卓越管理之道-以事为先-以人为本(学员版)通用课件

1、做有智慧的管理者！卓越管理之道以事为先以人为本 福建中庚集团2014/7/13 汪子什么是管理？计划制定战略，开发分计划以协调活动 控制监控活动以确保它们按计划完成领导指导和激励所有的群体和个人，解决冲突组织决定需要做什么，怎么做，谁去做实现组织宣布的目标传统管理以事为本两位主管，录用谁？有个酒店的湖蟹很有名，每天都能卖出许多。这天他们要招聘一名厨师长，有两位厨师同时前来应聘，按常规，两人将各自上岗试工3天，等6天之后才决定聘用谁。 第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，他除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”。比赛时，包括酒店老板在内的所有人都为他娴熟的手脚所折服：他5分钟绑2

2、0只湖蟹，其他厨师最多绑12只！让老板更加满意的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率！之前他们5分钟最多只能绑10只。 接下来3天是另一位应聘者，同样的，他也懂得“竞争”的道理，所以每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛，但是几乎让所有人都没有想到的是，这位厨师的动作并不快，然而他的喊声却很大，于是，这几乎成为了大家的笑料。尽管如此，那位厨师却并没有觉得羞愧，他反而用更大的声音喊着一定要追上其他厨师，他拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地不让他追上，直到第6天试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面。什么样的企业，员工最喜欢？什么样的员工，企业最喜欢？什么样的领导，企业最喜欢，员工也最喜

3、欢？企业管理的根本矛盾是什么？卓越主管的三纲八目（三大纪律八项注意） 以事为先 以人为本 以身作则1、舍得让人做事5、事做正确2、做正确的事6、培养他人做事3、正确的事由正确的人做7、激励他人做事4、正确地做事8、用事业成就他人6管理行为卓越管理者：舍得让他人做事业务行为 基层中层高层正确的事由正确的人做人岗匹配岗位素质模型人与事“质”的关系人与事“量”的关系以事为先的团队绩效提升导向战斗（执行）力以人为本的他人能力发展导向凝聚力低发展低绩效低发展高绩效高发展低绩效高发展高绩效企业经管能力检讨多一个三流主管，少一个一流骨干主管任务人团队上帝創造人時並沒有想到他們將來會管理他人和組織。以人为本=

4、软技能=情商自我情感的认知能力自我情感的管理能力自我情感的激励能力他人情感的感知能力人际关系的管理能力.研发课程领导力领导力测试情商测试.doc然后？就没有然后了人是“活”的之管理启示因为人是“活”的，所以需要管理管理的必然性及必要性；因为人是“活”的，所以给管理的技术及艺术发挥提供了无限的空间管理，一切皆有可能；因为人是“活”的，所以管理的任务即是怎么样让人“活”的更好升级他人的文化系统。所谓“人本管理”或者“心本管理”，就是针对人的“文化系统”的管理从某种意义上说能力问题是个伪问题本质是态度问题态度问题的本质是“心”的问题正确地做事流程管理流程管理： 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流

5、程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 业务流程与管理流程企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程： 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 为什么打麻将的时候没有执行不力的问题？遇到的问题应对的

6、办法工作中会怎么处理？别人的工作缺位需要我来补要求提前到和加班环境差要求提升能力和用心工作工作上出了问题赶紧捡起来，早捡早开局打电话赶紧来，来了还要道歉，加班不抱怨冬天捂着被子打夏天光着膀子打没桌子把纸箱子放倒了打九七万、六九条多小的差别也能摸出来怪自己手气不好在手气好的人手上摸一把你的事凭什么我来做？为什么要提前到？为什么又要加班？苦、累、脏、险！提升技能太难用心工作太累都是别人的问题能否为党所提出的主张而坚决奋斗，是党吸收新党员的主要标准，社会成分是应该注意到的，但不是主要的标准。应该使党变为一个共产主义的熔炉，把许多愿意为共产党主张而奋斗的新党员，锻炼为有最高阶级觉悟的布尔什维克的战士。

7、 瓦窑堡会议决议基于管理原理的中庚集团的管理模式认知与思维管理层 中庚集团企业文化核心理念行为管理层（自律） 中庚集团员工行为规范行为管理层（他律） 中庚集团各类纪律与制度结果管理层 中庚集团绩效管理体系沟通，即引导他人的认知 没有认知，就没有思维（行为、绩效）有什么样的认知，就有什么样的思维（行为、绩效）认知改变，思维（行为、绩效）改变只有改变一个人的认知，才能改变一个人的思维（行为、绩效）你如何培养下属？小秋，在一家公司担任部门经理，最近公司要投标一座写字楼的装修工程。小秋把制作标书的任务交给了新进公司的小雨，小雨加班加点，日夜不停，一周后小雨怀揣20多页的标书来到小秋的办公室，小秋粗略的

