国美电器供应链管理存在的问题及对策

1、- . .可修编. . z. . .可修编. .毕 业 设 计题目： 国美电器供给链管理存在的问题与对策学 生：学 号：院 系： 继续教育学院 专 业：自考指导教师：年月日-. z.-. z.国美电器供给链管理存在的问题与对策摘 要随着经济全球化的深化开展，以中国参加世界贸易组织(WTO)为契机，各行各业的跨国零售连锁企业纷纷涌入中国拓展市场，谋求更多的利润。零售连锁企业诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在中国迅速开展，拥有多家连锁店面。依据2015年的相关统计数据，沃尔玛已经在全国共180个城市开设了490家店面，家乐福、麦德龙的零售连锁店在中国超过100家。面对剧烈的市场竞争，如何在中国庞大的市

2、场*围内管理好如此之多的连锁店面，完成好商品采购、销售、配送等环节并实现盈利，这不仅是摆在国外连锁企业巨头面前的一道难题，同时也是我国国内零售连锁企业所面临的难题。要解决好这一难题，实现零售连锁企业的可持续开展，这就不能不提及到零售连锁企业的供给链管理问题。本人以国美电器供给链管理为研究对象，分析了国美电器供给链管理存在的问题，主要集中在客户效劳管理、库存管理、运输更管理，有针对性的分析了国美电器供给链管理存在的问题的原因，最后提出了国美电器供给链管理应对策略。希望本文的研究能够为我国家电供给链管理提供借鉴。关键词：国美电器 供给链管理 问题 对策目 录 TOC o 1-3 h z u HYP

3、ERLINK l _Toc4501259231绪论 PAGEREF _Toc450125923 h 2HYPERLINK l _Toc4501259241.1供给链管理的概念界定 PAGEREF _Toc450125924 h 2HYPERLINK l _Toc4501259251.2家电连锁业供给链管理的主要要素分析 PAGEREF _Toc450125925 h 2HYPERLINK l _Toc4501259261.2.1客户效劳管理 PAGEREF _Toc450125926 h 2HYPERLINK l _Toc4501259271.2.2 库存管理 PAGEREF _Toc4501

4、25927 h 2HYPERLINK l _Toc4501259281.2.3运输管理 PAGEREF _Toc450125928 h 2HYPERLINK l _Toc4501259292国美电器供给链管理存在的问题 PAGEREF _Toc450125929 h 3HYPERLINK l _Toc4501259302.1国美电器开展概况 PAGEREF _Toc450125930 h 3HYPERLINK l _Toc4501259312.2国美电器的客户效劳管理 PAGEREF _Toc450125931 h 3HYPERLINK l _Toc4501259322.2.1实现以销定产，采

5、取区域化消费策略 PAGEREF _Toc450125932 h 3HYPERLINK l _Toc4501259332.2.2传统封闭式商品展示方式 PAGEREF _Toc450125933 h 4HYPERLINK l _Toc4501259342.2.3 建立客户效劳中心体系 PAGEREF _Toc450125934 h 4HYPERLINK l _Toc4501259352.3国美电器的库存管理 PAGEREF _Toc450125935 h 4HYPERLINK l _Toc4501259362.3.1库存模式的转变 PAGEREF _Toc450125936 h 4HYPERL

6、INK l _Toc4501259372.3.2实现商品构造的及时调整 PAGEREF _Toc450125937 h 5HYPERLINK l _Toc4501259382.4国美电器的运输管理 PAGEREF _Toc450125938 h 5HYPERLINK l _Toc4501259392.4.1以自有车队运输为主 PAGEREF _Toc450125939 h 5HYPERLINK l _Toc4501259402.4.2 信息管理下的配送车辆 PAGEREF _Toc450125940 h 5HYPERLINK l _Toc4501259413国美电器供给链管理存在问题的成因分析

