人力资源战略报告汇总

1、人力资源战略报告汇总内容前言公司战略对人力资源战略的影响人力资源战略规划人力资源战略规划的实现途径附录：人力资源管理关键衡量指标人力资源管理者的胜任素质模型内容前言报告说明人力资源战略设计流程本报告关注人力资源管理方面的战略性问题关注长期性的行动方向长远工作方案建议根据公司战略提供人力资源方面的实施规划 关注细枝末节的操作性问题只顾眼前的急救方案年度工作方案对已经预测出的年度人数进行重复计算 是 不是同类企业调查 外部最正确实践 各部门访谈分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战差距分析确定重点解决的问题提出建议文档审阅 准备行动，执行相互讨论，达成共识 综合分析设计报告文档审阅 内部数

2、据收集外部最正确实践人力资源部访谈和内部数据审核人力资源战略设计流程内 容公司战略对人力资源战略的影响公司的远景和价值观公司的战略目标公司战略对人力资源管理的要求建议的人力资源管理模式公司愿景和使命 愿景： 成为国内一流的工程咨询公司。使命：为交通事业持续奉献新技术、新产品公司战略目标在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2021年收入规模到达11-12亿元。人员规模急剧扩大：到2021年，员工人数将到达2000余人不包括临时工。 地域多元化：从江苏扩展到全国行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和工程管理开展多元化：自身开展和战

3、略并购并行* 未尽局部详见?企业开展战略和管理体系终期报告?，A.T. Kearney综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最正确实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要表达在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾目前所从事的行业受外部影响较大国家投资规模、产业政策、经济形势等，由此造成市场不稳定与人才保存之间的矛盾在地域多元化、行业多元化、业务多元化、开展多元化的前提下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾由此，在未来5年内，招聘人才、培训开展员工的能力、薪酬管理、绩效

4、管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。公司战略对人力资源管理的要求到2021年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保存将成为未来人力资源管理的重中之重。根据公司战略规划，各年度人数预测如下：快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾1快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾21.在今后5年内，市场的人才供给总量将不会有较大变化，而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。2.图例说明，假设JSTRI只是招聘新毕业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供给比例不过2%，而到了2021年，那么到达了15%。人才引进与内部培养之间的矛盾外部

5、人才引进 能较快地独当一面能补充、优化、提升现有工程咨询能力高级人才招聘困难，本钱高人员的稳定性、企业认同度相对低些内部培养 能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上 能培养员工的企业认同度，本钱低、容易留人收效缓慢，但有利长期开展 为了拥有公司开展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？ 在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期开展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。由此，人力资源战略将从如下几个角度进行规划和答复人力资源管理的角色定位应该怎样转变，才能适应并支撑交科院战略目标的实现？如何才能招到公司开展所

6、需的人才？怎样才能将适宜的人才放到适宜的位置上？如何才能留住人才？即如何解决人才的选、用、育、留问题在不同的阶段下，人力资源管理的工作重点是什么？在当前情况下，在人力资源方面应该采取怎样的行动？即：从哪里着手？为保证公司战略目标的实现，人力资源管理工作应该有怎样的组织保证 包括人力资源岗位设置，能力素质要求，以及关键业绩衡量指标如何？“简单地说，人力资源战略规划，就是明确组织在什么时候做什么事、以及如何去做。 Wayne Brockbank 著名人力资源管理大师建议的人力资源管理模式：公司战略与人力资源管理的联结使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化 领导力 素质模型 核心/

7、通用 素质模型 岗位族群 素质模型 关键参考岗 位分析描述 关键管理职责 相互关系 岗位评估 层级体系后备干部培养方案人力资源战略和系统支持招聘与选拔框架体系培训与开展框架体系 绩效管理体系薪酬政策和体系领导力开展 关键流程的梳理和组织架构的优化整合的人力资源管理体系内 容人力资源管理战略规划人力资源角色的转变人力资源管理队伍建设不同阶段下的人力资源工作重点人力资源管理角色定位 一 从人力资源管理的历史演变和现实来看, 不同公司，甚至是同一公司的不同阶段, 人力资源管理在扮演着不同的角色。 当然, 不同的角色对公司的增值起着不同的作用.从交科院目前的职能来看,我们处于哪个阶段?人力资源管理角色

