如何创立一流策略规划流程

1、如何创立一流策略规划流程战略规划流程的设计原那么战略规划的根本内容战略规划的流程设计公司管理程序概述事业部一公司最高领导层事业部二事业部三战略规划经营/预算方案业绩考核和管理管理程序经营流程资本方案/预算资金管理战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本方案完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营方案各级经理的业绩考核本文件重点企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司开展战略的具体行动决策管理层的开展抱负/远景公司过去的业绩表现外在环境的变化预算方案管理层行事历/行动方案公司的业务组合管理定性式经营方案的开展定量式经营方案的开展工程

2、/新举措预算/预测公司战略规划子公司经营规划事业部运作方案需进行的决策(举例)我们应对目前的业务作出什么改变？公司及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的开展远景还合宜吗？我们应著重开展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的定位才能创造最大的公司价值？改进对目标客户群的效劳可以创造多少效益？需要增加多少本钱？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否适宜？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些工程和组织应增加(或减少)预算？战略规划流程的设计原那么战略规划的根本内容战略规划的流程设计公司不同层面制定的战略规划重点有所不同公司子公司事业部远景战略目标 / 财务

3、目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长公司总体战略规划主要包括开展目标和资源需求主要内容1.公司开展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的开展展望宏观经济和行业开展将对本公司造成的影响主要开展时机主要威胁3.本公司现状分析各子公司及主要事业部情况、业绩及趋势各子公司及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组收缩哪些产业进入哪些新业务行业各子公司的开展侧重点主要战略举措合资、兼并5

4、.主要资源需求预测资本投资人力资源6.公司财务目标预测投资资本回报(ROIC)自由现金流税前利润总销售额/总营业收入7.和前一年战略规划的差异及总结1. 公司开展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容公司开展远景公司战略总结未来五年内公司的开展目标选定的重点开展行业本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题信息来源2. 外界因素分析的具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对公司的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国的经济开展速度中国参加WTO后对公司各种有利与不利因素的

5、分析(时机与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对公司的影响(时机与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对公司的意义(时机与威胁)五年内行业的开展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合时机近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索议题信息来源举例4. 公司未来五年战略目标的具体内容具体内容议题信息来源业务组合主要战略举措资本运作收缩哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务/行业(原因、方式

6、)子公司业务开展侧重点及所需资源下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各子公司的分解目标配合战略的未来资本市场主要活动内局部析外部信息分析外部咨询内局部析可能对象的建议书债权人协议董事会决策,投资银行建议举例5. 主要资源需求预测的具体内容具体内容议题信息来源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，公司管理层时间，工程领导人才，劳动力及行政支持)其他资源本钱的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例固定资产投资资金要求预测的融资方案及本钱各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资方案实施的时间建议议题平均毛利率软硬件效劳收入比例费用控

7、制各子公司营业利润率(分解)存货周转率应收账款平均回收期本公司在新业务的销售、本钱及利润预测经营及投资现金流量测算投资方案预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本本钱比较子公司未来5年-10年自由现金流量子公司净现值6. 财务分析及价值评估具体内容具体内容信息来源产业投资资本回报率新业务时机价值分析价值评估事业部财务部门协助财务部门协助财务部门协助举例子公司和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主要内容1.本子公司开展远景及五年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对本子公司及下属事业部影响的

8、评估今后五年内国内、外宏观经济环境开展变化趋势今后五年内行业的开展展望产品开展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业开展将对本子公司造成的影响创造的主要时机造成的主要威胁3.本子公司现状分析本子公司及事业部近年业绩及开展趋势本子公司及事业部主要竞争优势及弱点4.事业部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和事业部比较)竞争对手可能在未来采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本子公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争行业市场产品类型业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措及实施方案市场扩张新客户、渠道的建立6.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人力

9、资源7.子公司及下属事业部五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划流程的设计原那么战略规划的根本内容战略规划的流程设计五年战略规划流程图公司高层领导战略与企业规划部子公司领导层子公司研究规划部事业部负责人事业部规划职能1. 五年战略目标设定2. 制定战略3. 确认战略4. 完成年度规划执行年度规划季度业绩审核明确公司开展方向提出目标建议汇总信息、核实准确度核实资料后上报供作目标参考审批后确定公司五年目标子公司未来五年目标指导方针事业部未来五年目标子公司战略审核会审批后正式确定公司一年规划审批后正式确定子公司的一年规划参

10、加并质询质询提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)起草公司五年目标根据公司五年目标制定公司的战略开展规划初稿总结公司整体一年规划及资本决策完成子公司的一年规划完成事业部的一年规划指导、批准总结下属事业部的战略规划，核实确定事业部战略审核会事业部战略审核会以五年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来五年及下一年度)以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订事业部的战略规划事业部战略审核会提供方向性指导2.公司战略规划的制定*是一个严格的过程分析行业吸引力列举可能的战略选择评估自身竞争实力评估选择战略方案预测财务回报主要目的根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引