7、 PAGEREF _Toc450125941 h 7HYPERLINK l _Toc4501259423.1客户效劳管理差距成因分析 PAGEREF _Toc450125942 h 7HYPERLINK l _Toc4501259433.3.1售前缺乏对消费者需求的深入研究 PAGEREF _Toc450125943 h 7HYPERLINK l _Toc4501259443.3.2售中效劳无视软件条件的建立 PAGEREF _Toc450125944 h 7HYPERLINK l _Toc4501259453.3.3售后效劳水平有待提高 PAGEREF _Toc450125945 h 7HY

8、PERLINK l _Toc4501259463.2库存管理差距成因分析 PAGEREF _Toc450125946 h 8HYPERLINK l _Toc4501259473.2.1与家电厂商缺乏合作与协调性 PAGEREF _Toc450125947 h 8HYPERLINK l _Toc4501259483.2.2库存管理信息系统的建立投入缺乏 PAGEREF _Toc450125948 h 8HYPERLINK l _Toc4501259493.3运输管理差距成因分析 PAGEREF _Toc450125949 h 8HYPERLINK l _Toc4501259503.3.1各部门间

9、协作力度不够 PAGEREF _Toc450125950 h 8HYPERLINK l _Toc4501259513.3.2运输管理的专业化程度不够 PAGEREF _Toc450125951 h 8HYPERLINK l _Toc4501259524国美电器供给链管理应对策略 PAGEREF _Toc450125952 h 10HYPERLINK l _Toc4501259534.1鼓励顾客投诉并为其提供更多增值效劳 PAGEREF _Toc450125953 h 10HYPERLINK l _Toc4501259544.1.1鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨 PAGEREF _Toc4501

10、25954 h 10HYPERLINK l _Toc4501259554.1.2在规*送货、安装效劳同时提供更多增值效劳 PAGEREF _Toc450125955 h 10HYPERLINK l _Toc4501259564.2采取协同式库存管理，加强信息系统建立 PAGEREF _Toc450125956 h 10HYPERLINK l _Toc4501259574.2.1增加企业库存信息系统建立的投入 PAGEREF _Toc450125957 h 10HYPERLINK l _Toc4501259584.2.2与供给商充分合作，采取协同式供给链库存管理模式 PAGEREF _Toc45

11、0125958 h 11HYPERLINK l _Toc4501259594.3 运用先进运输方案，重视部门合作 PAGEREF _Toc450125959 h 11HYPERLINK l _Toc4501259604.3.1在充分利用社会资源根底上，合理优化和调整运力 PAGEREF _Toc450125960 h 11HYPERLINK l _Toc4501259614.3.2与技术公司合作，运用其先进的运输管理方案 PAGEREF _Toc450125961 h 11HYPERLINK l _Toc450125962致谢 PAGEREF _Toc450125962 h 13HYPERLI

12、NK l _Toc450125963参考文献 PAGEREF _Toc450125963 h 14-. z.-. z.1绪论1.1供给链管理的概念界定供给链管理就是使供给链运作到达最优化，以最少的本钱，令供给链从采购开场，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把适宜的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。同时，马士华教授还将供给链管理综合为 10 个主要要素，它们分别是：供给链方案、供给链信息流、客户效劳管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织构造、供给链的绩效评价与鼓励机制和供给链管理的风险防*机制。在企业的供给链管理中，必

13、须给予这十个主要要素充分的重视，对每个关键要素企业都必须到达平衡，因为它们的共同作用决定了企业的整个供给链管理水平，而最终影响企业在市场中的竞争力1.2家电连锁业供给链管理的主要要素分析根据家电连锁企业的盈利模式，家电连锁行业开展可以划分为四个阶段，第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供给商处获取利润，如促销费、场地费、返利等；第三阶段是优化企业的供给链；第四阶段是从自身的品牌、管理、效劳中获利。我国的家电连锁企业正在从第二阶段向第三阶段，即从供给商处获取利润向优化企业的供给链转变。如何优化国内家电连锁企业在快速扩*时的供给链？对于众多的供给链管理要素，本文将针对家电连锁业的行业特征，选取对连

