21工程项目管理组织基本原理与组织结构(修改)ppt课件

1、2 工程工程管理组织.案例讨论：中国古代最胜利的工程管理团队.古代最胜利的工程团队西游记的取经团队 背景：为了完成西天取经义务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是工程主管、孙悟空是技术中心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层指点是李世民、观音。.团队成员简介一：工程经理唐僧缺陷：性格脆弱，不善识别好坏，身手不如徒弟高优点：有很坚韧的品性和极高的原那么性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和协助，对徒弟能以德服人。.团队成员简介二：团队成员沙和尚特点：才干普通，言语不多，任劳任怨，承

2、当了工程中挑担这种粗笨无聊的任务。 说得最多的三句话：“巨匠兄、二师兄，师傅被妖怪抓走了！“巨匠兄，二师兄被妖怪抓走了！“巨匠兄，师傅和二师兄被妖怪抓走了！.团队成员简介三：团队成员猪八戒缺陷：好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好似留在团队里没有什么用途。优点：性格开朗，可以接受任何批判而毫无负担压力。.团队成员简介四：团队中心人物孙悟空优点：身手高强、有七十二般变化缺陷：持才傲物，不把权威放在眼里，难以管束.团队上级指点唐太宗 没怎样露面，特别置信唐僧一定能获得真经，得胜归来观音 慈悲为怀 无所不会.取经团队重要的外部资源观音 慈悲为怀 无所不会 除观音外，还有很多其他的各路神仙也

3、是取经团队的重要外部资源，如土地、如来等.思索:西游记取经团队几经寒暑，历经九九八十一难，最终获得真经，其胜利的秘诀是什么？.团队任务要领1师出有名作为上级指点的唐太宗李san并没有现身，直接是从唐僧的角度来着手的。 唐僧有“御弟的封号，又是老子的弟子，学术程度不错，还是如来佛钦点的取经人。相当于在大学里边跟了个很牛的导师，那么，大家自然都会给点面子了。 .团队任务要领2信心坚决“大不了散伙，俺回俺的高老庄，他去他的花果山，他回他的流沙河！“师傅，我们把行李分了吧！在面对悟空，八戒等人三番五次要求散伙的无理取闹下，唐僧可以一直坚持本人的信心，最终影响他们，获得真经。.团队任务要领3擅长利用外部

4、资源除了本人的艰苦劳动外，这个团队非常擅长利用外部的资源，只需有问题搞不定，马上向指点汇报主要是直接指点观音，或者经过各种关系，找来各路神仙协助从哪咤到如来佛，以搞定各种难题。 .团队任务要领4打妖精看主人“西游记特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只需有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救这种例子太多了。所以，打妖精是要看主人的，不能随意就打死了。做工程也是一样，得摸清人家的底，不然就能够犯错啦！ .团队任务要领5及时转变指点作风在团队刚刚组建的时候，唐僧还不能做到以德服人，悟空要是不听话，就反复念紧箍咒，相

5、当于说：再闹事，给他丫扣奖金，减工资。悟空没辙，只能投诚了。在工程趋向稳定后，唐僧就根本上是以德服人了，以本人高度的责任心，使命感，降服了技术程度远远高于本人的悟空。 总结：以德服人才是长久之计，不可借指点之位耍威风.用人战略1：对才干强，脾气差的悟空奖惩清楚孙悟空大闹天空，性格极为放纵， 但是取经工程要想胜利真实缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。首先：镇压把他给弄得很惨，压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水，使之将近绝望.接着：挽救，使之心存赞赏 在他绝望的时候，让唐僧去挽救他于水火之中，收买人心，以使他心存赞赏；然后：许愿愉快的愿景取完经后高升为正牌仙人最后：戴个紧箍 ，不听话就念咒修

6、缮它.用人战略2：对好吃懒做，脾气好的八戒当光滑剂在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好损伤，只好经过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指摘都不会放在心上。 总结：在组织中，是要有一些人或事来光滑人际关系的！ .用人战略3：对才干普通的老实人沙僧不偏不倚，他就干好本职任务吧！对才干普通的老实人，不要太多指摘，也不要抱太大希望，只需能干好本职任务，就是好员工！.案例总结： 取经工程胜利的关键在于几点：选准工程选好指点，用对人建立完善的内部管理制度建立与外界的良好联络.思索:对一个工程而言，“技术、经济、管理与组织哪个要素最重要？影响工程目的的要素有很多，其

