[采购管理]供应链管理(95页)ppt课件

1、第十二章 供应链管理目 录供应链管理概述供应链中的分销渠道供应链管理信息技术支撑体系企业供应链管理实际. 物流过程不仅横贯了企业的各职能部门，而且越过了企业的边境将企业与上游和下游的企业结合起来，因此，合理的物流管理对于现代企业的开展和竞争才干的发扬起着非常重要的作用。随着企业的开展，物流组织的方式也不断革新，各阶段的组织有其本身的特点。企业在开发物流组织构造时要面对几个关键问题：组织的选择、定位和定向。由于企业所处环境的不同和企业本身特点的迥异，不同的企业适用不同的物流组织方式。但是，对于大多数企业而言，开发物流组织存在一些普通的准那么和方式，物流组织有效性的评价是改良和革新的根底。.第一节

2、 物流活动的组织. 企业的组织构造实现企业目的而分配人力资源的一种组织方式。组织构造可以表现为显示职能部门间关系的正式的框架图，也可以只是一种没有正式表达出来的但员工可以了解的相互间关系，或者是两者的结合。无论是哪一种组织方式，建立一种最合理的人际关系都能够是企业最困难的义务。如何给企业内部担任物流活动的人员以适当的定位，并鼓励他们之间的协作关系是物流组织最重要的问题之一，合理的组织方式可以处理物流系统的规划和实施中常碰到的本钱的权衡问题，有利于提高供应链的效率。.一.有效组织对物流管理的必要性物流管理对不同企业的重要性各有不同，企业中物流的属性决议了物流组织构造的重要程度。对于许多消费品企业

3、，物流本钱能够在销售收入中占25乃至更多。.(一)冲突的处理传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务职能、消费职能和市场职能。一切的活动对于一个企业而言在经济上都是相互影响、相互关联的，把它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进管理的效率，但是也呵斥了它们之间的冲突。.一个典型的按职能部门组织的制造企业中的物流活动.(一)冲突的处理从物流的角度看，这三种职能的根本目的与物流的目的有所差别，这种组织安排能够导致这几个职能部门间物流活动的冲突。例如:运输职责能够是在消费职能下的，库存职责在三个职能部门中都有，定货过程与市场职能或财务职能都相关。但市场职能的根本职责是最大销售收入，消费职能的

4、职责是追求最低消费本钱，而财务职能那么是最小资本获得最大化投资收益率。这几者目的的不同能够导致实践操作中发生冲突。假设不受限制，销售人员能够承诺给客户本企业不能够做到的效力程度；另一方面，消费经理能够会要求一切的定货累积起来以降低消费预备本钱，且有更多的时间来制定最经济的原资料需求量。.(一)冲突的处理这些目的间的冲突能够使得物流操作系统不能实现最优化运作，影响企业的总体效益。例如，市场部门需求快速送货来支持销售，而有运输职能的制造部门制定道路方案时，却希望本钱最低。虽然这些职能部门间相互妥协能够获得一些进展，但最正确的物流本钱与效力间的平衡难以实现。为了便于分立的物流活动的决策之间相互协作，

5、需求更为合理的组织构造。.(二)管理传统企业中，物流管理的一些重要的环节是作为主要职能部门如市场部、消费部和财务部下面的分部门来单独运作的，如:运输经理担任运输方式选择、承运人选择及协商价钱等，而不担任库存活动；库存管理通常是作为工厂层次的运营管理的一部分或作为一个销售区域内市场管理的一部分来单独进展的，因此，库存投资要么是用来提高制造的效率，要么是用来支撑客户效力。 这种安排下，各物流活动分别作为本钱中心进展管理，主要目的就是控制支出，很难从系统的角度估计和胜利地进展职能间的权衡。这样以来，虽然每一主要活动都到达最低的本钱，整个企业的运营效率却难以到达最优化。.(二)管理为使产品按方案消费运

6、输并且在必要的时候便于重新方案，物流活动的组织构造也应该合理定义必要的权益和责任限制。当企业的目的开场集中在高程度的客户效力和客户称心度，物流管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客效力程度以及所需的效力本钱之间的平衡对一个企业的运作非常重要，必需有人总体担任整个产品消费和流通的过程，管理者需求对整个供应链从原资料到最终的消费有全面认识的才干，这是一项很复杂的义务。在实践的操作中，为了控制与管理的方便，定货处置、运输和存储等职能往往都有专人担任，而协调他们之间的关系，也需求有专门的经理来担任，只需当物流经理有权来平衡这些职能的运作时，企业才干到达最高的效率。.二.物流组织的多样性不同行业物流的

7、偏重点不同，物流组织的构造类型也是不同的。对于特定类型的组织的需求还取决于:物流费用是如何发生的何处的效力需求最重要组织构造的方式能够以原资料的管理为中心以产品分销为中心综合两者.1原资料行业企业 原资料行业企业的产品是根本原料，它们是其他行业原资料的提供者。这一类企业有采矿业和农业等。在物流运作中，最需求保证消费过程所需的原料。它们的产品种类普通较少，通常都是大批量运输的。因此，运输方式的选择、道路方案以及设备利用率等是思索的重点，因此，这类行业中的企业普通都有明确的物资管理部门。.2. 医院、保险公司及运输公司等效力性企业 主要是提供效力，详细的物质只是载体，它们采购多种商品以供效力过程的