14、锁行业尤其是家电连锁行业影响较大的供给链管理主要要素展开讨论。1.2.1客户效劳管理按国内外企业的经营实践总结和经济学家的论证，企业客户效劳管理，是一种了解和创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经济行为和管理方式。就最广泛的意义而言，任何能提高客户满意程度的工程，都属于客户效劳的*畴。客户效劳管理的核心理念就是：企业的全部经营活动都要从满足客户的需要出发，以提供满足客户需要的产品或效劳作为企业的责任和义务，以客户满意作为企业经营的目的。所谓满意程度就是客户期望的待遇与觉察的待遇之间的差异。 大型家电连锁店铺的生存根底是本钱领先战略，但是开展根底是优质的效劳。在产品同质

15、化，各大企业纷纷打价格战的国内家电连锁业，要想从根本上提高客户满意度，就必须对售前效劳、售中效劳和售后效劳全方面改良。河海大学的朱荣依据家电连锁企业产品效劳流程图，认为家电连锁企业售前、售中和售后效劳主要包含以下内容。1.2.2库存管理库存译自英文中的Inventory,它表示将来目的的资源暂时处于闲置状态。库存管理的目的是在满足顾客效劳要求的前提下通过对企业的库存水平进展控制，尽可能降低库存，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。库存管理又称存货管理或在库管理，是在库存论的指导下，在经济、合理或*些特定的前提下如不允许缺货与降低效劳水平等建立库存数量的界限，即库存量需求量、库存水平、订量等

16、数据界限。简单地说，库存管理主要是企业经营者解决何时补充订货、补充订货多少，以及库存系统的平安库存量、平均库存量、周转率、缺货次数各是多少等问题所采取的方法。但这还是仅仅停留在对企业单点库存的控制上，还没有考虑企业在供给链环境下的库存策略。供给链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户效劳与利润的优化。在供给链管理环境下的库存管理，主要有以下几个问题：没有供给链的整体观念；零售企业和供给企业缺乏合作与协调性、低效率的信息传递系统等。1.2.3运输管理由于家电连锁门店数的显著增加，各连锁分店分布相对较散，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开店的业绩。限于交通条件或

17、基于经济上的考虑，快速扩*的家电连锁企业不可能都配备足够多的交通工具，这里就涉及到企业是自建车队运输还是与承运商合作的问题，也就是说公司必须决定自有车队运输和使用受雇承运人哪一个更廉价。企业自有运输车队可以使企业在运输上有更多的控制力和灵活力，能够对客户需求做出及时反响。2国美电器供给链管理存在的问题2.1国美电器开展概况作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，相关数据显示，国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、小天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。美电器相继在*、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁零售企业

18、国际化第一步。国美电器作为我国比拟具有代表性的家电零售连锁企业，其供给链管理具有一定的代表性和典型性。因此，本文以国美电器为例，对零售连锁企业供给链管理进展分析，探究国美电器供给链管理中存在的问题，并有针对性地提出对策建议，希望对改善我国零售连锁企业供给链管理现状，提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。2.2国美电器的客户效劳管理国美在企业文化中明确将效劳理念阐述为至真*、国美效劳。效劳是国美的唯一产品，顾客满意是国美效劳的终极目标。公司新的组织架构中，效劳总部成为与营销总部、连锁开展总部、财务总部并列的四大总部之一，充分表达了公司重视增值效劳的一贯理念。目前国美统一的效劳平台

19、的建立才刚刚起步，还处在投入期。国美的效劳形式也从售后到售中、售前，开展综合效劳。2.2.1实现以销定产，采取区域化消费策略国美电器建立了比拟完善的客户效劳系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反响到上游的生产和定单环节，实现以销定产，这让工厂能准确生产出最受市场欢送的产品，消费者也能购置到性价比最高的产品。国美电器在*启动全新的效劳工程，所有门店都根据其辐射区域的市场消费特点推出极具针对性的促销活动和效劳措施。这是家电连锁行业首次出现以门店为根本单位的区域化消费策略。国美电器的区域化消费策略根据该店辐射区域内人群对产品以及效劳的个性化需求分别制定

