5章企业战略管理

1、美国企业界存在的一个很大的问题是，当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你横向20英尺处，那么不管你挖多久也永远不会找到金子。 爱德华德伯诺第五章 企业战略管理1本章内容概要：企业战略与战略管理概述战略管理的内容战略管理的过程 第一步: 对组织使命/愿景/价值观/目标的陈述 第二步：战略制定（SWOT） 第三部：战略实施 第四步：战略控制（反应回路）管理者在战略管理中的作用2第一节 企业战略与战略管理一、战略的含义你还能罗列出什么战略？在现代“战略一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性

2、的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略，起源于军事。3通俗的战略说法让明天卖出好价钱到达幸福此岸的最优航线以现在决策未来的哲学迷雾中发现方向的指针和风险博弈的游戏是上帝的眼睛，能看到看不见的财富实现组织梦想的途径求得超额利润的学问组织的方向、规则和动力 4通俗的战略说法取得持续优势的学问根据现在运作未来的学问决定资金在未来更好流入的学问比竞争者先一步的学问开掘内部潜力和环境潜力的学问赢得市场追随者的学问用同一的规则到达不同凡响的效果淘金的技术、谋生的智慧持续开展、永葆不败5通俗的战略说法对现状的创造性的破坏6企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略

3、（Strategy）和企业的政策（Policy）。泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。前瞻性战略形成在经营活动发生之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。 什么是企业战略？7二、企业战略的重要性效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 从现在起培养你的战略眼光吧！勤奋产生小老板管理产生中老板战略产生大老板8三、企业战略的开展及其特征推动战略开展五大要素市场需求结构全球竞争加剧技术更新换代社会责任增多企业日趋复杂战略的主要特征（一）整体性（二）长远性（三）整体最优性（四）风险性（五）社会性（六）灵活性（七）系统性（八）指导性9四、企业战略管理的层次第一层次：企业总体战略主要答复的问

4、题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？总体目标：如进入的领域，经营类型，规模多大10第二层次：企业竞争战略 主要答复以下问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？11第三层次：企业公司层战略 主要答复以下问题：在企业开展的每个阶段采取何种战略？比方：开展、稳定，还是收缩战略12第四个层次：企业职能战略 主要答复以下问题：我们如何支撑事业层战略。13五、企业战略管理过程制定、实施和评价使组织能够到达其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)14战略管理的一般过程战略评估战略制定战略实施15战略制定战略实施战略选择战略选择资源

5、与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革16GE三年战略 根本流程销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标17制定企业战略首先，对组织的使命、愿景、价值观和目标的陈述 联想集团副总裁、中国区总经理陈旭东表示：“

6、推动先进电子信息产品的普及是联想一直以来的使命。 波音：共同工作成为全球性航空领导者。 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、 任何地点、通过任何设备进行沟通和创作的能力。 福特：成为世界领先的汽车产品和效劳的公司。18其次，根据组织使命、愿景和价值观制定的整个组织的战略目标将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标，准确规定了企业必须做什么。着重于长期盈利能力，强调生产力、产品品质、顾客满意度、员工满意度以及创新等具体目标。例如：美国杜邦公司称，03-05年公司的整体目标是，销售额的1/3将来自于最近5年推出的新产品（03年这一比例为24%）19第二节 企业战略内外环境分析（一）PEST分析

7、法1政治环境Political2经济环境Economic3社会环境Social4技术环境Technological一、外部环境分析20（二）SWOT分析法Strengths优势Opportunities机遇Weakness劣势Threats威胁有害的有利的内部外部？21表5-1 企业内部因素评价表22表5-2 企业外部因素分析表2324SWOT矩阵分析法中战略制定 优势S 弱点W 时机O 发挥优势，利用时机 利用时机，克服弱点 威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱点，回避威胁增长型战略收缩型战略多种经营型战略扭转型战略25二、行业环境分析（一）行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在开展的时机

8、，根据行业寿命周期来判断行业所处的开展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage）、成长期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。 26（二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。 1. 行业规模结构分析弄清行业的开展与社会需求之间的关系 2. 行业技术状况分析判断行业的开展前景和行业能力的开展水平 27（三）行业竞争结构分析 波特五要素模型现有竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还

9、价的能力波特的竞争力模型28现有企业之间的竞争 决定企业间竞争剧烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力比照行业销售水平的增长程度产品及效劳的差异化程度企业的战略目标退出障碍 29潜在进入者进入障碍规模经济 产品差异 资金需求 转换本钱 销售渠道 其他因素 30供给商讨价还价能力行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度 购置者讨价还价的能力 31替代品的威胁 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。 32第三节 企业竞争战略选择与实施一、企业竞争战略要解决的两个核心问题二、三种根本的竞争战略及其选择与实施33（一）企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业行业吸引力如何确定企业在一个行业中的竞争地位34二、三种根本的竞争战略及其选择与实施迈克尔波特的竞争战略企业的竞争是为了取得三个优势：本钱领先战略本钱优势如何取得？差异化战略创新集中化战专一于某一领域35第四节 企业战略评价与控制一、企业战略评价的标准二、战略