭。假如上班就点到，必定需要维持秩序，需要让大伙儿站好，需要批判迟到的人，结果想调动职员的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批判人了。然而

33、一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食专门好，因此职员可不能迟到吃饭的事，谁也不想落在不人后头。心理上对上班这件事可不能专门抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不行现象的批判，然而这时讲几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭差不多施“恩”了，再施些“威”并可不能引起抵触。我不明白这种时刻与模式是不是他们刻意安排的，然而能够确信，这是符合中国人思维的。中国人一直喜爱 “先礼后兵”，还喜爱先吃饭，吃饱了饭再干活。因此我觉得海底捞的吃饭制度实在是专门有意思。需要讲明的是，海底捞没有“后勤经理”如此的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的情

34、况。同时，每个领导差不多上职员的“后勤经理”，生活上不方便的情况能够随时找领导，立即能够得到解决。薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“职员进展途径”之上的。一般职员能够通过升职提高工资，假如不能升职也能够通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店职员大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级不人员差不多工资和分红不同。所有做满一个月的一般职员都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋职员，2名劳模职员，2名标兵职员，27名先进职员。不同岗位的差不多工资不一样，然而高出来或者低出来的那部分完全会被级不的不同拉平，甚

35、至高变低，低变高。比如功勋职员的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出专门多。同时功勋职员享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了一般职员的收入能够超过经理这一特色之外，海底捞职职员资中还用了一个专门有特色的制度：分红。事实上“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差不，差不多上从利润里拿出一部分来奖励给职员；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去可能会高一些吧，也可能可不能高，谁明白呢？然而，“分红”那个词绝对比“奖金”更有魅力。因为专门多单位都给一般职员奖金，而只有他们海底捞给一般职员分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给一般职员分红。换句话讲，“奖金”的激励效果差

36、不多退化了，甚至快要沦落到和差不多工资一个地位；不给奖金职员确信不中意，给多一点奖金也可不能提高多少职员中意度。但“分红”依旧一个“新事物”，激励效果还专门大，职员讲起他们有“分红”的时候都特不自豪，因为他们感受到了和不人不一样的待遇。容易的情况，人人都会做，都能做。因此，只做这种专门容易的情况的人，不足以委以重任；只做这种专门容易的情况的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞那个企业做到了不的餐饮企业不容易做到的情况，因此他们现在能够蓬勃进展；海底捞的领导和职员做到了不的餐饮企业职员不容易做到的情况，因此他们享受高出不人的待遇完全正常，也完全应该。预期待遇海底捞职员预期待遇高的全然缘故是他们都相

37、信自己还能够晋升，同时事实也正是如此。海底捞的晋升制度有以下三个特征。必升而非选升这有点接近部队校级以下军衔的晋升。确实是讲，每个人只要在一个职位上连续一段时刻都表现优秀，就能够实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时刻表现优秀就能够再实习下一个职位。比如海底捞牡丹园店的实习店长确实是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就能够调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也能够提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。一般职员的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被

38、评为“先进”就能够自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就能够自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就能够自动晋升为“功勋”。也能够直接被店长晋升级不。流淌性大算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分不是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就能够再开始下一轮实习。然而海底捞目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。因此他们的做法确实是让人流淌起来。因此，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级不更低的岗位去。然而在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以

39、后就不一定总是升职了，而是会安排到不的地区当店长，或者到不的职能部门去比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师确实是牡丹园店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有往常的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他依旧优秀的，几年以后也能够做物流站站长。同时，每到一个地点，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。因此海底捞的治理层专门多人都有专门多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长讲她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把治理层的流淌安排到如此的程度，实在不易。从基层做起是培训师讲

40、解海底捞企业文化的时候就讲，“海底捞”的“底”，确实是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。同时，领导要从基层做起意味着每一个基层职员都能够晋升成领导。首先，每个职员入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使往常是店长，调任不的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。再次，晋升的时候都只在本部门中选人，可不能有“空降”的领导。这一点关于一般职员太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。有了这些，就使每一个职员都相信店长、经理们讲的“用自己的双手改变自己的以

41、后”。他们才能在周围的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我讲：在海底捞，假如不想努力干的话就趁早离开，只要努力，确信有回报。海底捞使每一个职员都相信了他们的宣誓词中的话。值得一提的是，假如按照单位时刻内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞职员的待遇全然不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。然而总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的职员主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，同时得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。我们能够向海底捞学习些

42、什么？首先需要讲明的是，任何时候都没有向谁学习的必定性，只有偶然性。然而任何时候都有向不人学习的必要性。因为我们的社会确信会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于以后。西贝尽管比海底捞年长6岁，然而在专门多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟能够向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对客服务中确实有专门多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用讲了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。假如只学不人的技巧，到自己那个地点来就成了专