7、中组织要素是决议性要素。重要结论：.影响一个系统目的实现的主要要素：组织、人、方法和工具目 标组 织人方法和工具消费方法和工具管理方法和工具消费人员管理人员假设对一个建立工程的工程管理进展诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。.目的与组织的关系系统的目的决议了系统的组织，而组织是目的能否实现的决议性要素。组织论的重要结论控制工程目的的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中最重要的就是组织措施。由此可见组织对工程管理目的实现的重要性！. 工程管理的中心义务是工程的目的控制，在整个工程管理班子团队中，由哪个组织部门或人员定义工程的目的、怎样确定工程目的控制的义务分工，根据怎样的管理

8、流程进展工程目的的动态控制，这都涉及工程的组织问题。 只需在理顺组织的前提下，才能够有序地进展工程管理。.本章主要内容：2.1 工程工程组织的根本原理2.2 工程工程组织构造2.3 工程工程人力资源管理2.4 工程经理与建造师.2.1工程工程管理组织的根本原理和组织构造 学习内容及要求:2.1.1 工程工程组织的根本原理了解2.1.2 工程工程组织构造熟习.一、组织与组织构成要素工程工程组织的根本原理就是组织论。即关于组织该当采取何种组织构造才干提高效率的观念、见解和方法的集合。普通以为，现代的组织实际研讨分为两个相互联络的分支学科：1组织构造学。偏重于组织静态研讨，目的是建立一种精干、高效和

9、合理的组织构造2组织行为学。偏重于组织的动态研讨，目的是建立良好的组织关系。 本节主要引见组织构造学的内容。.组织论的重要结论：系统的目的决议了系统的组织，而组织是目的能否实现的决议性要素！.组织构造学组织论组织行为学：组织构造方式组织分工任务流程组织职能制组织构造线性组织构造矩阵制组织构造任务义务分工管理职能分工管理任务流程信息处置任务流程组织物质流程组织静态的角度着重从动态的角度研讨如何建立良好的人际关系，改善组织的有效性消费效率高、缺勤率小、流动性小、任务称心程度高等.1目的是组织存在的前提2分工与协作是组织存在的根底3权益和责任制度是组织实现其目的的根本途径一、组织与组织构成要素1、组

10、织的根本概念： 是指为了使系统到达它的特定目的，使全体参与者经分工与协作、以及设置不同层次的权益和责任制度而构成的一种人的组合体。.2.组织的构成要素组织构造的四大构成1管理层次决策层、协调层、执行层、操作层2管理跨度一个管理者所能管理的下级人数 邱格纳斯公式：C=N(2 N 1) C-能够存在的任务关系数 N-下级人数N-13管理部门根据组织目的、组织分工及任务内容确定4管理职责确定各部门的职责，在纵向使指令传送、信息反响及时；在横向使各部门相互联络，协调一致.二、组织构造设计1.组织构造设计的含义及目的含义：组织构培育是在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联络方式，即对任务

11、如何进展分工、分组和协调协作。目的：组织构造设计是对组织活动和组织构造的 设计过程，目的是提高组织活动的效能。.1任务专业化与协作一致2才职相称权胜才必辱，威胜德必祸3命令链一个人只对一个主管担任4管理跨度与管理层次相一致二者间成反比5集权与分权一致6正规化组织的任务实行规范化二、组织构造设计2、组织构造设计的根本原那么：.1. 要素有用性原理人力、物力、才力、信息、时间等2. 动态相关性原理 由于相关因子的作用，可以发生量变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。相关因子要素既有个性又有共性3. 客观能动性原理 组织管理者应该努力把人的客观能动性发扬出来，只需当客观能动性发扬出来时才

12、会获得最正确效果。4. 规律效应性原理。 按规律办事，才干获得好的效应。三、组织机构活动根本原理.2.1.2 工程工程组织构造1.直线式工程组织2.职能式工程组织3.矩阵式工程组织一、常用根本组织构造方式.2.1.2 工程工程组织构造1.直线式工程组织适用于中小型工程 一、常用根本组织机构方式类似于军事组织系统，纪律严谨，军、师、旅、团、营、连、排、班的组织关系是指令逐级下达，一级指挥一级，一级对一级担任。A可以对其直接下属的部门B1、B2、B3下达指令。B2可以对其直接下属的部门C21、C22、C23下达指令。虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但它不是他们的直接上级，不许