8、定位 二综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去发挥主观能动性，改革的组织者人力资源管理的预见性介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法根据目前人力资源管理的实务来看，我们的管理处入第一阶段向第二阶段过渡阶段，即根本领务的执行与实施 数据记录 技术支持满足现有用人部门的需求客户需求分析目前的状况目前明天Source: Reengineering Human Resources, Lyle M. Spencer, Jr., Ph.D.规划服务行政管理所需本钱/关注点所需本钱/关注点30%10%10%30%60%60%规

9、划效劳行政管理战略的转变：人力资源管理的增值在未来的五年中，人力资源管理的关注重点逐渐转变为为公司提供高增值性的效劳人力资源管理队伍的建设：04年7月之前的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：04年7月时的部门岗位设置人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：04-05年人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：05-06年人力资源管理队伍的建设：建议的岗位设置：06-08年人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点1人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点2人力资源战略总结：不同阶段下的人力资源管理重点3Strengths优势Weaknesses弱势Threats威胁Opportuni

10、ties时机人力资源管理总表达状分析SWOT 分析 交科院属体制灵活，志存高远，便于管理创新和人才引进目前的人力资源管理体系根本健全，具备市场竞争的特点积极创新，开行业风气之先，大力从市场获取人力，并尊重人才的市场价值员工有了根本的绩效导向的意识相对于人才需求量，目前的招聘力量缺乏薪酬分配缺少科学的价值评价体系员工的培训与开展缺少系统性，缺少内部辅导制度，职业开展体系不明晰没有基于能力的人力资源管理绩效管理没能兼顾长远目标与短期目标、内外部的平衡通过引入专业咨询公司帮助设计组织战略和人力资源管理体系相对于本地区平均水平，现有的人力资源管理能力具有一定的竞争力企业开展目标，市场人才存量和目前的招

11、聘能力以及所能提供的人才吸引能力之间存在较大差距新近的毕业生多，如何快速地培养和开展他们是个严重的挑战目前的薪酬结构、员工培训与开展体系、管理信息系统不能支撑公司快速开展的战略目标内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系人力资源管理根底建设交科院远景描述、价值观界定工作根本完成，为未来几年公司开展奠定基调 管理流程梳理工作已经展开管理职责澄清工作正在进行之中工作分析和岗位说明工作即将展开能力素质模型即将展开这些工作都是人力资源管理的基石，需要持续地、不断地完善，并将伴随着企业的开展而逐步细化。目前的关键是引入这套方法，培养经理人的管

12、理意识。最理想的状况是将这些工作转化为经理人的自觉行动。管理流程：需要交科院的各部门运用这套方法进行子流程的细化。工作分析和岗位描述：随组织结构、岗位的变动而随时更新。现状未来建议内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系招聘与选拔：最正确实践参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向明确公司开展对人力资源方面的需求包含技能转变，各种人才的需求量等评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原那么确立表达公司文化及价值观的通用素质通过岗位分析,建立岗位说明书,同时

13、,明确岗位素质要求根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力 解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了平安阀的作用绩效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负鼓励一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与以下机制相结合:绩效管理体系-年度绩效评估公司文化及价值观公司其他纪律人力规划招聘方式解聘招聘与选拔：现状分析优势缺乏一线经理没有认识到人才引进也是他们的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力资源部与内部需求相比，高水平人才引进难度较大，无法满足现有人员需要人员面试甄选的准确性需要提高

