全国1000多个企业使用的人力资源报告(范本)[突破人力资源考试难点]

1、亚航集团人力资源报告人力资源评估人力资源总体状况分析人员分类分析 管理人员状况分析 技术研发人员状况分析 销售人员状况分析 生产队伍情况分析评估结论人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大老员工较多 整体来看，亚航拥有一支正处中壮年和较长工作经历的员工队伍，亚航的老员工是员工队伍鲜明的特色； 储藏后备队伍是当前之需；知识素质偏低亚航员工教育背景偏低，将是亚航未来开展的最大问题高层管理人员年富力强平均年龄45.4年龄较长，工作年限较长，大都从亚航内部成长起来的领导者；思维模式易于趋同；高层管理人员知识层次较高教育背景较强，在各自的专业领域积累了丰富的经验，现任岗位上领导队伍上任时间不长；中层管

2、理人员工作年限较长平均年龄40岁二级主管大多处于中壮年，工作年限很长，是从亚航基层提拔起来的干部，倾向于按过去模式办事；中层管理人员半数上岗时间较短二级主管教育背景不强，工作经验丰富，现职在岗时间不长。吸引外来的年轻高素质人才是当前的突出问题；基层、中层和高层管理人员在年龄工龄厂龄结构上趋同三级主管的资历情况类似于二级主管的情况：多为中壮年、工作年龄长、亚航的老员工平均年龄38.7基层管理人员上岗时间相对较长三级主管学历及职称结构欠缺乏，专业素质不强，从业经验也欠缺。职能部门人员老化平均年龄35.8一般管理人员的资历结构与其他管理层非常类似，然而以职能部门的一般人员来衡量，年龄结构显然老化一般

3、管理人员学历、职称偏低教育背景较弱，职称结构与岗位结构不对称；从业经验也缺乏技术研发人员出现断层技术研发人员队伍平均年龄相对较轻，呈两头趋势一头是新技术人员，一头是本厂的老技术员。从未来开展角度，需引入新的技术人才平均年龄33.7技术研发人员学历偏低、从业经验太短技术研发人员教育层次太低，职称太低，从事研发时间短，研发能力不强。对亚航未来的开展将是一个严重的瓶颈销售人员厂龄与工龄较长销售人员年龄处于青壮年，工作时间都较长，厂龄与工龄同步，也都是亚航的老员工平均年龄35.2销售人员学历背景太低销售人员的教育背景层次较低，技术技能较低，难以适应未来亚航的开展需求生产工人相对年轻生产工人年龄相对较轻

4、，厂龄接近于工龄工人从业经验较丰富生产工人学历背景不高，岗位对工人的知识、技能要求不高。但工人的从业经验较丰富人力资源评估结论年龄结构偏老化从员工平均年龄来看，亚航员工正值年富力强、经验丰富的时期； 亚航的员工年龄结构不合理，基层、一般管理人员、科技人员、销售人员年龄结构偏老化；员工知识素质偏低 员工的教育水平整体偏低，将是亚航未来开展面临的最大问题 技术人员的学历偏低，研发能力极其薄弱是一个突出的问题专业素质不强 职能部门的人员专业管理能力不强； 管理人员绝大局部是从内部选拔任用，将带有过去的思维模式与工作方式的较深痕迹；未来需求和问题 68%员工在亚航有十年以上的厂龄，有相当一局部员工是几

5、 代同厂。人际关系盘根错节，改变过去的体制、利益分配、奖惩制度难度较大； 急需引进年轻有专长、拥有现代技术与管理理念的后续人才;人力资源管理诊断没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资源问题的根源人力资源管理中的“优胜劣汰原那么在亚航中并不存在国有企业的管理体制导致亚航人员只进不出亚航仍承担着江汉管理局人员上岗的义务和责任亚航自身条件限制地理、待遇等不能真正招到企业急需的人才亚航股份1999年2000年人员流失率1%1.3%培训内容单一，且效果不好大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大态度培训管理培训业务培训综合素质培训态度培训管理培训业务培训综合素质培训态度培训管理培训业务培训综

6、合素质培训态度培训管理培训业务培训综合素质培训科研单位市场部车间职能部门培训内容资料来源：KPMG问卷分析由于培训内容和方式不能够清晰的传达公司培训的战略意图及对各员工的期望培训已成为一种福利，丧失本来意义公司意图亚航员工感知知识技能传授接受知识技能亚航员工多认为培训是公司的福利，要多多争取参加通过培训让亚航人员感到公司有自身开展规划；公司重视员工的培养培训内涵培训外延访谈中员工表达公司培训必须多申请，否那么无份！信息错失考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核目标考核设计单一化考核指标过于繁琐考核指标不易量化考核流于形式考核缺乏反响考核失效考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改

7、进，失去考核意义！考核指标设计单一绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的 量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差异不大；绩效考核指标设计现状考核指标过于繁琐且难以量化330个280个亚航考核指标制造部门考核指标?江汉石油钻头股份员工考评管理方法?摘抄 正确制定采取积极有效的控制方法和手段积极培养指导始终保持良好的协作态度积极采取科学有效的管理方法指标难以量化考核过程流于形式“人均80分的实际现象部

8、门考核平均80分的规定平均主义的结果使考核完全失去意义鼓励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合鼓励理论模型评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，鼓励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力岗位工资制设计不合理资料来源：KPMG问卷分析3%71%26%说不清不愿意愿意71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失存在同岗同酬不同工作量的现象

9、：例如本钱中心与会计处的报销员岗位薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：市场部门薪酬销售提成占较大比重根底研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩薪酬体制设计应该考虑部门特点薪点工资制是亚航现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差异缺乏以表达部门的不同特色亚航现状薪酬内部不公,造成职工收入满意度低与公司其他部门人员相比，大多数员工对本部门收入水平不满意资料来源：KPMG问卷分析薪酬外部不公,难以引进外部人才49%20%25%5%1%人资料来源：KPMG问卷分析与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有

10、的员工对自己目前的收入水平不满意薪酬自我不公，导致员工能动性不高资料来源：KPMG问卷分析与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意没有职业生涯开展规划,导致无法引导亚航员工将个人目标与组织目标协调一致个人开展设想员工所感知的亚航开展A有强烈的个人开展目标,不看重在亚航的开展，将亚航作为培训中心,提高自身素质,等待时机。但时机未必是亚航的时机B有个人的开展目标,希望并相信随亚航业务的开展自己也会有所开展，先提高自身能力，但能力未必与亚航的需要相符C无个人的开展想法,亚航很稳定安逸,在亚航混下去BBBBAAAACCCC员工的几种心态一般亚航的员工积极性不高没有职业生涯开展规划,导致无法引导

11、亚航员工将个人目标与组织目标协调一致55%34%8% 3%人半数以上的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥！3%38%59%很大一般根本无半数以上的员工认为晋升根本没有希望，信心缺乏亚航现在所倡导的企业文化并未真正形成国有企业特色的企业文化改制后积极倡导的企业文化现实中存在的企业文化脱胎于国营工厂的亚航，企业文化中天生继承了国有企业的特色改制后所倡导的新文化，与亚航现实又有一定的差距现实中的亚航企业文化是国企特色为主并向现代企业转变的的混合体长期国有企业历史,导致职能部门产生官僚作风,没有效劳意识资料来源：KPMG问卷分析职能部门的效劳质量在绝大多数员工眼中评价不好或一般亚航倡导的企业文化与亚航实际尚有一段距离。企业文化手册?摘抄 协力、创新、奉献5R模式：将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人现在组织协调沟通中存在的问题，与协力的理念不一致现在组织间信息的严重封闭与5R模