9-领导者与组织行为

1、要么领导，要么服从，别无他途第九章 领导行为 领导者就是那些想象力和预见力极度兴旺,但恐惧感发育不良,并且对胜负几率没有概念的人。 R贾维克1第一节 领导的内涵一、领导的含义 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、带着、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力工作的活动过程。 必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的力量； 领导行为具有明确的目的,可通过影响部下来实现组织的目标。2二、领导者的影响力 影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。 权力性影响力传统因素职位因素资历因素非权力性影响力品格因素能力因素知识因素情感因素3 美国著名成功心理学大师拿破仑希尔博士有句名言：“真正的

2、领导能力来自让人钦佩的人格。增加亲民务实的人格魅力,是当前提高领导者执政能力的关键因素。 香港著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板,简单的多,你的权力主要来自地位,这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖,则较为复杂,你的力量源自人格的魅力和号召力。4 人格魅力一般是指由一个人的信仰、气质、性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多因素综合折射出了出来的一种人格凝聚力和感召力。 有能力的人,不一定都有人格魅力。缺乏优秀的品格和个性魅力,领导者的能力即便再出色,人们对他的印象也会大打折扣,他的威信和影响力也会受到负面影响。 领导者的人格魅力影响着

3、其执政的能力,其影响主要通过领导者运用权力时产生的亲和力凝聚力感召力,使被领导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产生的成效折射出了出来。 5第二节 领导特性理论领导效率的上下主要取决于领导者的特质 一头绵羊带着一群狮子,敌不过一头狮子带着的一群绵羊。 6吉利沙的品质理论7 领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。20世纪中期,领导特质理论受到了挑战,当时,大量的研究使可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质一定就是成功的保证。 8第三节 领导

4、行为理论 领导人的行为：他们实际上做了什么和他们是怎样做的。91011低 对生产的关心 高高 对人的关心 低管理方格图9.91.99.15.51.112经理权力的运用 下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售决策经理提出方案并允许提问题经理提出可修改的暂行方案经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权领导行为连续统一体理论13第四节 领导权变理论 当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助；当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存

5、感谢即可。 松下幸之助14 领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为,而且也取决于领导者所处的具体环境,如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。15一、菲德勒模式 菲德勒开发出最难共事者问卷,用以测量个体是任务取向型还是关系取向型,另外他还别离出三项情境因素。该理论认为 当个体的LPC分数与三项权变的评估分数相匹配时则会到达最正确的领导效果。对一个领导者的工作最起影响作用的三个根本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系,其中后者对领导来说是最重要的。 结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。在该理论中,个体的领导风格是稳定不变的,因此提高

6、领导的有效性实际上只有两条途径： 1、替换领导以适应情境；2、改变情境以适应领导。16菲德勒模型的现实意义1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为,而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样的行为,为研究领导行为指出方向。2、不存在绝对的最好领导形态,组织的领导者必须具有适应能力,自行适应变化。3、必须按照不同的情况来选择领导人。4、改造环境以符合领导者的风格。17菲德勒模型上下级关系任务结构职位权利情境类型领导所处环境有效的领导方式关系导向型任务导向型18 一位领导者,每次上班总是关心下属职工的生日,并及时派秘书,给他们送去生日蛋糕和贺卡,对待这种做法,各方面反映不一,你认为这种管理方式

7、更适合：A.任务明确,上下关系融洽。领导职位权力强的组织。B.任务不明确,上下关系紧张。领导职位权力弱的组织。C.任务明确,上下关系紧张。领导职位权力强的组织。D.任务明确,上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。19高关系低任务高任务高关系高 关系行为 低低 任务行为 高高成熟度M4M3M2M1推销参与指导授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期理论二20三、途径-目标理论环境的权变因素工作性质正式权力系统非正式组织领导行为指令型支持型成就导向型参与型结果绩效满意下属的权变因素教育程度对成就的需要愿意承担责任的程度对独立性的需求程度21第五节 领 导 理 论 新 观点 一头绵羊带着一群狮子,