14、人才搜寻能力不能支撑公司开展；没有建立强大的人才数据库公司对招聘工作非常重视，院领导亲自负责，把人才引进放在公司战略角度考虑对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇招聘程序根本健全公司鼓励人才推荐招聘与选拔：难点分析目前，公司开展中所面临着高技能人才招聘难的瓶颈。这将是公司在快速成长过程中所长期存在的问题。招聘难题是一个综合因素作用的结果，不单是招聘能力问题，还包括：非人力资源方面的影响因素：如公司品牌、企业资质、企业规模、业务能力等因素。江苏交科院在和其他甲级设计院相比，没有明显的竞争优势。人力资源方面的因素：包括薪酬待遇、培训与开展时机、企业文化、一线经理的管理能力等，公司在这些方面有了良好的根

15、底，有一定优势，但尚缺乏以吸引最优秀的人才。对这些因素的分析和建议分别有对应的人力资源战略。除了上述因素，影响人才引进的其他因素还包括：主要影响因素体 现形式，如公司内部的障碍 头衔问题：该行业官本位的思想依然存在 现有管理者的心态问题：“武大郎开店”人才市场存量所限 本地人才市场存量有限 跨区域人才流动困难人才搜寻能力不足没有建立人才数据库招聘与选拔：建议 扩展来源主要影响因素解决建议公司内部的障碍 头衔问题：建立双向的职业发展通道解决 现有管理者的心态问题：管理培训+岗位轮换制招聘工作对各用人部门来说要各级经理承担责任，而不仅仅是HR人才市场存量所限 原则：重在校园招聘，其次是社会引进 鼓

16、励人才推荐： 继续采用“伯乐奖”等形式，加大奖励力度 采用软广告和硬广告相结合的方式，打造公司“关注员工”的形象 规范招聘行为，在招聘中注意传播、维护公司形象 对跨区域的高级人才，实行灵活的、富有弹性的引进方式 应用“人才的聚集效应”，跟踪国内顶尖人才的动向，极力邀请行业专家级人物来院工作，或者是担任兼职顾问、人才顾问。人才搜寻能力不足 建立人才数据库；对其中的高级人才长期跟踪 采用主动猎头的方式，收集人才信息。比如：利用参加行业技术交流会、项目投标会的机会，收集人才名片，并进行跟踪与行业协会建立密切的联系，获取人才信息：比如国家交通部人事局、交通设计行业协会等招聘与选拔：建议 外包效劳是人力

17、资源开展的趋势之一：在国外的应用比较普遍，国内也有企业开始采用减轻短期内人员招聘困难的压力，便于控制人员膨胀所带来的经营风险，防止人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下降，可以灵活应对。节省招聘本钱便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题不利于形成自己的人才优势质量控制困难人才市场要有足够的“游击队员或专业分包公司来支撑人才外包业务找不到专门提供人才外包效劳的公司利弊 业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司 人才外包：属于“打短工形式，有工程时来公司工作外包形式建议：目前阶段上可以采用业务外包，防止大规模人才引进所造成的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公司的工作重点是

18、保存核心人才、开展核心技术、创造品牌优势、业务资源集成上。人才外包待外包市场成熟后推行，预计在3到5年后将是一种重要的用工方式由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化的成分。招聘与选拔：建议 外包效劳招聘与选拔：建议 提高选才准确性影响因素体现形式，如建议用人标准不统一 公司对“什么是人才”没有形成统一而明确的定义人员需求不准确：用人部门缺少人员规划，招聘需求经常变化，对人才需求难以预测 采用以能力素质为基础的人员选拔手段明晰岗位职责和岗位任职标准，逐步细化员工的行为规范建立人才招聘和选拔手册招聘职责需要澄清 尽管有了明确规定，业务部门仍然抱怨HR部门面试不准确。部门主管没有真正承