8、看了一下，就发现有很多地方都不符合标准，这时，如果你是小秋，你会怎么做呢？为什么？A.责备小雨工作做得不到位，告诉她哪里不对，让她拿回去重做。B.给她一份模版，让她回去仔细研究，对照修改。 C.和她一起讨论，一起修改方案中不对的地方。关系的三种类型假关系单方面的“真”关系真关系人是“关系人”的管理启示管理即是建立一种真正的“关系”，一种双方互有付出及收益的关系（交易）；管理者通过关注及满足被管理者的需求交易到被管理者的行为，达成企业（组织、团队）目标通过以人为本达到以事为先；被管理者通过自己的行为（劳动）为企业（组织、团队）创造价值，交易到管理者对自己需求的关注及满足通过以事为先达到以人为本。

9、行为矫正通过奖惩来改变行为准则：导致个体正性结果的行为倾向于被重复，导致个体负性结果的行为倾向于不再重复。策略：减加罚(恶)奖(好)正向强化惩罚负向强化消退使用行为矫正的规则以想要的行为为目标选择一种恰当的奖赏或惩罚提供充分的反馈不要给每个人同等水平的奖赏找到一些建设性行为加以强化奖赏要分批进行，并确定间歇性地给予奖励的时间表奖赏与惩罚均要及时，确保奖赏和惩罚在时间上要紧跟在行为后面周期性地改变奖赏使奖赏可见化，惩罚要具备“一次性”，力度要到位，并让大家都知道双因素理论满意度范围不满意度范围激励因素成就认可职责与责任工作兴趣与挑战性个人成长保健因素工作条件薪酬和保障公司的政策主管人员人际关系激

10、励因素对满意的影响程度保健因素对不满意的影响程度高度满意高度不满居中状态治国：一个模式三件事情政治：解决公平分配问题经济：解决资源供给问题文化：解决欲壑难填问题传统智慧与现代文明之冲突认知：少而正欲望：关虎饿虎驭虎少而弱的欲望靠道德自律管控满足欲望之手段认知：多而奇欲望：放虎养虎纵虎不断刺激更多更强烈的欲望靠法律管控满足欲望之手段27影响力的六大武器互惠承诺和一致社会认同喜好权威稀缺28你为什么缺乏影响力（关系主导力）？客观因素强大的反对力量（与影响对象不和谐）不同的工作目标及方式方法（没有共同语言）不同的衡量手段及价值尺度敌对、竞争、猜忌（所要影响的人是你的对手）主观因素缺乏知识（自私、自我

11、、自大）盲目的看法和主张畏惧失败（过度在意他人的反应影响意味着惊动）无法处理个人需求与他人利益的关系29影响力基础：互惠的基础上“交易”一假定所有人为潜在同盟者六通过给予和索取来实施影响三判断对方的需求四确定相关人员的需求（对方及你自己）五基于关注和满足对方需求处理人际关系二明确你的目标优势30可用于交易的等价物与激励有关的等价物愿景对企业、组织、员工、消费者、社会都有重要作用卓越有机会出色完成某项重要任务伦理/道德正确性用比效率更高级的标准作为衡量尺度与工作有关的等价物新资源包括金钱、预算增长、人员、空间等挑战知识增长技术与能力以便更好地完成目标援助对目前项目或不利目标提供支持团队协作企业内

12、部的相互协作迅速回应快速地得到回应信息包括组织与技术知识信息31可用于交易的等价物与职位有关的等价物赏识对成就及能力的认可晋升机会被管理者认识或被其他人了解的机会名声被认为是胜任职务并非常忠实的职员内部信息/权威人士一种出于其中的感觉关系人际关系与人际关系有关的等价物理解关注和赞赏接纳容易接纳意见并非常友善个人支持行为和精神得到支持与个人有关的等价物感激之情感恩所有权/投入所有权和对重要工作的影响自身观念对价值、身份和自尊所持的观点安逸避免冲突授权是最高的激励一个组织员工的全部能量由于授权而得以释放授权可提高激励强度，它可以满足个人的高层次需求每个人都带着要做好一份工作的愿望进入一个组织授权实

13、际上是在组织内增加了权力总量权力是个变量可以从员工的参与所带给组织的额外各种能力中受益授权的实际应用员工所需技能授权程度没有自由裁量权开始参与参与决策做决策负责决策的过程和策略阶段性介绍建议项目参与群体自我指导的团队自我管理质量循环 如何赢得他人用心的奉献、才智、激情和灵魂？ 麦卡锡在纽约杨基队做教练期间，有一次，与一名准备从下级队提升到杨基队的教练谈话。麦卡锡问，你对心理学懂多少？那个教练说在大学学过一点。这么说，你觉得自己在这方面还行？麦卡锡问。那教练说，我不知道行不行，只是在大学修过这门课。接着麦卡锡告诉那个教练，几年前他有过一个问题，去请教他的游击手弗兰克，麦卡锡对弗兰克说，我对基利克打一垒的表现不满意，他太懒散了，我希望你帮助我，从今以后，你逢地滚球就抢，得手后把球拼命