注重项目策划管理体系建设提高项目策划绩效

1、PAGE25 / NUMPAGES25注重项目治理体系建设，提高项目绩效 1 项目治理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，尽管项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万不，从工程浩大的三峡水利工程、到连续几天的小型工程设备安装项目，从治理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目打算、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的治理技术都包括项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人力资源治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。组织有意或无意都会将治理理论用于所运作的项目中。这也确实是项目治理在组织中的具体应用。 1.1

2、项目治理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的阻碍有大有小，但有一点是相同的，这确实是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来讲，阻碍项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。 图1 阻碍项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程治理，也确实是项目治理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接阻碍项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采纳的技术与工具，技术与

3、工具直接阻碍着项目的质量、费用与效率，直接阻碍项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功； 关于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来讲，项目治理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而关于“产品型组织”来讲，产品开发的效率与成败同样阻碍组织的产品竞争与市场竞争。能够讲，项目治理差不多成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有 31% 以上的项目失败或取消，有 53% 的项目超过可能时刻的一倍”。应该讲项目的成功率并不高，国内尽管没有这方面的

4、统计数字，相信可不能比那个调查结果好多少。我们在介绍项目治理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同讲法。 “项目成功”有不同的讲法，归纳起来有以下四种具有代表性的讲法： （1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时刻和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：要紧的项目利益相关人（包括客户、高层治理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东制造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度

5、时刻和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户中意，即为项目成功（见图1）。 图2 项目成功的要素与条件 在当今那个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，同意第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远进展。 1.3 组织项目治理中常见的问题 我国正规的项目治理研究起步比较晚，项目治理知识的普及程度也比较低，如此也就导致现在大多数组织中的项目治理或多或少存在着如此或那样的问题，应该讲也是正常现象。要紧表现为： 项目治理缺乏系统性：项目运作要紧体现为过程行为，项目的任务细分与打算性不够，造成项目进度延迟

6、、资源白费、质量低下或项目失败。 项目治理操纵体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目治理体系，相关的责权不够分明，项目治理的漏洞较多，缺乏协调性。 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 项目风险防范意识缺乏：专门多组织的项目治理没有风险防范打算。项目的可行性分析留于形式；项目打算时不注重项目中的自然、经济、技术、治理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险治理不当招致的项目失败不在少数。 不注重项目经验总结：大多数组织没

7、有项目收尾的项目总结过程。导致项目治理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目治理水平提供的原动力 2 项目治理与组织类型 2.1 项目治理内涵 理论上讲，项目治理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分不是项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量治理、风险治理、人员治理、采购治理、沟通治理和项目整体治理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目打算过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目治理的本质就像其字面上所体现的一样，确实是“项目（过程）”和“治理（过程）”相结合的产物，如图2所示。由于不同类型项目过程

8、的差异性专门大，通用的适合于所有项目的过程与相关的治理技术也只能抽象的，在组织实际的项目治理体系建设中必须将这些治理技术与项目过程紧密结合，如此的项目治理才具有指导意义。 图3 项目治理中的项目过程与治理过程 因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目治理技术本身不是一件困难的情况，困难的是如何将这些项目治理技术运用于组织的项目过程中。同时，不同行业驱动组织进展的组织结构的差异导致将项目治理操纵与组织机构相结合，建立一个合理项目治理驱动体系变得更为困难。 从项目的角度看项目治理和从组织的高度看项目治理的结果是不同的。从项目的角度看是如何治理好项目，即要做好项目治理。从组织的角度看是如何治理好一批

9、项目，则是应该如何建立一个项目治理体系。组织不仅仅要重视项目治理技术，更应该注重组织项目治理体系的建设。 项目治理体系的建立涉及项目治理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目治理体系确实是项目过程、治理过程与组织结构相结合的产物。 图4 项目运做与治理模式宏观上讲，项目治理能够划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量操纵部分（包括质量治理和文档治理）和项目治理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。项目治理体系的建设确实是要解决项目治理流程与组织机构操纵之间的关系。 2.2 组织价值 每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在的价值在于要

10、向它的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形式：一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。产品与服务的差不要紧在于： “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）差不多确定，客户的中意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品的生产操纵过程是在工厂中完成，产品生产治理是一种运营治理，不是项目治理。但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目治理应用。 “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而那个交付过程一般具有项目治理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。专门多“服务合同”具有项目的特征，因此专门多组织的“服

11、务”合同按项目模式进行治理，如建筑工程、IT行业的系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目治理。 项目治理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目治理模式。总的来讲，“产品型组织”一般将工作重心放在生产治理中，但同时也应兼顾类似产品开发如此的项目治理。“服务型组织”应依照项目规模、费用与质量要求，应特不注重服务过程的项目治理。 2.3 项目治理的驱动模式 “产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目治理驱动模式。 “产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目治理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、