19、担起选人职责。 优化人才招聘流程，澄清人才选拔职责缺少有效的选拔工具 没有接受过高水平的“招聘技巧”的培训没有一套经过验证的招聘工具面试时关注技术，忽视能力素质建立人才素质模型，作为衡量人才的重要标准丰富人才评价技术，逐步建立人才评价中心对招聘人员、各级经理的人才选拔技能进行多次培训内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系薪酬：最正确实践 兼顾市场竞争性与内部公平性按照个人的奉献和能力付薪越来越多的公司把薪资与绩效挂钩个人的收入分为不同的组成局部,不同的局部有着不同的作用不同性质的工作,有不同的收入组合福利适应员工的需求薪酬保密制薪

20、酬哲学薪酬支付方式薪酬：现状分析：优势缺乏从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力缺乏公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性受到质疑薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳定感缺乏受回款滞后的影响，技术人员在工程完工后仍然拿不到工资，影响了其积极性奖励形式单一，未能有效发挥鼓励作用公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一定的竞争性和吸引力公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体系灵活薪酬中的一大局部是绩效奖励，便于公司控制运营风险薪酬：建议薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平市场竞争力薪资构成：针对不同类别的人员实行差异化的薪酬结构。根据不同阶段下的形势特点，调整固定与浮动薪酬

21、的比例，兼顾人才的稳定性与鼓励性的平衡。基于岗位价值的薪酬分配原那么：通过工作分析与岗位评估，按照岗位的价值得出岗位等级，以次确定员工的固定工资标准。目的是确保薪酬分配的内部的公平性。薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。福利：在目前阶段，保证员工享有国家规定的福利四险一金，在未来阶段，逐步提高福利水平，并按照员工的需求实行差异化的福利制度菜单式福利，增加人员保存的力度。建立支持工程管理体制的薪酬分配制度。薪酬：薪酬定位的选择建议：采用领先的薪酬策略薪酬策略与企业开展阶段的关系薪酬体系建设方法岗位和组织结构的分析岗位说明书 进行组织结构与岗位访谈分析组织架构挑选标准岗位岗位分析培训撰写岗

22、位说明书上下级交流以达成共识岗位评估岗位价值体系选择岗位评估方法岗位评估培训标准岗位评估对非标准岗位的穿插与高层确认评估结果级别体系的建立级别体系根据评估结果，提出级别体系建议包含级别名称，带宽等与公司高层确认级别体系薪酬制度的设计与改革 薪酬体系设计对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬体系内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系培训与开展：最正确实践建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待开展的领域 绩效评估是发现培训需求的途径之一员工职业生涯规划确定了每个人的开展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯开展方向,确

23、定培训与开展需求 开展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反响, 研讨会等 人力资源部负责公司总体情况的培训，包括：公司历史,使命,远景,文化,及价值观； 公司的主要政策,制度；部门之间的相互关系 业务部门负责部门业务,流程, 分工等根据不同的培训课程,评估方式多样化评估被用作来年培训方案的依据 培训需求分析培训实施培训评估培训与开展：现状分析优势缺乏 员工职业开展通道不明确，缺少规划 对人才的培训与开展偏重技术，而能力素质的评价偏少 任职资格体系不健全 培训没能形成体系，培训课程主要是应急性的，缺少规划和方案 缺少内部导师制 缺少内部技术交流制 知识的分享与传授没有可支

24、撑的技术平台培训政策、培训记录和培训个人档案根本健全有专人负责，有培训方案；采用内部培训和外部培训相结合的方式，充分利用外部资源测试小组能力需求提 升员工职业发展方向能力测试培 训能力分析 能力足够？新的能力分析绩效管理否是员工发展计划员工培训与开展： 建议的能力分析模式培训与开展：建议的培训流程制 定培训政策建立培训组织培 训需求调查培训课程评估培训课程实施 培训课程设计培训计划制定培训与开展：对素质提升的建议确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训与开展方案根据公司业务开展需求，确定人才培训开发的培养重点和培养方向明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据素质评估的结果来量身订制所需