8、耗费。对这类企业来说，采购和库存管理是主要的物流活动。而运输那么不需太多的关注，由于采购的商品通常是由供应商担任运输的。这类企业中物料本钱占比重较大，但相关活动都是由供应商完成的，物流组织都以物资管理为中心，普通不大关注物资分配活动。. 3销售行业 行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动，这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。企业没有消费活动，运营集中在销售和物流活动。典型的企业从许多分布广泛的供应商处采购商品并且通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、定货处置及销售运输等。 对这类企业而言，物流活动的组织极其重要，并且包含了物资管理和物资分配。通常采

9、购运输由供应商完成(买入的商品价钱实践包括了运输本钱)，因此，企业的重点是销售运输的组织。. 4制造业 制造业那么从许多供应商处购买各种各样的原资料以消费出价值相对较高的产品。这类企业原资料的获取和废品的分销中都有大量的物流活动，组织设计那么要综合思索物资管理和分销。.第二节 物流组织方式的开展. 物流组织方式的开展过程中，阅历了一系列阶段。最初，大多数的物流活动是职能驱动的，结果是采用了按职能部门划分的组织构造，物流活动那么分别从属于这些职能部门。组织革新阅历职能划分到面向过程的进化，以一体化过程管理为中心的方式带来了新的组织构造，使得任务关系以最正确的运营为中心运转。一体化管理以过程管理为

10、重心，着重于寻求开发任务流之间的联络。分散化职能构造分散化阶段1职能分类职能集合阶段2职能分类阶段3职能分类阶段3过程职能一体化过程一体化阶段4过程信息一体化.一、物流组织开展的历史变革 早期的物流管理的方式以职能划分为中心进展管理，传统的组织方式在人们的思想中构成了定势以后，把物流活动集中起来、建立一致的物流组织这一思想曾面临着相当大的抵抗。 但潜在的宏大利益推进着进展组织革新的厂商日益添加，从而带来了物流组织方式的不断进化。功能集合的进化过程可以分为三个阶段，着重点都是把与物流有关的职能进展组织划分，只是划分重组的程度不同。.(一)物流活动初步归类(1950s晚期1960s早期)人们认识到

11、与物料分配和物料供应有关的活动需求亲密协作。开场，许多企业靠一些非正式的组织方式来平衡各个领域的活动，这些非正式的组织方式有建议及员工的内部协作等。通常的进化方式只是将两个或更多的物流功能在运作上进展归组，而对总体上的组织层次不做艰苦改动。这样，最初的集合就只能发生在职能部门和组织的直线管理层。在这个最初的开展阶段，很少涉及采购和物流分销一体化的组织单位。. 第一阶段的物流组织 .虽然物资配送和原料管理单位已完全分别出去，他们仍分别用来集合其相关的功能。当一体化物流的潜力在一个企业中得到确认时，一个或两个一致的运作集中点就出现了。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户效力的周围。在制造领域，集中

12、通常发生在原料或零件采购阶段。然而，除了少数例外，大多数的传统部门并未改动，组织层次也未做大的改动。对于大多数组织构造，第一阶段组织的改动只包括了对市场营销和制造传统领域的功能进展分组。.(二)物流职能独立期(1960s晚期1970s早期)随着物流管理带来的益处渐渐被企业所认识，物流的组织变革渐进开展，当整个企业博得一致的物流运作阅历和本钱利益时，就开场向第二个组织阶段进化了。这一阶段的企业中,有经理专门担任与物流有关的活动，但通常原资料供应和废品分销分别有专人担任，这使得物流活动之间的协调可以直接控制。. 第二阶的段物流组织 . 第二阶段的重要性在于物流开场具备更高的组织权益和责任，逐渐拥有

13、了独立的位置，开场被作为一种中心才干处置。添加战略影响。为了建立第二阶段的组织，在总的企业构造中，必需重新分派功能，并从高层次上给予新的组织定位。这一阶段组织的一个重点在于物资配送和物料管理的一体化开场被金融界、制造商和市场营销等企业认可，而其他部门的管理者仅将这些整合组织视为为了减少本钱而做出的努力而已。这一阶段，物资配送或是物流管理可以集中管理，但客观上短少跨功能的物流信息系统，所以没有构成完全的一体化物流管理系统的概念。.(三)职能一体化(1980年代物流的复兴)假设一切的物流任务被整合进一个组织中去，通常的觉得是这些功能将会管理得更好，利益互换会分析得更清楚，并更便于确认最小总本钱方案