11、力评估行业内不同细分市场的吸引力评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等)根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案筛选最正确战略方案，细化战略规划的具体内容预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求可使用的分析工具*行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)竞争战略分析(Forces at work)关键成功因素分析本钱结构分析对战略选择关键议题的分析比较优/劣势分析企业价值链分析销售/资本预测价值评估*事业部只制定一年的战略规划 *非全面首先，公司战略制定应基于充分的、以事实为根底的行业竞争分析竞争能力行业吸引力战略规划依据对市场和自身

12、实力的判断.第二类业务第三类业务第一类业务 充分的数据分析是制定可行战略的保障IDCDataquest国内数据来源如政府机构市场调研公司投资银行分析员报告信息来源举例对企业的持续开展应从三个层次实现战略思考关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台利润时间层次一：拓展并确保核心事业之运作层次二：开展新业务层次三：开创未来的事业时机营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创立者自行开展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定最后应建立财务模型，分析可能的回报分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各

13、工程的价值驱动因素对销售收入、本钱、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后5年的损益表预测今后5年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后5年的现金流量表进行加权平均资本本钱假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析建立财务模型的具体方法3.子公司战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行事业部,子公司战略审核会4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月事业部战略审核会子公司战略审核会时间参与人员最终成果二月上旬子公司总裁及高层领导事业部总经理质询、修改事业部战略二月下旬公司总裁及高级领导子公

14、司总裁事业部总经理质询、修改子公司战略明确公司战略规划公司战略规划年历事业部战略审核会 会议议程及目的会议目的：为子公司设定未来五年的业务开展战略，对下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并保证公司目标能充分的达成。会议议程：议题子公司总裁介绍战略方向及目标企业规划主管介绍子公司的总体战略规划(初稿)企业规划主管宣布会议规那么事业部呈报其战略规划，接受与会人员质询企业规划主管总结发言，介绍修正后的子公司总体战略规划，明确各事业部需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会参加人员：子公司总裁子公司总部的企业规划、财务、人力资源等职能主管下属事业部总经理、战略规划负责人时

15、间：二月上旬，按各子公司下属事业部数目计算：(3小时/事业部X事业部数) + 3小时=所需时数(尽可能选在公司以外的会议地点，以防止干扰)时间(小时)11.53/事业部10.5战略审核会中高层领导应关注的重点 对事业部战略质询问题举例市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场赢利空间是往上成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？市场我们对顾客需求的了解是什么？决定购置的主要原因？谁作决定？对产品/效劳品质的要求如何？我们的产品/效劳一般如何被顾客使用？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群

16、？竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的本钱结构是如何的？竞争者与我们比较如何？客户竞争子公司战略审核会 会议议程及目的会议目的：为公司设定未来五年开展蓝图的最重要管理会议，对各子公司及下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：议题公司总裁介绍公司总体战略方向及其目标总经理介绍公司总体战略规划(初稿)公司总经理宣布会议规那么各子公司呈报子公司/ 事业部战略规划，接受与会人员质询总经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各子公司需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间(小时)11.54/子公司10.5 16小时参加人员：公司总裁室成员公司财务总

17、监、总经理、研究规划部总经理、业务开发部总经理、业绩考核部总经理子公司总裁、副总裁及经理各子公司下属事业部总经理(只在质询本公司规划时出席)时间：二月下旬，23天(在公司以外的会议地点，以防止干扰)子公司战略审核会 会议规那么需提前准备的材料：材料总经理下达的会议议程及规那么，材料要求总经理下达的公司总体战略规划(初稿)各子公司战略规划提前量3周34周1周会议规那么：各子公司以及事业部的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为根底(参见质询问题举例)质询对事，不对人与会人员对各子公司规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：总经理总结、分发会议上关于各子公司规

18、划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，研究规划部跟踪进度，公司总裁最终审批战略审核会中高层领导应关注的重点 对子公司战略质询问题举例战略目标重要开展战略的目标如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格)如何？运作目标(如：产能使用、产出率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本本钱吗？使用哪些预测假设？行业开展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？可行性需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对本钱控制的具体方案是什么？按资源投入的需求判断，这个工程的回报率如何？资源需求公司规划部在规划流程中扮演重要的角色战略目标设定制定战略确认战略完成年度规划执行年度规划首次季度业绩审核形成战略的工作内容取得公司领导对开展方向的看法取得子公司领导层对目标的建议根据开展目标草拟公司的五年目标，送董事会审批后确定将批准的公司目标传达给子公司及各事业部催促子公司及其下属事业部制定战略，并提供指导对宏观经济环境进行分析对公司现况及重要战略议题进行分析按公司五年目标及上述分析结