20、营销方案，最大程度地满足市场的需求。国美电器以*为试点，迅速向全国推广。2.2.2传统封闭式商品展示方式目前绝大多数国内家电大卖场包括国美电器的设计采取封闭式商品展示，这使消费者无法亲身体验，也不方便其购物。为使门店的商品陈列、灯光、价格标签等更科学，更容易被消费者承受，国美电器首次聘请日本 ITOKI 公司为其设计门店。在为消费者提供咨询效劳方面，在国美，金卡以上等级的会员才能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等效劳。国美的会员有一定的门槛，只有在国美一次性消费一万元以上的消费者，才能成为国美的会员。国美的会员效劳主要包括会员特价日、会员大抽奖、会员联谊会等，金卡以上等级

21、的会员还能享受到店长接待、专人导购、专家咨询、专业设计、统一配送等效劳。2.2.3 建立客户效劳中心体系国美的安装和售后效劳根本是自营的。国美电器早就建立了较为完整的配送、安装、维修一体化的效劳体系，建立了 300 人的专业安装队伍，为顾客免费安装。目前国美电器已经拥有 4000 多名售后效劳员工，在为顾客送货时可提供许多附加效劳，如为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养知识等国美送货人员都能提供咨询效劳。为加强效劳的监管与顾客咨询，国美建立了电器流通企业中第一家以呼叫中心技术为平台，以 CRM 为目标的客户效劳中心体系，建立*、*等地客户效劳中心，在*推出5616666 效劳，客户效劳中

22、心的职能是对外统一受理，一个解决一切，让顾客百分百满意；对内统一监管，将所有的投诉追究到底，实现顾客咨询与投诉的统一受理。2.3国美电器的库存管理2.3.1库存模式的转变目前国内家电连锁企业根本都实现了从一店一库到集中配送库存模式的转变。国美电器以前重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但是这样的设置太分散，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。国美率先采用集中配送。集中配送的主要特点是，在一定地区*围，销售者无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，

23、各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存，销售时各零售点将购置者信息和售出商品信息传到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等效劳。当一个区域的销售到达一定规模之后，国美就开场配套一个配送中心，而这些配送中心由国美总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供给，一直将商品配送到消费者家中。2015国美在全国的大型配送中心已建了 70个。2.3.2实现商品构造的及时调整在库存商品构造管理中，国美电器也获得一定的收益。国美电器将其经营的产品系列分为七大类：空调、黑色家电指影音产品、白色家电指冰箱、洗衣机等、通讯、小家电、数码 IT、厨卫及其他。公司近几年空调的

24、收入占比显著下降，黑色电器的比例明显上升，小家电、数码 IT、白色电器收入比例也都有一定的增长，随着人们消费水平提高，公司传统商品销售比重下降，增加了影音、数码等商品的比重，从而加快商品周转率，降低库存本钱。2.4国美电器的运输管理2.4.1以自有车队运输为主国美电器一直坚持专业自营的效劳方针，每进入一个地级以上城市，国美都配套建立了物流配送中心，为消费者提供方便快捷的零售配送效劳。在销售时，各销售点将购置者信息和售出商品信息传递到配送中心，配送中心根据这些信息安排送货车辆，采用集中配送方式，可以减少由仓库到门店的运输，可以使配送路线更为优化，提高车辆使用效率。公司采购 200 辆轻卡，送货的

25、及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二，同时管理费用也有大幅度降低。目前国美已经拥有 2000 多辆物流配送车辆，家电零售业的运力需求淡旺季差异很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费，因此公司运输车队采取以自有为主，视地区与销售时段暂时性的外租局部车辆，与一些承运商合作，共同为消费者提供优质效劳。2.4.2 信息管理下的配送车辆国美实施的企业资源方案系统，通过电脑网络随时监控、管理库存和物流状态，以保证连锁网络内主干流及连锁店最后一公里配送任务的顺利完成。*的第二代物流基地使信息管理下的配送车

