目标流程设计阶段 (2)ppt课件

1、XX卷烟厂 业务流程重组与ERP实施工程 目的流程设计阶段 结合小组任务方法 目的 建立顾问与企业人员的有效沟通渠道；企业中流程变革的相关者尽早参与变革方案的制定；协同完成具有管理新理念和长烟特征的处理方案。分组“市场-品牌-研发运作链“供产销-财务运营链高层指点担任人李敬东、吕媛媛张斌、王文强企业工程组人员李敬东、汪炜张斌、丁君辉顾问吕媛媛、咏梅、秦红艳王文强、潘承高业务骨干ISO文件与制度修订人员另，成立“管理规范修订小组，担任组织、协调企业各部门，对岗位定义、部门定义、绩效目的、制度进展全面梳理和修订，并与企业的ISO文件修订、2002年的企业各项管理任务相挂钩。分组工程控制以方案为根据

2、阶段方案、周方案、分组会议上确定的任务安排。强调保质、按时、保量完成相关任务。任务方法“6化“6化步骤是目的流程设计中的有效工具。切忌“教条主义。实际中，应结合工程实践情况，进展灵敏运用。任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 经过对问题的梳理，识别问题的重要程度和处理难度，明确改良范围。树型化目的树型化方法 中心问题根本问题如：“本末倒置求证论证 二级问题 三级问题 末端问题如：“品牌运作与部门联动“客户-方案-供应商联动“财务强势缺乏 继续向下分解至，上一级问题的处理有赖于下一级问题的处理，直到分解到末

3、端“树叶，即对于末端问题曾经可以比较显见是“不能处理、“很难处理或有其详细的处理方法如某岗位职责的调整、某制度的修订、某绩效目的的监控、某活动的增删、某报表的增删、IT系统某功能的运用等。 树型化方法检查询题能否都曾经包括在“树中、“树中的问题能否都曾经列示在问题列表中，假设没有，那么进展相应补充，直至问题列表中的问题与“树中的结点根本构成一致。树型化方法对二、三级问题进展分析，综合思索以下要素：1、对应末端问题中可以处理的数量多少、二三级问题的重要程度、处理二三级问题的紧急程度等，挑选第二、三级问题“可以处理且“重要且“紧急的，优先程度高，综合归纳出一个改良范围；2、改良范围圈定了假设干要改

4、良的“问题要点建议不超越5个；3、后面的任务中，将以“问题要点为单元开展任务，构成处理方案，要在目的流程中表达其处理方案，并且明确目的流程对方案、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT等7方面提出的要求。听取相关高层指点的意见，对改良范围进展一定的修订。 树型化本卷须知中心的问题是以根本问题点的处理为条件，根本问题的处理是以小问题点的处理为条件，小问题点的处理是以最终要素的处理来实现。 强调“80/20法那么，在问题逐层分解过程中，每一层都可以对一些重要性较低的问题进展忽略，即不列示到“树中，也不出如今问题列表中。 “树的建立过程中，一个“父结点所衔接的“子结点数量建议2-5个。假设是一个，那么应

5、该将“父结点与“子结点进展合并；假设超越5个，那么建议对“子结点进展进一步归纳提炼。 任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 深化了解问题要点的现状，从总体上把握问题要点的改良方向、约束条件，了解现有流程能够实现的“改良区间与“拔高程度。 区间化目的1深化了解问题要点的现状：v 有哪些相关流程？v 对这些流程，有没有相关的方案，是谁制定、审批？方案的内容是什么？谁应该遵照这些方案？v 如今这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？v 这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？v 对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要

6、点担任？怎样考核？v 对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接纳者能采取哪些措施来保证流程运营？v 这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？区间化方法2从总体上把握问题要点的改良方向、约束条件：v 有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理实际开展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关指点期望做到怎样？详细执行人期望做到怎样？v 有关这个问题要点，要到达标杆，有哪些改良的前提条件难以到达？有哪些资源难以落实？有哪些观念需求改动？到达标杆能够会引发什么问题？区间化方法3了解现有流程能够实现的 “改良区间与“拔高程度：了解问题的处理应该分阶段逐