8、敌不过一头狮子带着的一群绵羊。 22魅力型领导理论交易型领导理论战略领导理论归因理论领导理论新观点变革型领导理论23 魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。一、魅力型领导理论魅力：“神赋的礼物 24 韦伯将“魅力引入了社会学领域,意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 （一）什么是魅力型领导理论提出20世纪20年代25豪斯的研究 豪斯指出,魅力型领导者有三种个人特征,即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚决不移。 豪斯认为,“魅力一词应从领导者对追随者的影响,或领导者下属关系的角度来进行描述。他认为魅力型领导是指能够对下属产生以下

9、影响的领导风格：能让下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰；能让下属无条件地接受、热爱并服从领导者；能使下属认同领导者并模仿其行为；能使下属对组织目标的实现产生使命感等。开展197726本尼斯的研究 本尼斯在研究了990名美国最有成就的领导者之后,发现魅力型领导者有4种共同的能力： 有远大目标和理想； 明确地对下级讲清这种目标和理想,并使之认同； 对理想的贯彻始终和执著追求； 知道自己的力量并善于利用这种力量。27康格与卡纳果的研究魅力型领导者的特征： (1)他们反对现状并努力改变现状； (2)设置与现状距离很远的目标前景； (3)对自己的判断力和能力充满自信； (4)能深入浅出、

10、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标,并使之认同。 198728 (5)采取一些新奇,违背常规的行为,当他们成功时,会引起下级的惊讶和赞叹； (6)对环境的变化非常敏感,并采取果断措施改变现状；他们能对环境的约束和变革的时机作出客观的评价。 (7)经常依靠专长权力和参照权力,而不仅只用合法权力； (8)经常突破现有秩序的框架,采用异乎寻常的手段到达远大的目标； (9)被认为是改革创新的代表人物。 29 组织情境下魅力型领导风格兴起的原因主要有两个： 一是在复杂动乱的环境中,组织需要魅力型领导者来有效地实施变革,以适应外界环境； 二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战,魅力型领导者与下

11、属之间基于情感依附形成的领导者一下属关系,能够改变下属的价值观、信仰和态度,使其对领导者高度忠诚、信任和服从,进而取得超越组织期望的业绩。康格30 魅力型领导者采用授权,而不是控制的方式来实现对下属的影响。魅力型领导者之所以能对下属产生影响力,从根本上说是通过改变下属的态度、信仰和价值观来实现的。此外,追随者态度上的变化,是以对领导者的个人认同,以及对领导者的愿景和价值观的内化为根底的。魅力型领导31魅力型领导者的行为特征 (1)角色模拟。即魅力型领导者通过自己的行为来说明一系列的价值观和信仰,这些价值观和信仰正是他们希望追随者遵从的。 (2)形象塑造。魅力型领导者不仅要为追随者树立行为典范,

12、而且还应有意识地采取精心设计的行动,以便给追随者留下能干和成功的印象。32 (3)愿景规划与传递。魅力型领导者擅长为下属描绘具有吸引力的愿景。这种愿景尽管远离现状,但是又保持在追随者可接受的范围之内。凭借这样的愿景,魅力型领导者能够使下属更好地理解工作的意义,有效地激发下属的工作热情,提高低属对实现组织目标的情感投入和承诺水平。 (4)表达较高的期望和信心。魅力型领导者应该经常向追随者表达较高的期望,以及对他们实现这一期望的信心。这样,魅力型领导者便可以使追随者为实现明确的、富于挑战性的绩效目标而努力工作。33 (5)承担个人风险。个人风险包括经济上的损失或事业上的失败。领导者为共同的事业所承

13、担的个人风险越大,他们在追随者眼里就越有魅力。 (6)展示非常规行为。在带着追随者实现愿景的过程中,魅力型领导者所展示的行为往往是新奇的、非常规的、与众不同的。也就是说,这些行为与他们所在组织、行业或社会的现有标准并不一致,甚至是相互冲突的。34 (7)对环境的敏感性。魅力型领导者对组织内外部环境的变化非常敏感,他们会实事求是地评估组织内外的各种环境资源和限制条件,这是他们制定愿景的前提和根底。 (8)行为方式富有表现力。魅力型领导者擅长通过语言或非语言的方式(如服装、肢体语言等形式)来说明自己的价值观、信念和态度。35（二）魅力型领导风格的形成 1、领导者的个性特征 魅力型领导者的个性特征：