13、他对他们下指令。在该组织中，每个任务部门的指令源都是独一的。.2.1.2 工程工程组织构造1.直线式工程组织适用于中小型工程 特点：工程管理组织中的各种职能均按直线陈列，任何一个下级只接受独一上级的指令。直线式组织方式的组织机构简单、隶属关系明确，权益集中、命令一致、职责清楚、决策迅速；但对于工程经理的综合素质要求较高。比较适宜于中小型工程。一、常用根本组织机构方式举例：如右所示.业主工程管理总担任人投资控制进度控制 质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种各设计单位施工现场管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙图：直线型组织构造 .直线式工程组织构造的优缺陷优点机构简单、权益集

14、中命令一致、职责清楚决策迅速、隶属关系明确工程经理能直接控制资源，对客户担任。缺陷属于没有职能机构的个人管理，要求决策者才干强，知识全面，阅历丰富不能保证工程参与单位之间信息流通的速度和质量，由于权益争论会使单位之间协作困难不适用于工程较多较大的情况横向沟通协调较困难会呵斥管理层次的添加.2、职能式组织构造职能式是在泰勒的管理思想根底上开展起来的一种工程组织方式。按照人、财、物、产、供、销来进展专业分工，将管理的职能授权给不同的管理部门。例如高校中，设有人事、财务、教学、科研和根本建立等管理的职能部门处室，另有学院、系和研讨中心等教学和科研的机构，其组织构培育是职能组织构造。人事处和教务处可以

15、对学院和系下达其分管范围内的任务指令。但这些指令能够是矛盾的。.2、职能式组织构造 职能式工程管理组织方式有两种表现方式。一种是将一个大的工程按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成假设干个子工程，由相应的各职能单元完成各方面的任务。另一种方式就是对于一些中小工程，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据工程专业特点，直接将工程安排在公司某一职能部门内部进展，在这种情况下工程团队成员主要由该职能部门人员组成，这种方式目前在国内各咨询公司中经常见到。.职能式组织在工程中的运用适用大中型工程. 职能式组织构造总经理营销部消费部研讨与开发部财务部人事部工程组A工

16、程组B工程组C.职能式组织构造的适用范围适宜于消费、销售规范产品的企业。采用职能型组织构造的公司有时也进展工程任务，但主要是公司内部工程，而不是为外部客户效力，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。.职能式组织构造的优点 各职能部门的任务具有很强的针对性，可以最大限制地发扬人员的专业才干。假设各职能部门能做好相互协作的任务，对整个工程的完成会起到事半功倍的效果。.职能式组织构造的缺陷工程信息传送途径不畅。任务部门能够会收到来自不同职能部门的相互矛盾的指令。不同职能部门之间有意见分歧，难以一致时，相互协调存在一定的困难。职能部门直接对任务部门下达任务指令，工程经理

17、对工程工程的控制才干在一定程度上被弱化。.案例：传统建筑公司组织方式的弊端传统的建筑公司普通如下图：总经理技术科方案科运营科预算科人事部工程A工程B工程C.问题：假设工程出现了超支情况，那么超支的责任由哪个部门来承当？运营科？方案科？技术科？设备科？财务科？.总结弊端：这些职能部门不能及时处理详细工程上发生的问题。不能及时反响委托方的要求，而且往往会由于责任分配不清而导致相互推诿的问题。处理之道？采用矩阵式组织构造方式。在纵向职能部门的根底上，增设横向的工程部门。按工程不同划分为甲工程、乙工程、丙工程，由横向工程部门来担任该工程的全面实施，并对工程的质量、投资和进度等目的担任。纵向职能部门提供

18、技术等方面的职能支撑。案例：传统建筑公司组织方式的弊端.某建筑公司总经理甲工程经理乙工程经理丙工程经理 . . . . . .运营科方案科技术科预算科供应科设备科人事科财务科. . . . . .矩阵式组织构造. 他知道普通大工程工程的工程经理部的成员是怎样选拔和管理的吗？.3、矩阵型组织构造矩阵型的组织方式矩阵式工程组织构造中，参与工程的人员由各职能部门担任人安排，而这些人员的任务，在工程任务期间，工程任务内容上服从工程团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织方式，工程团队成员之间的沟通不需经过其职能部门指点，工程经理往往直接向公司指点汇报任务。工程组织机构与职能部门

