绩效目标管理（ 26页）ppt课件

1、绩效目的管理广东博深咨询 管理咨询部 周志良课程目的 处理方案： 经过完好的引见绩效目的管理的实际与方法，协助企业落实绩效目的管理，达成预定目的，员工充溢活力，充分发扬潜力，提升运营绩效。 熟习绩效目的管理的精华及任务流程，根据本企业特点引进、实施绩效绩效目的管理；问题描画： 企业生长要靠全体员工共同努力，假设员工觉得任务目的无法掌握，任务成果不被认同、本身任务才干无法发扬时，任务效率就会大幅度降低。绩效目的管理的中心意义 经过设定目的和制定绩效考核制度对整个组织的行为进展控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目的，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目的往前走，这就需求不断对任务进展追踪。

2、假设发生了偏离，经过任务追踪及时把这个偏离的情况进展评价，然后把这个信息进展反响，并采取一定的措施，保证我们的目的可以按照原来的设定实现。 管理巨匠德鲁克的观念 目的管理的两个中心目的：鼓励和控制绩效目的管理 是经理人技艺提升的主要内容。 是企业运营管理中最有效的根底管理手段之一。 管理巨匠德鲁克曾说：“目的管理改动了经理人过去监视部属任务的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商详细的任务目的，事先设立绩效衡量规范，并且放手让部属努力去达成既定目的。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量规范的方式，自然会构成目的管理与自我控制。绩效目的管理的适用范围绩效目的管理与团队精神 拿破仑曾经说过：“一个

3、不想当元帅的士兵不是一个好士兵。 士兵有雄心壮志，有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵，却未必是连长需求的部下。在企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分发扬才干。 我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能。可是假设员工、经理人不清楚本人的目的，怎样能司其职、尽其能呢？ 优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目的，把这个目的分解成一系列的子目的，并把这个目的化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。 目的管理强调是团队的绩效。而不仅仅是个人的期望。“三个石匠的寓言 与组织目的 目的分析： 我们用“自我期望、“自我启发和“自我开展三个

4、目的来衡量这三个石匠： 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我开展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很能够是个特立独行、“笑傲江湖式的人物。 第三个石匠的目的才真正与工程目的、团队目的高度吻合，他的自我启发志愿与自我开展行为才会与组织目的的追求构成调和的合力。场景描画： 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠任务。 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。对结果考核，是绩效目的管理吗？ 强调绩效，充分授权，是为了调动团队各成员的积极性，

5、一致行动方向。思索现代企业运营环境的动态变化，绩效目的管理同时会结合管理过程的问题予以追踪、指点和监视。绩效目的管理的原理 人们普遍有个共识，一说要进展绩效考核，被考核者一定会留意绩效，由于谁都不想本人的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。 实践上制定考核内容，被考核者就会做好这些内容的任务；制定考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提高做出奉献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研讨绩效目的管理、促进绩效和目的实现的缘由。 绩效目的管理的原理 -绩效考核促进绩效和目的实现。绩效目的管理的优点 可以促进完成目的 设定目的时就已下定了决心要完成它

6、，普通目确实定就意味着可以完成。 激发自我动力 激发任务者的热情，发扬其最大潜力。 促进上下级沟通 目的设定、目的过程管理、目的评价中都有大量的上下级沟通，因此它 发明了沟通时机，也促进了沟通。 充分自我控制 目的管理需求上级放权，下级自我决议完成方法，因此锻炼任务者的自 我掌控任务的才干。 建立系统目的 确定目的是上下级一同进展的，整个企业一级一级设立目的，即建立了 企业的目的体系。 绩效目的管理是一种相对量化的管理方法，经过双向的沟通，设定目的和建立实施考核制度，整合公司的目的、部门目的和个人目的，充分发扬职员的发明力和自动性。有目的的人会想方法 没有目的的人就会找借口 不是他影响他人，就

7、是他人影响他； 不是他控制本人的命运，就是被他人控制 职业经理人要有本人的目的， 有了明确的目的，才干去影响客户和下属，才干去控制客户和下属，从而完成任务义务。在这个过程中，才知道什么人是协助他实现目的的“好人，什么人是浪费他时间的“恶人。 绩效目的管理流程制定分目的任务目的、任务期限量化准那么、管理方案落实实施管理方案和制定绩效考核制度设立总目的降低本钱，提升运营绩效。跟踪检查与审核，分析目的未实现的缘由及提出改善方案考核管理绩效确定目的的SMART原那么目的的SMART原那么 ：Specific，详细的，目的必需尽能够详细，减少范围；Measurable，可衡量的，目的到达与否尽能够有可衡