14、自信、坚决的价值观、影响他人欲、支配性。 创造性、冒险性、自信、社会敏感性等个性特征,能够有效地区分魅力型领导者与非魅力型领导者。 具有主动性人格特征的领导者,更容易被其上司认为具有魅力。 传统价值观、集体主义价值观、自我超越以及自我提升等价值观,与魅力型领导风格的形成正相关。 362、追随者的个性特征。 Conger和Kanungo(1988)认为,魅力型领导者的下属具有依赖性和缺乏自信心等特征,为了减少与现实的冲突,他们更倾向于与领导者建立魅力关系。Bass(1985)指出,下属认为追随魅力型领导者是一种实现高层次需要的时机。 有的实证研究结果显示,那些偏好魅力型领导风格的下属具有以下个性

15、特征：成就导向、自尊、注重工作的内在奖励和对决策制定过程的参与、较低的平安需要和结构化需要。 。 37（1）个体层面的效能。魅力型领导与员工的工作绩效和工作态度正相关。 魅力型领导者对下属工作态度影响：魅力型领导者的下属能够知觉到更强的领导效能。 下属对魅力型领导者的尊敬,能够进一步激发其对领导者的信任感和满意感。 魅力型领导者能够有效地激发下属加倍努力工作。 魅力型领导风格能够有效地增强下属对集体身份和团队绩效的知觉。 （三）魅力型领导的效能 38（2）群体层面的效能： 提高团队绩效和以财务指标衡量的部门绩效； 魅力型领导行为有助于提升团队成员之间的凝聚力和团队绩效。39（3）组织层面的效能

16、。 第一,有学者认为,领导者的魅力能够对组织外部的追随者产生积极影响,进而影响组织的绩效。 第二,也有学者认为,领导魅力与组织绩效之间并不存在相关性。40（四）影响魅力型领导风格形成与效能的情境因素 （1）危机状况的影响 危机为领导者展示魅力提供了契机； 危时机改变下属的需求和态度,促使他们对领导者形成魅力归因。 近来的研究则进一步说明,危机与魅力型领导风格的形成和效能之间的关系比较复杂：在危机解决阶段,领导魅力与危机之间存在正相关关系,而当危机迟迟得不到解决,并且结果也不明朗的时候,两者之间就会表现出负相关关系。41 杨元庆的领袖魅力的产生：联想集团在1993年由于国外电脑的冲击,第一次没有

17、完成预定的目标。引发了联想历史上重要的一次组织变革,实行事业部制,实现了由大船结构向舰队结构的转变。1994年,杨元庆受命于危难之时,出任微机事业部经理。1994年前,联想集团实行的是直销、分销和代理相结合的渠道策略,出现了渠道矛盾。上任后,第一举措就是渠道变革,将原来近200人的渠道部门减少到18人,就是后来广为联想人称颂的“18棵青松。实行全面的代理政策,促进了渠道的快速增长。1996年在有多数人不赞成的情况下,果断实行全面降价,并与国际技术同步推出奔腾机,在连续三次降价的战役中打了漂亮的一战,大大提升了联想的竞争力,也使得杨元庆的领导魅力逐渐产生和增强。后来在1997年等一些重大的风险决

18、策中,都出乎意料的成功。几次重大的决策都证明了他的正确性。案例讨论42（2）文化因素的影响。某些魅力型领导风格的核心特征在跨文化环境下具有共性。 Javidan和Carl的跨文化比较研究显示,加拿大魅力型领导者的高瞻远瞩、坚韧不拔、智力激发、自我牺牲以及能言善辩等特征,在伊朗的魅力型管理者身上同样存在,这种相似性可能是由人们内心深处普遍存在的,对道德、自主性以及成就感的渴望所导致的。但是,研究结果同时也显示,魅力型领导风格具体的行为维度在不同文化背景下的差异依然存在。43 正论：领导者必须针对不同的民族文化来调整自己的风格。如,在中国起作用的东西在加拿大或法国就不起作用了。中国一些企业实施“铁