26、辆的反响能力和送货能力大大提高，在软件上用集成在 SAP 信息管理平台上的仓库管理系统进展管理，同时配送车辆也都安装全球定位系统，提高了工作效率。新启用的*物流基地，具有辐射*、*和*等周边地区的能力，可以全面负责这一地区国美连锁网络的配送任务，真正配合产品销售。按照国美的方案，这样的物流基地除了已建成的*基地之外，还要在、*等地建 14 个。3国美电器供给链管理存在问题的成因分析3.1客户效劳管理差距成因分析3.3.1售前缺乏对消费者需求的深入研究目前我国家电连锁企业也仅有国美电器在*初步实施区域化消费策略，以门店为根本单位推出极具针对性的促销活动和效劳措施，家电连锁企业对消费这需求的投入总

27、体水平较低，比拟偏向于依靠低价来吸引消费者。与此相比，国外企业在进展营销时，无论美国还是日本的家电连锁企业，它们十分注重对消费者需求的研究，并能及时根据消费者需求的变化调整自己的营销策略。因此，虽然国内的一些企业都开场加大了对消费者需求的研究投入，但与国外企业相比，仍然停留在初级阶段，还有一定的差距，我过家电连锁企业必须加大对消费者需求研究的投入。3.3.2售中效劳无视软件条件的建立在我国国美电器售中效劳过程中，它们往往注重硬件设施的建立而忽略了软件设施的改善。国内家电连锁巨头们为了抢占优势位置，提高了开店速度，同时也加大对店内布局的投入，但往往过多的注重企业门店的装潢，而无视了一些软件设施的

28、建立，如只有会员才可以享受店长接待效劳等待遇。而国外企业则更加注重二者的有机结合，不过分注重店面的装潢，在保证硬件的同时通过一系列的技术改良为消费者带来更便利的购置，为所有消费者都提供购物指导，营造更逼真的购物体验，从而刺激消费者的购置欲望，因此我国家电连锁企业必须注重软件设施的建立。3.3.3售后效劳水平有待提高经过一段时间的努力，国美电器由于自身技术水平不高，因此提供的售后效劳仍然以送货、安装等为主，目前它们在包装、送货和安装效劳的规*化方面有了很大的起色；在顾客投诉、抱怨处理方面也有很大改良，但是这也仅仅完成了企业售后效劳的一局部，与国外企业给消费者提供更多的增值效劳，为消费者带来更多的

29、售后技术指导和咨询效劳相比，国内家电连锁企业还必须进一步的完善。3.2库存管理差距成因分析3.2.1与家电厂商缺乏合作与协调性目前国美电器缺乏供给链库存管理的整体概念，大多数追求单方效益的最大化，与供给商之间的合作还停留在浅层次，并没有形成真正高效的信息共享，或者说它们的合作并没有使双方都受益，相互之间的信息透明度不高，缺乏协调与合作，这就导致企业库存本钱增加的同时效劳水平也得不到提高。3.2.2库存管理信息系统的建立投入缺乏国外家电连锁企业虽然在其它方面尽量节约本钱，但在企业的信息化建立方面却是大方投入，积极采取新技术，通过大量的投入在不断提高效劳水平的同时也降低了企业的库存。国美电器库存管

30、理的信息系统的建立还处于起步阶段，可以看出，国美电器在此方面的投入相对较多，这也使企业短期的费用较高，但从长远看，大量的投入肯定会有所回报，与国外企业所做的大量投入相比，国美电器的投入还只是刚刚开场，必须加大对库存管理信息系统建立的投入。3.3运输管理差距成因分析3.3.1各部门间协作力度不够国外家电连锁企业将各个部门看作一个团体，他们之间的透明度极高，充分的共享信息，不仅各个地区物流中心经理严密合作，而且运输部门同零售部门、存储部门等其它部门都严密配合，监视货运直到货物顺利运到店面。国美电器各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和效劳水平的

31、降低，因此国美电器各个部门之间的协作还需要进一步提高。3.3.2运输管理的专业化程度不够随着家国美电器向二、三级市场的渗透，其配送本钱也将会进一步增加，因此如果仍然依靠原始的运输网络、技术来配送的话必定会大幅增加费用。国外家电连锁企业积极研发新技术，运用新技术以减少员工工作量并且最大程度的优化企业的运输管理，虽然国美第二代物流基地的启用对其运输管理的信息管理作了很打的改良，但国美电器运输信息系统建立的总体水平与国外家电连锁企业相比尚处于起步阶段，与他们还存在一定差距，因此国美电器必须加大对运输管理信息系统建立的投入。4国美电器供给链管理应对策略4.1鼓励顾客投诉并为其提供更多增值效劳4.1.1