25、要的培训方案和培养方式根据能力差距分析来确定后备人选根据岗位说明书的和素质定义，运用能力开展矩阵图，分析任职者与岗位任职要求之间的差距根据核心员工的访谈，确定其个人开展愿望根据领导力测评结果，确定开展潜力根据公司战略开展要求，确定人员未来需求结合差距分析结果和公司要求，确定能力素质开展的先后顺序 制定相对应的开展方案，选择培训和培养的方式，包括并不限于换岗培训、兼岗、脱产短期学习、长期学习、专项培训、内部辅导制、海内外考察、副手制等 制定“英才方案，培养后备接班人总体目标 职位1 职位2职位3职位4技能与素质1*培训与开展：职位与能力要求的连接技能与素质3技能与素质4技能与素质6技能与素质5技

26、能与素质2培训与开展：建议的培训形式部 门内部培训员工发展课程体系技能培训新员工培训自学中心再教育支持计划协 会远程教育培训管理模式职业发展组织战略资讯管理讲师管理培训组织培训政策领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者培训与开展：对职业通道的建议内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系绩效管理：最正确实践关注员工对绩效目标的理解与承诺关注员工与主管在绩效达成方面的沟通个人工作目标与公司目标相结合绩效结果与薪酬福利制度相结合、与员工的开展相结合、与员工的提拔与解聘相结合内容包括绩效指标和能力素质两个方面

27、适用于公司内所有的员工绩效管理是一个完整的闭环流程，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用四个方面重视绩效辅导和直线经理辅导能力的提高绩效管理的原那么考核范围与目的绩效管理流程绩效管理：成功企业的特点员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定5年期销售增长率 = 17.5% /年5年期利润增长率 = 10.8%/年年资产增长率 = 16.7%5年期分红增长率 = 13.4% /年数据来源:D. Karvetz, The Human Resources Revol

28、ution.绩效管理：现状分析优势缺乏考核指标未能明显地表达出短期和长期的平衡中层干部的指标设定得过细，权重分散并且太小1%，2%，不便于突出工作重点考核之后兑现奖励的周期长，鼓励的效力下降软性指标综合素质不够细，缺少与岗位内容相关的针对性，并且不够量化仅关注了绩效考核而对平时的绩效辅导和反响重视缺乏，一线经理的辅导技能需要提高指标的定义过于模糊在360度评估中，中层的评价工作量过大。存在一定的盲目性对不熟悉的部门/人员也要打分制定了一套奖惩管理制度、员工考评方法、年度绩效考核方法考评的内容兼顾软硬指标的平衡包括工作业绩和综合素质员工有了根本的绩效导向的意识绩效管理：建议1绩效目标与经营结果密

29、切联结，个人目标形成对组织目标的支撑根据平衡计分卡的原理，将公司的战略转化为公司级的绩效目标将公司级目标分解到部门，然后分解到员工个人身上在明晰岗位说明书的前提下，为员工制定个人绩效和约注重绩效承诺采用全面的绩效管理的理念兼顾对结果和素质行为的管理，而不仅仅是考核经营型指标关注绩效管理的全过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用，而不仅仅是绩效考核树立绩效导向文化的同时，并强调平时的绩效辅导。由此需要增加对直线经理的培训 重点放在管理流程上，而不是表格实施自上而下，高层起到模范作用；领导层具有较高的辅导和提供反响的能力绩效管理：建议2建立绩效指标库，明确定义绩效指标的名称、定义、算法、

30、指标来源等除了关注财务指标之外，重点关注客户类、流程类、人员开展类等指标目标设定的指标最多不要超过10个，指标权重不要低于5%建立系统的收集员工满意度的调查方法，并保持历史的连贯性和一致性。这对于传统上的一些无法量化的考评工程尤其重要。绩效奖励的形式不宜强求统一。应该允许各部门特别是业务室制定相对灵活的工程绩效奖励。 绩效方案绩效评估绩效辅导绩效结果运用1. 整体绩效：目标及素质2. 根据组织的目标设计个人目标3. 开放性地讨论以设定目标1. 对照目标，定期进行评估2. 开放性地讨论绩效。1.定期就组织的重要事项进行沟通2.持续性的辅导明确绩效结果与报酬、培训、任用的关系提升效率反响结果鼓励改