19、面无私的管理,为了使员工服从,他们要求新员工进行2-4周的军训,并且在公共场合下进行公司内训。员工可以在公众面前忍受由于自己的错误而受到的羞辱。但在加拿大是不可能的。44 民族文化对领导风格的影响是通过下属而实现的。领导者不能凭主观意愿选择他们的风格,这种风格在很大程度上受限于下属期望的文化条件。如在韩国,领导者被期望以家长式的方式等待员工；阿拉伯的领导者在对方尚未请求就表现出仁慈或慷慨,则会被其他阿拉伯人视为软弱；日本的领导者被期望的形象是谦让和少言。45与权变的观点相一致,领导者需要调整他们的风格以适应一个国家文化的独特方面。如操纵或专制风格与高权力距离的文化相匹配。在苏联、西班牙、阿拉伯

20、、远东以及大多数拉丁美洲国家中,权力距离分数较高。权力距离同时也是员工是否乐于接受参与式领导的有效预测指标。在低权利距离的文化中,如在挪威、芬兰、丹麦和瑞典等国家,参与式管理可能最为有效。46 反论：GLOBE研究了来自62个国家、825个组织以及大约18000名中层管理者：在任何国家中,下属斗期望有效的领导者是提供积极有力的愿景规划以指导公司的未来前景,拥有有力的技能以鼓励所有下属实现这种愿景,具有出色的规划技能来帮助实现这种规划。 变革型领导的哪些要素表现为普适性呢？愿景、远见、进行鼓励、值得信任、充满活力、积极性以及主动性。 如何解释这些变革型领导者的共同品质？有人说,由于全球化的竞争和

21、民族多元化的影响,他们面对着共同的技术和管理压力,因而领导的一些方面具有普遍认可性。如果这是真实的,那么,我们就可以采用一种通用方法来选拔和培训领导者,并因此而提高全球范围的领导质量。47（3）环境动态性的影响。魅力型领导风格能够对以净边际利润率衡量的组织绩效产生更为有利的影响。 环境不确定性对魅力型领导风格与组织绩效之间的关系并不产生影响。（4）组织内部其他因素的影响。Pillai和Meindl(1998)的研究检验了有机组织结构、群体集体主义价值观的影响作用,结果发现这些因素与魅力型领导风格的形成呈正相关关系。48 魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切

22、,要求下级绝对服从,或利用其高超的说服能力误导或操纵下级,则可能产生不良结果。 目前,多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。49 鲁道夫.朱利安尼1993年基于强调法律与秩序的平台中选为纽约市长。并且,他成功地给这个城市带来了法律和秩序。如,在他的监督下,到2001年他的第二任期结束时,纽约市的重罪率下降了57%,凶杀案下降了68%。朱利安尼改变了这个被很多人称为无政府城市的命运。他增加了财政收入,重新开发了曼哈顿的大局部地区,揽回了很多游客,并使这个城市的精神面貌焕然一新。但是,在这个过程中他也得罪了不少人。他

23、的自负、攻击性、自我效劳的风格惹恼了很多人。人们越来越把他视为一个难以控制自己脾气和好打击报复的人,而不是一个改善纽约生活状况的成功者,但是,所有对朱利安尼的负面看法,在2001年9月11日彻底消失了。50 9月11日,纽约市发生了侵犯美国国土的最大犯罪恐怖分子劫持了两架客机撞向世贸大楼,将近3000人付出了生命的代价。正当举国上下先是震惊继而恐惧之时,朱利安尼站了出来并率领这个城市和这个国家走出危机时刻。距第一架飞机袭击仅仅几分钟,朱利安尼就出现在指挥工作的现场。他不顾个人安危搭建了一个临时指挥中心和临时太平间,他迅速调集了100万副手套、防毒面具和防护口罩,他组织修建保护设施以防再次袭击,

