连锁企业的系统执行力PPT通用课件

1、连锁企业中的系统执行力 北京鹈鹕信息咨询有限公司钟越课程目标 1、了解优秀的连锁企业成功的关键2、分析现行企业内部运作管理平台的的障碍3、掌握以目标结果为导向的店长管理者角色、职责和目标设定技巧4、推动运营管理过程中的人员培养机制的变革 第一部分：认识连锁企业的成败关键连锁经营的概念以消费者立场出发，以满足消费者的消费意愿和培养引导消费习惯为中心，通过标准化管理和多店铺扩张方式发展事业的经营方式关键点：您个人经验中最成功的连锁企业是？概述3点它成功的特征.连锁经营概念的关键点：标准化过程经营理念探讨：连锁企业运行中 连什么？ . 锁什么？ .连锁经营的类型从资产关系，经营管理体制方面划分：直营

2、连锁 （Regular Chain,RC）自由加盟连锁 (Voluntary Chain,VC)特许加盟连锁 (Franchise Chain,FC)连锁经营的类型根据店铺的规模划分：地方性连锁区域性连锁全国性连锁全球性连锁请描述：国美电器连锁卖场的连锁形态?在经营形态上的优势与机会？由什么原因形成的？连锁经营的实质顾客为尊消费者的立场经营管理系统平台4S主义连锁经营的实质顾客为尊消费者的立场商业经营最终的裁判者是？我的感受：国美过去很近，现在很远。国美的经营活动是如何以顾客的消费特征为核心的？练习与作业回答下列问题：1、国美的经营使命是什么？2、国美在销售什么产品？整体产品的组成部分是什么？

3、3、国美的顾客是谁？顾客的主要群体和次要群体是谁？4、国美的顾客在哪里？空间距离是如何划分的？国美和他们之间有多远？5、顾客在国美经营活动中的地位？他们怎样买到国美的产品？6、国美的顾客购买什么？产品与他们的需要接近程度怎样？国美如何了解？练习与作业回答下列问题：7、国美与顾客的关系如何？国美如何知道他们得到了他们所需要的东西？他们如何学会使用国美销售的产品，他们如何处置所购买的产品？8、国美已知道的竞争对象是谁？在顾客眼中还有谁销售的产品和服务能够代替国美？明天国美的竞争对象是谁？9、国美的顾客最看重国美什么（不只是产品）？最看重竞争对象什么？10、在顾客业务和生活方式中存在着哪些趋势有可能

4、改变他们从国美这里所需要的一切？信念要素怎样构建经营方向案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？案例与方法：卖场的价值定位到底是什么？态度决定一切：信则成真连锁经营的实质经营管理系统平台不同发展规模阶段的管理 陷阱商品化经营计划过程： 商品开发 经营系统开发35家店铺仅限于对人的管理10家店铺左右难以掌握实际经营数字和情况20家店铺左右所有的命令都被模糊或被忽略30家店铺左右运行系统几乎处于失控状态，形成自主人为干涉100家店铺以上管理上产生很大难度，需要有一套经过系统设计的，长期改进的，实际操作性的，严密周到的组织管理体系才能实施有效管理。这时的管理失误往往会造成无法挽回的后果。200家店

5、铺以上跨入一个新阶段，可以重新安排商品形态和经营管理过程。经营业务发展成一种新事业，实现真正意义上的规模经营。连锁经营的实质 4S主义差别化 （Specialization）简单化 (Simplification)标准化 (Standardization)专业化 (Segmentation)连锁经营的实质 4S主义差别化 国美在业态中的独特性简单化 以顾客退换货的过程为例，描述流程标准化 麦当劳和联想的标准化进程专业化 消费者对国美的选择理由与教育功能？案例与方法 为什么在联想国美卖场中管理制度形成空文？就是擦玻璃：在哪里擦，谁来擦，什么时候擦，谁来检查擦的结果？如何考核？ IT行业的连锁跟进

6、者为何只停留在VI形象的个性层面？ 成功连锁运营企业的“横到边与竖到底”。 不是组织结构决定流程，而是流程决定组织结构 关键不在于你做什么，而在于你如何做标准化过程包括以下六个要点：探索和汇集提炼现实岗位工作的最佳标准；标准明文化、规范化培训员工掌握执行（what/why/how）过程监控执行评估修正和改进标准按一定周期重复上述过程（冲突案例谁去做？）技巧要素怎样构建系统执行力 掌握技巧是执行成功的一半 合适的技巧是执行成功的捷径 错误的技巧是执行成功的凶手本节小结 连锁经营的概念和关键点连锁经营的类型连锁经营的实质顾客为尊消费者的立场经营管理系统平台4S主义标准化过程的六个要点第二部分：以目

7、标结果为导向的执行系统考核评价案例分析：请根据如下考核结果，将1000元奖金合理分配给如下四个员工：赵某：技能等级4、工作标准表现达标、合作好、绩效指 标完成90；钱某：技能等级3 、工作标准表现须改进、与同事不理不 睬、绩效指标完成70；孙某：技能等级2、工作标准表现满意、与同事有不必要 争吵、工作极有成果超过指标20李某：技能等级2、工作标准表现满意、重视集体利益、 工作刻苦、乐于助人、绩效指标完成80执行的驱动系统 如何制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。例据：国美卖场年度业务指标的分解过程执行人的职责系统（KPI） 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业