8、量规范和尺度；Attainable，可到达的，目的设定必需是经过努力可到达；Relevant，相关的，尽能够表达其客观要求与其他义务的关联性；Time-able，以时间为根底的，方案目的的完成程度必需与时间相关联。 确定目的和绩效考核制度 必需是上下级员工一致认同 上级要擅长提出下级认同的远景，设定明确的目的，让下级觉得任务有意义，这是胜利的灯塔；要有放权的思想，允许下级多实际，自主控制任务；并且要有毫不吝啬地协助下级的思想，允许下级的任务才干超越本人。下级的最高境界是自我开展、斗争的愿望与企业的远景一致，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高

9、尚的理想，但情愿服从企业的需求，享用完成任务的成就感也行；或者干脆就是为报酬而任务，到达一定成果就有一定的收获。这是下级主开任务的动力之源。 绩效目的管理要求上下级一同确定目的。整个企业一级一级设立目的，即建立企业的目的体系。 同时制定一套够公平、公正，而且要简单可以操作即职员普遍接受的评价方法。 目的必需是上下级员工一致认同的目的越少越好，最好存在于一项完好的任务义务中。 将任务努力集中在一件事情上，便于完成目的。 让目的集中，这样可以集中精神，处理一个完好的事，哪怕这个目的再进展多项分解。实施绩效目的管理应留意的问题 第一、最常见的问题是，老板把本人的目的当成是企业的目的。 很多企业不是没

10、目的，问题是：这个目的是老板的目的，老板的目的是与个人的理想、志向和兴趣有直接关系，但它往往与企业本身的资源和才干并不完全一致。 第二、目的总是变来变去。 有人很笼统地比喻他们老板的目的，“我们老板的目的是一个挪动靶，他给了我一个目的，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目的。我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假设是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提早做点预备，但我们老板的目的变化一点轨迹都没有，这靶他说怎样打。 第三、目的非常模糊。 最常见的情况是有总体的目的，没有详细的目的。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个

11、亿、利润要到达多少多少，却没有规划过详细的目的，如本钱如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要添加人员还是经过培训来提高人员的程度，这都没有详细的方向。说白了，这种目的完全是一种口号式的目的，没法详细指点企业的任务。 绩效目的管理与人力资源管理企业战略目的人力资源规划人员招聘选拔绩效目的的构成绩效的管理职位轮廓职评价位薪酬体系培训和开发目的管理任务分析职务描画 -绩效目的管理的根底任务目的任务分析搜集任务相关信息 任务相关信息 任务目的、职责、义务、行为事件人员素质知识、技艺才干、个性等 选拔工具 检验、面试、考试、背景分析关键绩效目的绩效评价、改良和提高产生转化成任职资历转化成预测目的转化成

12、验证有效性如何找出偷懒的猴子？ -目的绩效考核问题猴王想出了几种评价手段： 按照能否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但有问题。 假设按照能否勤劳进展评价，很难操作。猴王不能够天天看着每只猴子，这就导致擅长在猴王面前表现本人的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。假设让猴群内相互评价，也存在很多问题，相互评价的结果能够导致猴子们相互照顾，谁也不公正地评价谁；或者相互提意见，影响团结，起不到评价的目的。 假设按照带回食物的数量来评价，能够会出更多的问题：由于猴子有分工，不是一切猴子都要去寻觅食物； 假设两个猴子一组相互比较来进展评价一样会出问题，由于除了猴王对很

13、多猴子不了解之外，这样评价的任务量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？ 问题描画 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子担任哺育小猴，有些担任维护猴群的领地，有些那么外出寻觅食物。猴王发现外出寻觅食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，由于反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决议改动这种情况，究竟采取什么样的方式呢，犯了难？ 找出偷懒的猴子

14、可以提高绩效吗？谈目的绩效，一定要谈条件约束 绩效目的管理就是设定目的，关注结果。但每一个目的的实现都要有一个过程，需求很多资源和条件。 因此，制定目的实施方案，确认目的责任时，要预测分析能够碰到的问题，以及完成目的所需的资源，并列出实现目的所需的技艺和授权。万事具备、只欠东风防止目的滞留在中层不往下分解 “某公司推行绩效目的管理，下面是公司某部门用鱼骨图将战略目的分解建立每一层级的KPI 关键绩效目的， 称量化目的管理。 这是绩效目的管理吗？ 附：部门的KPI如下表。业绩型目的管理强调整体目的，推行目的层层分解落实，偏向目的的连锁，实施过程依上级指令达成目的，个人发明力因任务范围遭到限制。任务要求底线、必需做到。根本目的：盈亏平衡点根本任务目的、根本规范，普通能普遍做到。对比参考企业内往年同期业绩程度确定目的。杰出目的、杰出规范少数人实现，不做要求。参考行业程度和个人期望设定。开发个人才干型目的管理 重点在于开发个人才干，目的制定强调自动自发，内容偏重于于职务的改良和个人的期望。任务范围、