7、渐处理，继续改良、不断提升。对问题处理的当期性、可行性建立认识。区间化方法任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 从全局角度认识企业的流程运营。 流程化目的了解咨询公司提供的“管理流水线规范流程。思索与本组相关的企业特征“管理流水线。 流程化方法任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 在“规范流程根底上，初步建立有企业特征的目的流程，实现“规范流程与企业特征、企业展望等的初步结合。 特征化目的1顾问做目的流程的描画培训。2由工程组成员可以比较全面的了解企业现有业务流程，结合企业特征，初步企业目的流程总图。3 初步建立可以表达问题要点处理方案的目的

8、流程设计清单。4由工程组成员可以比较全面的了解企业现有业务流程，结合企业特征，结合“树型化中末端问题的处理线索，制造第一版的目的流程图。树立后面任务的“靶子。假设时间答应，也可以先将企业的现状流程特征交融到“规范流程中，然后再表达“树型化中末端问题的处理线索。特征化方法5制造第一版的目的流程图中，积极思索：v 流程中，哪些是可以去除？v 流程中，哪些是可以简化？v 流程中，哪些是可以填补？v 流程中，哪些是可以整合？v 流程中，哪些是可以自动化的？v 流程对岗位流程的方案能否完善？v 流程对方案提出什么要求？v 流程对岗位提出什么要求？特征化方法v 流程对部门提出什么要求？v 流程对制度提出什

9、么要求？v 流程对绩效提出什么要求？v 流程对报表提出什么要求？v 流程对IT提出什么要求？特征化方法特征化本卷须知以建立衔接的流程线为目的，不要追求一步到位、拘泥于部分的能否严谨。任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 明朗化 特征化 严密化 对第一版目的流程进展深化分析与完善，明确目的流程对方案、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使处理方案趋于严密。严密化目的1思索目的流程对方案提出的要求。v 企业的战略定位如何经过方案的逐层制定和穿透，来指点目的流程？v 目的流程要顺利运营，需求有谁来制定哪些方案？方案的内容？方案如何审批？方案对谁有指点作用？严密化方法 2 思索目的流程对岗

10、位提出的要求。v 目的流程要顺利运营，对岗位知识、才干、态度提出什么新的要求？严密化方法 3思索目的流程对部门提出的要求 。v目的流程要顺利运营，需求进展哪些部门职能的调整 ？ 4思索目的流程对制度提出的要求。 v 目的流程要顺利运营，需求由谁来制定和维护哪些制度？制度内容要在现有制度根底上做哪些修订？v 制度如何审批？对谁有约束力？严密化方法 5思索目的流程对绩效提出的要求。v 目的流程要顺利运营，需求关注哪些关键绩效目的？计算公式是什么？v 这些关键绩效目的能够异动的缘由是什么？v 谁对每个关键绩效目的担任？谁来监控？v 监控者能采取哪些措施来推进流程良性运营？ 6思索目的流程对报表提出的

11、要求。v 目的流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？v 谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？ 严密化方法 7 思索目的流程对IT提出的要求。v 目的流程要顺利运营，需求有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？v 哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？目的流程要顺利运营，需求哪些根底数据？谁对这些根底数据担任？ 8将思索的结果综合表达在中。 严密化本卷须知流程严密化的关键是充分调动企业人员的知识与阅历，特别是流程变革的相关人员。这些人员对详细任务的了解具有珍贵的价值，是目的流程设计得以严密有效的强有力支撑。 任务方法“6化 树型化 区间化 流程化 特征化 严密化 明朗化 在严谨化成果的根底上，构成对问题要点的处理方案，完善目的流程，确定目的流程对方案、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。 明朗化目的明朗化方法 1根据“严密化的成果，修订目的流程，2确定目的流程对方案、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求。3对问题要点的处理前后效果进展对比。2 修订目的流程总图。3 修订目的流程设计清单。4 归纳流程对方案提出的要求。5 归纳流程对对岗位提出的要求。6 归纳流程对部门提出的要求，构成部门职能调整方案，建立目的组织方式图。7 归纳流程对制度提出的要求