12、质量与费用的操纵要紧由组织内部操纵。典型项目的过程模型如下图。 图5 产品型组织典型的项目模式 项目时期2能够依照项目规模和项目风险等因素拆分为多个时期。不同类型项目能够有不同的时期划分。 “服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的治理是典型的项目治理，项目治理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特不注重项目治理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目治理的动力。在专门大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型差不多能够表示为如下图所示。 图6 服务

13、型组织典型的项目模式 “服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产品型组织”的驱动模式相同。 由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目治理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目治理体系建设时应有所重视。但项目治理的本质是一致的2.4 项目治理是组织行为 专门多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，事实上不然，尽管项目经理对项目的成功与失败是负有专门大的责任，但不是全部。项目治理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。能

14、够看出，不同组织中项目经理的地位千差万不，他所拥有的权利也有专门大的差不，一般来讲，项目经理更多只是打算与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目治理书籍或治理书籍）。 组织结构项目特点职能型组织矩阵型组织项目型组织弱中等强项目经理授权少或没有有限低到中中到高高或全部人员时刻分配到项目中的百分比实际没有025%1560%5095%85100%项目经理角色部分时刻部分时刻全职全职全职项目经理称谓项目协调人/项目领导项目协调人/项目领导项目经理/项目官员项目经理/项目治理官员项目经理/项目治理官员项目治理人员部分时刻部分时刻部分时刻全职全职图7

15、 组织系统对项目的阻碍 3 建立项目治理的多级操纵体系 项目治理是项目过程和治理过程相结合的产物，具体组织的项目治理要结合其所从事项目的过程特点及组织治理结构来进行。项目过程实际上确实是具体项目细分任务沿时刻坐标轴上的分布。例如，关于一个软件产品开发项目能够表述为以下的一个过程（见图7）。图8 软件产品开发项目过程模型 而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时刻进度与费用操纵的考虑，需要对项目有所操纵。为便于项目的执行与操纵，依照项目推进的时刻顺序，项目治理将项目抽象为五个治理过程，即项目启动过程、打算过程、执行过程、操纵过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的要紧工作。

16、项目治理确实是将这些治理技术运用于具体的项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目治理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目治理操纵体系。 3.1 建立多级项目治理操纵体系 3.1.1 项目治理的责权体系 项目治理的核心问题确实是对项目范围、进度与费用的折衷操纵，而项目多级操纵治理体系的核心也确实是项目范围、进度与费用操纵权限在不同角色之间的分配，图9和图10是项目操纵体系的一个例子。 图9 项目多级操纵体系 图9的项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不同组织中项目治理层（PMO）能够表现为多种不同的形态，它能够是一个实际

17、的物理机构，也能够是一个虚拟的机构，依照需要随时组成。同时，项目治理层（PMO）能够为多个不同的操纵，细分操纵职责。图8中的项目客户能够是“服务型组织”的外部客户，也能够是“产品型组织”的内部客户（内部客户不一定处于项目操纵的顶层）。 图10项目操纵体系的权责 图10中所示的项目治理体系各层的权责能够依照具体组织的需要确定，此处只是示意。 其次，在项目治理操纵体系中，应明确各层操纵角色在项目不同时期的要紧职责及操纵方式，即通过如何样的途径参与项目的操纵3.1.2 注重项目过程操纵 项目过程操纵是项目操纵的统称，差不多包括以下内容： 项目时期操纵：是指项目启动、项目打算、项目实施（包括项目执行与

18、项目监控）及项目总结四大时期的时期审批。只有通过项目的时期审批，项目才能进入下一个时期。时期审批的级不在不同组织中，能够表现在不同的决策层面上，在图8的多层操纵体系中，可能表现为2种审批，组织内部审批在项目治理层PMO，组织外部审批在客户端，是否需要组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。 项目里程碑审批：是指依照组织项目治理流程要求，对设置在项目各时期上的项目操纵点的一种审批。制定项目打算时，依照项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时刻顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目里程碑审批依照项目性质与规模的差异可能有较大的差异，依照项目操纵点的重要程度能够有多个审

19、批层次。常见的里程碑审批存在于项目实施时期，实际上，项目打算时期也可能会有低层次的审批。 项目变更治理：项目执行过程中，出现与项目打算不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目打算的变更，组织的项目治理流程应该定义如何处理这些变更，清晰定义项目变更申请、审批操纵流程，以及项目治理操纵人员的操纵权限，并确定项目打算变更信息公布方案。 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进打算相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目以后走势。项目绩效的分析能够通过项目定期报告、项目时期审批、里程碑操纵与项目随机检查中获得这些数据。 项目风险操纵

20、：风险操纵是项目实施过程中一项重要的操纵工作，也是目前被专门多人所忽略的一项工作。项目风险操纵不但要求项目打算时期进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断依照项目风险的动因，及时修正风险操纵列表，一旦发觉风险，及时采取防范措施。假如发生重大风险，及时调整项目进展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。 总之，项目过程操纵涉及项目治理的方方面面，项目过程操纵是项目取得成功，幸免失败的重要保证。为便于项目过程操纵，提高项目治理效率，组织需要明确各项目操纵角色的责权。并尽可能简化操纵关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理操纵。提高项目成功率，降低可能的项目风险。 3.2 建立项目治理流程与规范