19、共同采用矩阵的方式来设置工程管理的组织机构，对工程进展管理，既发扬职能部门的纵向优势，又发扬工程组织的横向优势。.矩阵型组织构造的适用范围 适宜于需求同时承当多个规模及复杂程度不同的工程工程管理的企业工程经理对工程的结果担任，职能经理担任提供所需资源。 在矩阵型组织构造中，明确工程经理和职能经理义务和管理职能分工很重要。工程矩阵形组织构造是职能型组织构造和工程型组织构造的混合。它既有工程型组织构造注重工程和客户的特点，也保管了职能型组织构造的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么任务内容、何时完成、进度方案、费用预算等问题。职能经理的职责是决议如何完成分配的义务，每项义务由谁担任。.

20、矩阵式组织构造的优点处理了传统方式中企业组织和工程组织相互矛盾的情况，把职能原那么与对象原那么融为一体，求得了企业长期例行性管理和工程一次性管理的一致性.能以尽能够少的人力，实现多个工程管理的高效率。可经过职能部门来协调闲置人才到短缺人才的工程上去。有利于人才的全面培育。可使不同知识背景的人在协作中取长补短，在实际中扩展知识面。发扬了纵向的专业优势，可以使人才生长有深沉的专业培训根底。.矩阵式组织构造的缺陷1由于管理人员来自职能部门，仍受职能部门控制，在工程上的凝聚力会减弱，往往使工程组织的作用发扬遭到影响。2工程成员处于双重指点形状。工程成员正常情况下至少要接受两个方向的指点，即工程经理和所

21、在部门的担任人，容易呵斥指令矛盾、行动无所适从的问题。3信息回路比较复杂。在这种方式下，信息回路比较多，即要在工程团队中进展，还要在相应的部门中进展，必要时在部门之间还要进展，所以易出现交流、沟通不够的问题。4工程管理权益平衡困难。矩阵式组织构造中工程管理的权益需求在工程经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实践任务中是不易实现的。有矛盾时，需求企业指点出面处理。.几种组织构造方式的对比.组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列 组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速 对项目经理的综合素质要求较高 比较适合于中小型项目 职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用 容易

22、产生矛盾的指令 应用较少 矩阵式矩阵状 加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强 纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高 主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目 .工程组织方式及其对工程的影响 组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大项目全时人员几乎没有0-25%15-60%50-95%项目经理部分时间部分时间全时全时项目经理的头衔PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时.作业一：

23、作业要求：学习两个案例1、学习教材70-72页的案例，分析工程不赚钱反亏钱的缘由。2、学习案例“一个工程经理的一天电子版已发到群共享，谈谈他对工程经理这个岗位的领会。提交时间：第6周上课时提交方式：纸质，可手写或打印.案例：某市轨道交通工程组织构造动态调整.根本情况引见某市在筹建轨道交通指挥部时，首要的问题是确定其组织构造图。在工程刚开场时其组织构造图如图1所示，主要明确了以下机构设置和关系：1该市轨道交通工程指点小组、该市轨道交通和该市轨道交通工程建立指挥部的关系该市轨道交通和该市轨道交通工程建立指挥部结合办公；2设置技术审查咨询委员会和专家顾问组；3设置总工程师，总工程师对七个任务部门不直

24、接下达指令；4设置七个任务部门，如综合部和财务部等。.某市轨道交通工程建立指挥部图1某市轨道交通工程组织构造图第一阶段某市轨道交通一期工程领导小组综合部财务部计划部工程部技术审查咨询委员会专家顾问组总工程师室办公室设备部运营部物业开发部某市轨道交通经理室.当工程进展到一定的阶段以下简称第二阶段，将采用图2所示的组织构造图。第二阶段组织构造图的特点如下：1经过按第一阶段组织构造图运转后，发现该市轨道交通和该市轨道交通工程建立指挥部作为一个管理层次结合办公不妥。为强化工程指挥部的指点，该市轨道交通工程指点小组、该市轨道交通工程建立指挥部和该市轨道交通作为三个管理层次。2采用矩阵组织构造，纵向为七个任务部门，横向为四个任务部门。3总经理和副总经理分别直接纳理下属的任务部门，以