24、他镇住了企图借机报复的暴徒。让公众印象最深刻的一件事是,事发当天,朱利安尼出现在纽约的大街小巷努力 公众的情绪,那时他的头发和衣服上仍然覆盖着建筑物倒塌时落下的灰尘。51 在随后的几周里,朱利安尼领导着受惊的公众。连日来,他对于平安和恢复工作了如指掌、针对悲哀新闻做出的冷静解释,安抚着照顾心灵受到创伤的城市,使人们的情绪稳定了下来,并使危机局面得到了控制。人们发现,他在硬派的管理3和关心、富有情感的领导人之间做到了恰如其分的平衡。他抚慰幸存者和死难者的家属,他参加了200场葬礼、守丧和纪念活动；他重回故地并与救援人员在一起；他呼吁市民外出吃饭；他努力争取让游客重回照顾城市。除了经常表现出来的那

25、种果断和坦率之外,他还在公众面前表现了过去少见的很多品质：富有同情心、大无谓、沉着冷静和开诚布公。 52 他每天工作20个小时,并始终思维清晰、条理清楚。可能最重要的是,朱利安尼总能找到恰当的词汇安抚人们的情感深处,帮助人们妥善应对这场悲剧。他传递着乐观,正如一位作家所说,他创造了一种“我们注定会赢的梦想。例如,受到袭击后的第一天,他说“纽约在明天还会矗立在这里。我们会重建它,我们会比以前更加坚强我希望纽约人能成为全美乃至全球其他地区人民的典范,恐怖主义阻止不了我们。那些天里,为了使纽约市恢复到正常 ,朱利安尼几乎一直是单独进行管理。53 时代杂志在提名他作为2001年度风云人物时,这样概括了

26、他的领导角色：“他比我们拥有更坚决的信念,在需要的时候他会非常勇敢,在适当的时候他会十分果断,他敏感而不陈腐,他为了减轻周围老百姓的疾苦而彻夜无眠。 他是一位21世纪的领导人。他集丰富经验、领袖魅力和个人能力于一身,从悲剧中创造意义,并帮助照顾城市和国家恢复生机。54二、交换型领导理论与变革型领导理论 交换型领导行为理论的根本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为根底。当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏,整个过程就像一项交易。 （一）交换型领导理论的内涵55（1）领导者通过明确角色和任务要求,指导和鼓励下属向着既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导

27、者希望从员工那里得到什么,如满足了领导的要求,员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为根底,完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标,倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 2、交易型领导的特征56 交易型领导强调交换,在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中,领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升时机、荣誉等,以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥,完成其所交给的任务作为回报。 交易型领导十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配。 交易型领导可以带着或发动下属实现既定目标。57（二）变革型领导 1、 变革型领导

28、的内涵。 变革型领导是一种领导向员工灌输思想和道德价值观,并鼓励员工的过程。在这过程中,领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人勉力,通过对下属的鼓励、刺激下属的思想、对他们的关心会变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的开展前景和目标,下属必须接受领导的可信性。 58 （l）超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力鼓励、鼓励员工为群体的目标、任务以及开展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标； （2）集中

29、关注较为长期的目标,强调以开展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的气氛； （3）引导员工不仅为了他人的开展,也为了自身的开展承担更多的责任。2、变革型领导的特征591、领导魅力。指领导者给追随者树立典范,追随者认同领导者,并愿意效仿领导者,领导者通常有较高的道德标准、价值观念和道德行为,领导者给追随者提供目标愿景,给追随者一种使命感。 2、感召力。指领导者对追随者寄予很高期望,通过动机鼓励使他们投身于实现组织愿景的事业中去。在实践中,领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员,以取得比个人利益更大的成就,因此这种因素增强了团队精神。 3、变革型领导行为