21、 项目治理流程与规范是组织内部项目治理运作的指导性文件。它不但定义项目应完成的要紧工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目治理流程与规范的基础。 （1）项目过程模型： 项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据，它是能否真正提高组织项目治理绩效的重要基础。项目过程模型与项目治理技术的有效结合是项目治理的价值所在。不同领域的项目的过程模型都有各自的特点，以下是软件产品生命周期模型ISO 15504过程模型。 图11 软件产品生命周期模型ISO 15504 项

22、目过程模型的建立：依照项目领域过程模型的积存情况，项目过程模型建立差不多能够分为二种情况，一种是有参考模型，另一种是没有参考模型。组织可依照自身领域项目特点，创建组织自己的项目治理过程模型。 有过程参考模型： 采纳业界成熟的项目过程模型 依照项目特点进行过程模型裁剪，形成适合于组织自身的项目过程模型。 依照裁剪的过程模型，设计项目治理流程与规范。 对项目过程模型进行改进与提高。 没有过程参考模型的全新项目： 横切法：依照项目活动推进的时刻性对项目进行时期划分，并达成一致，确定项目的要紧里程碑，在此基础上进行项目的细分，形成过程里程碑。形成项目的过程模型，并逐步改进。 纵切法：依照项目产品应用特

23、点，将项目涉及应用技术与组织分工进行纵切，分成几个相对独立的项目部分。然后对相对独立的项目部分采纳“横切法”分割，再依照各相对独立部分的关联关系，确定要紧里程碑、细分过程里程碑及项目推进打算。 大型项目一般采纳“纵切法”和“横切法”建立项目过程模型 （2）项目治理的流程 项目治理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目治理工作落实到具体角色上，图11为一项目治理流程样例。 图12 项目治理流程与职责分工 项目治理流程是定义项目进程与任务分工，是组织内部项目运作的指导性文件。项目治理流程一般包括以下内容： 确定项目各时期的依托关系； 定义项目时期交付物； 明确项目操

24、纵的里程碑； 明确项目时期的任务分工（项目组内外分工）； 明确各时期应完成的要紧工作及参考标准； 项目治理操纵机制 （3）项目治理规范 项目治理规范是在项目治理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。它是组织内部项目治理知识与经验积存的表现，也是项目治理成熟度的重要指标。组织内部的项目治理规范专门难一步到位，项目治理流程与规范有一个逐步完善与成熟的过程。从某种程度上讲，项目治理规范工作反映了组织项目治理知识与技能水平。 与项目治理规范配套的是一系列相应的项目治理样例文件，这些样例文件可为项目治理规范的使用提供极有价值的参考。 3.3 注重经验积存与过程改进 项目治理

25、与生产型的运作治理最大的差异在于提供产品的独特性。由于每个项目都有其独特的一面，这也就决定了不可能有一种项目治理模式适合于所有项目。组织必须依照自身业务领域项目的运作特点，建立项目治理流程及规范，并在此基础上，积极总结实际项目运行过程中的经验与教训，逐步改进项目过程模型、流程与规范。 图13 项目治理进展模型 项目结束总结，可为今后项目改进提供关心，要紧包括以下内容： 项目过程模型、流程与规范 项目WBS模板 项目估算 角色与分工 项目操纵与评估 哪些工作做得好。 哪些工作做得不行。 下次我们该如何做。 通过项目总结组织能够达到以下目的： 项目治理过程改进； 人员培养的有利手段技术积存； 产品

26、改进； 改进项目领导； 注重经验积存，是项目治理绩效提高的重要手段 3.4 注重项目领导的作用 人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目行为是团队行为，而不是个人行为，除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接阻碍着项目的绩效，直接关系着项目的成败。 与项目领导相关的因素包括项目的团队建设、沟通技巧、人员激励与领导能力，重视项目领导的作用是确保项目成功不可或缺的条件。 客户导向的团队协作文化：组织不管性质如何与规模大小，总会有一个价值取向，那个价值取向直接或间接阻碍着项目团队成员的行为方式。项目是一种团队行为，项目的成功是团队协同努力的结果，因此应特

27、不注重项目成员间的协作意识培养。同时，为适应组织竞争的需要，组织也应树立一种客户至上的企业文化，确保客户的中意。建立一个客户导向的团队协作文化是项目领导得以充分发挥的基础。 注重运用项目领导技巧：项目团队不同时期具有不同的特点，充分了解项目团队建设规律，就能够有的放矢的采取措施，充分调动每一个团队成员的积极性，提高项目绩效。而掌握必要的沟通技巧，有利于建立一个良好的团队协作氛围。同时，更有利于项目团队与项目治理层和客户沟通的顺畅，便于争取资源、消除误解，确保客户中意度的提高。人员激励更是项目成功的重要保证，每个人都有其不同的个人需求，如何在满足项目目标的同时，更好地满足项目团队成员的个人目标同样是重要，掌握人