43、门平常的“花样”，而且不人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。我考察过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由职员先想到，然后加入其他人的方法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了职员的积极性，这些技巧都会有的。因此，甚至能够讲，我们不需要学习服务。假如不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到职员的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大伙儿也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对海底捞的专门多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新职员培训制度、新职员接待制度等等。然而我们同时

44、也能够想到：西贝也有专门多专门详细的服务标准，专门多专门好的治理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。因此，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。假如只学一些制度，到自己那个地点来就成了空壳，因为制度依旧没有执行下去。当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了什么缘故洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃这跟海底捞给职员提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度这和店领导轮流接待新职员、关照新职员也是一致的。事实上要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就能够看出来。比如，

45、假如这项制度只针对一般职员而不针对领导的话，多半就专门难执行下去了。假如是针对所有职员，而实际上领导能够不受约束，那么那个制度也确信得不到一般职员的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了专门多人也奖励了专门多人，它确实是执行不了。这是必定的，因为上行下效，领导如何做职员就会如何想，同时也会跟着如何做。要学就要学不人成事 在那个地点我用“成事”而没有用“成功”一词，是因为我觉得现在讲海底捞“成功”还为时过早。“成事”需要努力，而成功不仅需要努力，还需要坚持不懈地努力。的秘诀。讲得简单一些，我以为海底捞的秘诀事实上专门简单，确实是他们提供的待遇能够使专门多一般职员改变命运，而且领导真正关怀职员，与职员

46、一体。因此我相信，学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把职员当成下属，而看成是同事，情况就容易多了。用企业的利润改变职员的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关怀职员，而不是“治理”职员或者讲，用企业的利润和领导的真情去感动职员，确实是我们要向海底捞学习的要紧精神品质。总结“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经专门勤奋、专门努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。 往常我们能和职员共苦，现在却不能和职员同甘。当我们的领导不再和职员一起吃饭、而是单独开小灶，不再和职员一起擦桌子、而是坐在办公室，不再欣赏职员、

47、而是指责他们我们就和职员拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这确实是一个企业不再进展、要衰败下去的征兆。假如每位店长都用职员卫生间、同时亲自打扫职员卫生间（松下幸之助就这么做过），假如每位店长都在店里吃职工餐、同时把职员打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），假如每位店长每天早上比职员早到十分钟、站在门口跟上班的职员问好，假如每位店长都出现在最需要人手的地点、同时熟练的关心职员我相信，不出一个月，每一位职员的激情都会被点燃，每一位职员都会精神抖擞的工作。西贝本来就有如此的优良传统，我们需要的是恢复

48、我们的传统。我们的职员大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的情况确实是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。假如一个企业能够提高生产效率，并改变职员的命运，那么那个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还能够为社会做更大的贡献。后记海底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长要紧负责日常事务以及职员的生活，绝大部分时刻是在店里协调工作，与职员沟通；营销与外围关系处理则要紧是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，同时差不多上成立不久；北京片区公司连独立的办公

49、地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员专门少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一治理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多职员。我15号至19号在海底捞北京片区位于大兴的培训基地同意入职理论培训。20号在海底捞牡丹园店同意入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店接着同意实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比打算提早了3天。本来还预备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就明白，在一线服务岗位上该看的我差不多都看

50、到了。店经理们大多数时刻也确实是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。假如要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在海底捞，对张勇的称呼是“张老大”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张老大”，在和职员一起吃中午饭。事实上假如我大胆一些，完全能够坐到他旁边的桌子上，跟他讲几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这确信会对这次的任务大有关心，因为海底捞的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。然而我错过了那个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也

51、是我这次海底捞之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他讲他在新年里有两个“不敢忘却”， 第一个“不敢忘却”是海底捞要使更多的人改变命运，而现在海底捞进展不够快，在海底捞改变命运的人依旧太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致能够看出，这位“张老大”专门有理想主义者色彩。事实上，往常在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发觉，西贝的职员对工作热情的不够，专门多职员对

52、西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我明白，职员不关怀企业并不是职员自身的问题，而是企业的问题，是企业的治理出了问题。假如要提高职员对西贝的关怀程度，假如要提高职员对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在考虑的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在亚运村店调查报告中，我曾提出要关怀职员的细节问题，能够看作是我对这些问题的初步考虑。或许大伙儿对那篇报告印象深刻的只是批判服务质量不行的部分，而忽视了要关怀职员的部分。这也是我没有写清晰、没有强调到位所致。而些不清晰的全然缘故是我当时还没有想清晰。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了专门久，后来要求店里把批判撤掉，换成表扬，并对店领导讲：“对职员的奖励一定要比批判多。要关怀每一位职员，你能够不用他，然而不能不关怀他，不能不爱他。”当时我内心就涌起一阵感动，同时模糊的意识到，这或许确实是提高职员热情指数的良方。后来同意贾总的任务到海底捞做调查本来能够更早一些完成任务的，然而由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把那个任务做好，是我极大的失误。在海底捞，职员效率都专门高，同时对工作的热情指数专门高，这正