30、的方式60 3、智力激发。指领导者激发其追随者创造和革新的意识,对其自身和领导者的信念和价值观提出质疑,对组织的信念和价值观也提出质疑,领导者支持追随者尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题,鼓励追随者独立思考和解决问题。 4、个人化关心。指领导者创造一种支持性气氛,仔细聆听追随者的个体需求,领导者在帮助其个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色,帮助追随者实现其自身的需求和开展。61 （1）相信人。他们虽然有权力但关心别人的感受。 （2）将相关的权力和责任都授予员工。让员工在执行工作时有充分的自主权,也愿意承担责任。 （3）重视价值。能够清楚知道公司的核心价值,他们表现出来的行为和做的决策也充

31、分符合公司的定位。 （4）不断在学习。能够坦然面对自己所犯的错误,认为错误是经验的学习,而不是失败。4、变革型领导者具有的特质：62 （5）将自己视为是改革的媒介。自己的职责所在就是将公司变得有所不同。 （6）有勇气。是谨慎的风险承担者。他们知道底线在哪里。 （7）有能力去面对复杂、混沌不明、不确定以及转变中的环境。 （8）是愿景塑造者。他们有能力将愿景描绘到可以跟别人分享。63 一个人能让组织的业绩发生改变吗？ 雅芳公司总裁兼首席执行官钟彬娴用自己的行动证明这是完全可以的。她1994年参加雅芳公司,此前曾在一些零售行业工作过。她在雅芳的第一项任务是创立一个全球品牌。她做到了。她综合并标准了公

32、司的标识、包装和广告,把它们统一成为一个新形象,她大力推行现在的公司口号：“为女性的公司。基于她在改善雅芳市场营效方面获得的成功,1999年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。案例讨论：64 钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。销售代表越来越少,销售额不断下滑。然而上任4个星期后,她就推行了一个破天荒的方案：开发全新的产品线,要开展重量级的产品,要开始在零售店销售雅芳产品。为了使具有重量级的产品尽快投放市场,她将公司的研究与开发预算增加了46%。这促成了再生素产品的启动,并且最终大获成功,另一些产品也获得了成功。她还把雅芳供给商从300家减少到75家,仅这一项就为公司节省了6000美元。可

33、能最为重要的是,她为雅芳小姐的称号注入了新的生命。 两年后,在她领导下,呀芳的业绩有了巨大的改观。销售增长率从每年1.5%上升为6%,营业利润从4%增长为7%,公司的股票也上涨了70%。65 我们不应把交易型领导和变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。变革型领导是站在交易型领导的肩膀上形成的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端,而Bass认为它们是两个分开的维度,一个领导者既有变革型的一面,同时又具有交换型的一面,变革型领导行为以交换型领导行为为根底,但反向则不然。 66 变革型领导比单一的交易型领导做法,可以使下属产生更高的努力水平和绩效水平。此外,变革型领导也更具领袖魅力

34、。 相当多的证据支持变革型领导显著优于交易型领导。如针对美国、加拿大和德国军人进行的大量研究发现,变革型领导者在每个水平上得到的评价都高于交易型领导。在联邦快递公司中,那些被下属评价为更具变革型领导的管理者,也被直接上级主管认为是业绩更出色和更应该晋职的人。总体上,有证据说明,与交易型领导比,变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意的关系更强。67 变革型领导理论关注人的开展,这是个巨大的进步,在现代社会被广泛地学习和应用,但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论,这就需要我们在理论研究和实践应用中去开展它。这个领导理论已经在招聘、甄选、晋升以及培训与开展中发挥了一些作用,同时它也可适用于改善团队开展、制定决策、质量创新和机构重组等,今后很长一段时间它都将在领导学领域起着举足轻重的作用。 68对领导概念的挑战 组织行为学中有两种观点,它们对于备人们广为接受的有关领导重要性的信念提出挑战：A：领导更可能是外在表现而不是实际情况。如果你看起来不像一个有效领导者,那么你就不会是一个有效的领导者。B：直接对“无论情境如何领导总是有效这种观点提出质疑。这种观点主张,在许多情境中,领导者从