8、绩（KPI）并提出一整套业绩标准。案例探讨： 国美管理总部、地区分部、店长的运营管理职责是什么？（说得清楚、联系准确、职责界限？）执行效果的检查系统 通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统案例探讨： 国美总部对终端卖场的监督检查系统是否有效推动目标的执行结果？（没有任何借口？双向沟通？全系统支持？）执行结果的考核系统 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。案例与方法： 中国移动公司某地区分公司联网营业厅的绩效考核体系的导入本节小结 您的aha第三部分：连锁卖场店长的职能分解店长的岗位目的及角色定位1、岗位目的

9、：2、角色定位：利润中心管理者；经营者角色；顾客的角色；信息回馈者；店长职责工作标准：操作标准执行业务流程(值班、行政文书)人际关系团队建设制定目标（积极的经理人员）店长的工作任务营运质量标准 达成顾客满意提升营业额 创造合理的利润 提高市场占有率人员发展 有效的楼面巡视应能够：描述有效国美卖场巡视的主要内容。理解并应用解决问题的步骤。在奖励经理时，应以其工作效果为标准，而不是以其付出的努力为标准。通过与顾客交谈，对商圈的同一家总公司国美卖场及竞争对手卖场进行评估，确定其优点、机会点及本地区的机会点。 做什么？顾客满意应能够：解释接待顾客的标准以及提高服务的原则。明确并能够应用“超值服务”的原

10、则。通过运用顾客满意的标准，为一家国美卖场达到杰出的顾客服务而制定一个行动计划。了解不同种类的衡量方法的区别，并知道怎样以及何时在国美卖场中应用。 做什么？销售营业额应明确营业额管理的七个步骤：1. 基本营运质量；2. 可见度；3. 促销执行扩展；4. 了解你的商圈；5. 提高营业额的基本方法；6. 社区介入；7. 地区营业额营销计划。做什么？利 润应能够：解释有关原则并计算保本营业额、边际收益。应用主要的财务原则为国美卖场做出正确的经营决定。 做什么？不同情况下的领导风格应能够：明确并解释不同领导风格的执行要素。应用与事件核心相适合的领导风格和管理方式。制定符合现有水平的工作目标计划，指导实

11、施，以期获得良好的效果。 做什么？效率管理应能够运用优先原则有效地制定每月的月历；目标和行动计划；有效的时间管理；工作检查准备的程序。 做什么？管理老板应能够 通过不断地沟通和有效的选择指令来改进与老板的工作关系。做什么？接受的工作评估：国美卖场优质营运管理评估。顾客满意度调查。P/Ls利润和损失报告。P-Facter“人员因素”评估。PM维护保养计划检查。员工训练阶段巡查。做什么？国美卖场行政管理涉及： 全面营运质量管理物流管理财务管理人事管理人员训练管理能源设备管理店内行销管理公共关系管理保全管理做什么？营运管理层级：地区督导考评CSVR+Full Field店经理考评MVR+CSVR店内

12、值班经理MVR店内区域经理观察评估MOC执行员工岗位操作标准SOC成为一名国美卖场店长的优势什么是你的立身之本：技术水平？沟通、协调、合作？综合管理技能的灵活运用？具有思维的前瞻性？创新精神？只有我最强？优秀国美卖场店长具备的条件1. 与国美卖场人员一起工作，增强卖场管理控制力。2. 适当地授权职责。3. 有效地安排岗位时间。4. 重视各种建议。5. 保持短期和长期效应的良好平衡。6. 改进国美卖场工作，配合代表处国美卖场负责人，平衡营运、市场、人员、营业额 和利润的效应。7. 正面激励员工。8. 与同级别的人员交换意见。优秀国美卖场店长具备的条件9. 有创造性地进行本地区国美卖场的市场推广，

13、并发展社区合作。10. 在卖场人员能力允许的前提下，运用新系统和新程序。11. 向卖场人员解释和传达公司政策及准则，鼓舞团队士气，与公司目标相一致。12. 会工作也会生活。优秀国美卖场店长具备的条件作为一名积极的值班经理，必须：现场管理解决问题技巧目标与计划人际关系技巧基本知识第四部分：连锁企业人力与人才发展命题探讨如何将企业的文化与行为标准形成员工的自觉行动？ 在岗工作辅导与训练员工能力成长： 授权工作岗前技能训练案例分享：麦当劳有效人员培养系统:良好的招募；职前简介;系统性的训练过程；（OJT/OFFJT）技能等级考评与回馈“圣诞树”麦当劳有效训练系统的基本因素:训练团队；系统性的训练过程

14、；排定训练时间；追踪考评。麦当劳的训练团队：麦当劳人员发展阶梯：区域营运总监区域营运经理营运督导餐厅经理第一副理第二副理见习经理员工组长训练员餐厅员工SOC课后行动计划（2-4周）MDP I(7-15周)课后行动计划（1-2个月）MDP II(10-14个月)MDP III(6-10个月)课后行动计划（3-6个月）MDP IV(9-13个月)课后行动计划、轮岗（3-6个月）督导手册(9-13个月)区域轮岗训练员教学课BOCBMCIOCAOCOOCREC麦当劳人员发展阶梯：区域营运总监区域营运经理营运督导餐厅经理部门总监部门经理业务督导部门业务主管SOC课后行动计划（2-4周）MDP I(7-15周)课后行动计划（1-2个月）MDP II(10-14个月)MDP III(6-10个月)课后行动计划（3-6个月）MDP IV(9-13个月)课后行动计划、轮岗（3