32、鼓励顾客投诉并圆满处理顾客抱怨目前大多数国内家电连锁企业尚未给予顾客抱怨充分的重视，或者也仅做到及时处理顾客抱怨。据研究说明，在不满意的顾客中只有 5%的人会投诉，而得到满意解决的投诉者往往会比没有不满意的顾客更容易成为企业的忠诚顾客57。因此，国内家电连锁企业应当进一步完善售后回访制度，提供更好的顾客关心，并积极鼓励消费者投诉，提出不满，并圆满解决顾客抱怨，从而提高顾客满意度，使其成为企业的忠诚顾客。4.1.2在规*送货、安装效劳同时提供更多增值效劳目前国内家电连锁企业的售后效劳大多仅仅停留在注重对送货、安装等效劳的规*化建立方面，而无视了为顾客带来更多的增值效劳。他们可以通过店内效劳、上门

33、效劳、呼叫中心和在线效劳中心等各种方式效劳于消费者，可以在卖场内设立咨询专柜，提供咨询专家给予高技术产品技术支持，帮助消费者解决购置后可能会碰到的一系列问题等，如果消费者在店内购置产品则免收咨询费，使消费者的觉察大大超过期望，提高消费者满意度，则消费者对企业的效劳品牌忠诚度也会相应的提高。4.2采取协同式库存管理，加强信息系统建立4.2.1增加企业库存信息系统建立的投入为了减少企业的库存，就需要增加企业之间和企业内部的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的透明性和可靠性、实时性。家电连锁零售企业作为供销之间的中介，承当着物流、信息流和资金流集中处理的职能，众多分散的店铺都

34、需要现代信息处理技术。由于我国家电连锁起步较晚，所以在库存管理信息化建立方面同国外企业相比还有一定的差距，我们只有重视库存管理的信息化建立，如电子定货系统EOS、管理信息系统MIS、无线射频技术RFID等，通过系统集成的方法，使供给链中库存数据能够实时、快速地传递，实现家电生产厂商、消费者及家电连锁企业的信息交换、信息共享，从而使缺货本钱大大减少，对用户的需求做出快速反响，提高企业的库存管理水平的同时也更好的改善客户满意度。4.2.2与供给商充分合作，采取协同式供给链库存管理模式从整个供给链来看，作为家电供给链上游企业的供给商，既是物流的始发点，又是资金流的开场，同时还是信息流的端点，即任何一

35、个最终用户的需求信息要最终分散成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到家电供给商对订单的实现程度。目前国内的家电商品一般是供给商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将物品运送到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，我国的家电供给商和家电连锁企业必须实现信息的共享，依据自身情况采取先进的供给链库存管理模式,如协同式供给链库存管理模式CPFR，即通过共同管理业务过程和共享信息来改善它们的合作伙伴关系，提高对消费者需求预测的准确度，同时各个连锁店、存货部门也都能了解到产品在销售渠道中处于什么位置，家电连锁企业和家电供给商不仅可以生产制造出符合

36、消费需求变化深受消费者欢送的家电产品，同时也能共同减少本钱，从而提高顾客满意度，最终到达提高供给链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。4.3运用先进运输方案，重视部门合作4.3.1在充分利用社会资源根底上，合理优化和调整运力家电产品物流配送的专业性强，销售淡旺季配送数量差异明显，这一特点要求物流配送的硬件条件应该有很大的伸缩性和灵活性，目前国内外家电连锁企业都能做到根据旺淡季销售量的波动，充分利用社会资源，通过自有车队运输与承运商运输相结合的方式来降低企业的运输总本钱，此外，它们还应合理地进展运力优化和调整，结合送货时间与送货区域承诺，制定合理的配送运输方案，缩短从顾客购置到货物送达所需的时间，减少顾客的时间本钱，增加顾客让渡价值，从而在控制企业本钱的同时提高顾客效劳水平4.3