31、进目标一致绩效管理：建议3建议的流程绩效管理：建议4以往未来绩效类别个人绩效团队绩效+个人绩效绩效流程以事后评价为主四大步骤绩效评估挑毛病；评判是非解决问题；计划未来目标设定 手段自上到下的行政命令为主强调员工的参与和承诺，鼓励对话绩效结果注重结果关注结果和行为（素质）关注重点考核表格和评估级别日常绩效沟通和辅导结果运用惩罚多于激励激励为主，惩罚为辅总结：内容人力资源战略规划的实现途径人力资源根底建设招聘战略薪酬战略培训与开展战略绩效管理企业文化与员工关系企业文化与员工关系：最正确实践 鼓励员工表达自己的意见鼓励员工参与公司的管理尊重员工的个性，公平对待鼓励员工的创新，允许一定范围内的失败欢送

32、离司者返回公司故事会 公司内部的案例明确的行为标准员工行为手册 典型性事件建立正式的员工沟通，如：畅所欲言活动合理化建议总经理热线，等 包含的内容公司文化的宣讲员工活动企业文化与员工关系：现状分析优势缺乏在咨询工程开展之前，尚未形成明确的公司远景、使命、价值观；对新明确的企业文化还需要较长时间的推广过程员工对公司的信任感不强，组织气氛紧张严肃有余；员工畅所欲言的意愿不强对劳动纠纷和诉讼缺少事前的预防机制；缺少抱怨处理系统公司高层对企业文化非常重视，一直在思索解决之道，有助于推动和建设工作通过拓展训练、内部通告栏、内部刊物、网站，能够有意识地宣传公司的政策和活动公司有年度“文体活动方案、年度旅游

33、方案，尽力丰富文化生活企业文化与员工关系 对如何开展企业文化建设活动详见?交科院工作文化报告?对员工关系建设的建议*表示是目前最缺的遵守国家的劳动法规，预防劳动争议*开展丰富多彩的员工文体活动和日常生活鼓励员工的合理化建议善用小的、及时的奖励*重视荣誉、表扬等非物质因素给员工的鼓励*重视对员工家庭家属的关心开辟正式的沟通途径如内部通讯、网站、座谈会、员工满意度调查等对员工满意度调查的结果有正式的反响*内容附录一：人力资源管理关键衡量指标指标说明高-低人力资源管理质量的比较人力资源管理实践类指标人力资源管理结果类指标公司绩效类指标附录二：人力资源管理者的胜任素质模型对人力资源关键衡量指标的说明美

34、国人力资源专家Brian E. Becker和Mark A. Huselid等人自20世纪九十年代以来，对美国的2800家上市公司定期进行跟踪研究，每年进行两次调查，目的是研究“产生高绩效的人力资源的具体政策和实践是什么？，其结论如后表所示。从后表来看，在人力资源指标上为最高的10%的公司即拥有最正确绩效的人力资源管理系统的公司，表中右列比最低的公司的：员工流失率减少到原来的一半每位员工的营业额增加到4倍公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司中提高了3倍多。公司的市场价值和资产的账面价值的比例是衡量管理质量的一个关键指标，因为它说明了管理所能带来的股东原始投资的增长幅度。这些指标也可以看成是人力资源管理的关键衡量指标。划底线的表示Hay参谋建议交科院需要重点关注的指标高低人力资源管理质量之比较人力资源实践每一职位上合格员工的数量8.2436.55基于有效选拔考试如基于行为的选拔方法所招聘的员工百分比4.2629.67岗位空缺时从