14、，所以，这个组织构造试图在一个高层经理的指点下，一致一切的物流功能和运作。第三阶段组织构造层次的趋势是清楚的，它是物流活动的一体化，包括了原资料的供应及废品分销，将实践上可操作的许多物流方案和运作功能归类于一个权益和责任下，目的是对一切原料和制废品的运输和储存进展战略管理，以使其对企业产生最大的利益。. 第三阶段的物流组织.第三阶段组织方面的讨论1【物流操作】中的每一个领域(采购、制造支持和物资配送)被组合构建成一个独立的直线运作单元。直线指点的权益和责任可使每一项支持效力在总的一体化物流努力框架内完成。由于运作责任的领域得到很好的界定，作为一个运作单位，它对制造的支持和对采购及物资配送的支持

15、是同等对待的。每个单元在运作上是自主的，因此，每个单元都有灵敏性来顺应其各自的运作领域所要求的关键效力。.第三阶段组织方面的讨论2【物流支持】下的5项活动的目的都是为运作效力物流支持给这些共同的效力确定了方向，使总的物流运作一体化，重要的是强调物流支持的效果而并不着重强调其作为一个职能部门。这个新的组织管理每日的物流任务，它被建立成为矩阵担任制，从而可在物资配送、制造支持和采购运作之间进展直接的沟通。.第三阶段组织方面的讨论3【物流资源方案】包括了方案和协调运作管理信息的全部潜力。订单处置是物流系统进展运作的起点，并且产生以后活动所需的完好的数据库。方案是建立在市场预测、订货程序、库存情况和决

16、议总的任何方案时期所要求的战略才干根底上的，物流资源方案促进了一体化的完成。按确认的要求，方案单位经过协调消费时间方案、才干方案以及物料需求方案而运作消费。.第三阶段组织方面的讨论4总的方案和控制处在第三阶段组织的最高层次上。这两项努力的结果促进了一体化。方案组关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改良和重组担任。.第三阶段组织方面的讨论第三阶段物流组织方式为指点从原料采购到客户发送，从财务到人力资源的有效运用提供了一个条理清楚的体制构造。这样，第三阶段的物流组织将厂商定位在可以处置采购、制造支持和物资配送之间的利益互换方面。虽然功能一体化的理念是合理的且符合常识的，但它并非总是得到其他部门

17、经理支持的，重新配置管理权限和责任的企图普通会遭到原有的组织习惯的抵抗。.二、当今:从注重功能到注重过程转变目前一个明显的趋势是物流组织不受功能集合或者分隔影响，而是将其运作才干用来更好地支持以过程为导向的管理。物流应该是一切过程中的一个部分。物流组织的理想构造应该可以把完本钱职任务作为支持过程的一个部分，同时获得跨功能一体化效果。.(一) 过程一体化过程一体化要求物流与其他的诸如市场营销和制造等领域相结合，将运输、库存、新产品开发、柔性的制造和顾客效力整合起来。这意味着必需将传统的单一功能部门融入在过程中，这种融入常要求将传统的组织构造分割，然后用新的和独特的方式来重新组合。新的组织方式以管

18、理和分享信息为特征，运用信息技术来协调或指挥整体义务的完成。.过程管理组织设计过程管理需求对传统的组织方式作反思，组织设计应以过程一体化为目的来进展。这种构造的重新定向与传统的指挥控制的组织构造不同，有点类似于在医院里组织一些有才干的专家来共同完成一个复杂的手术过程。从职能重心到过程重心的转变可以减少对中层管理者的需求。支持职能管理的官僚组织构造开场向着扁平化、面向过程的构造的方向开展。物流管理面向过程的转变，意味着它将把一切努力集中于新产品开发、按客户订货消费、并适时发送产品。.物流过程管理目的将物流作为过程来管理的斗争目的在于三个方面：(1) 一切的努力必需集中于对客户的增值方面；(2)

19、能满足将物流作为过程的一个组成部分来组织的要求，而且具有不论其功能组织怎样，都能将任务做好的全部技艺；(3) 在一个过程框架中完成的任务应该有利于综合。随着系统整合，作为一种过程的任务设计意味着总的组织利益互换的构造可以实现这样的目的：以最小的投入获得最大的产出。. (二)跨职能过程小组 跨职能过程小组的实施能够会对传统的命令和控制型的组织构造进展分化。这种分化有三个驱动力：1顾客。全球化市场使得顾客有大量产品可以选择而且可以得到更多的信息，他们要求更多的增值的效力和更复杂的选择权，顾客行为正发生着显著的变化，对品牌的忠实度逐渐下降。企业必需寻求新的方式以满足这些顾客的要求并尝试重新定义市场组

20、合战略，而物流那么提供了一个获得竞争优势的途径。. 分化驱动力2产品生命周期。产品生命周期也在缩短并且进展分化，产生的结果是研讨和开发的时间减少。生命周期的缩短要求新产品的营销和效力加快，并对市场支撑、制造和物流运营提出更高要求。命令和控制型的组织构造限制了应付这种快速竞争构造的柔性。以订货周期为中心的过程管理可以减少浪费和反复操作，从而减少营销的时间，添加系统柔性。3组织构造。分化也发生在组织构造中，多等级的组织构造出现扁平化的趋势，许多本来内部完成的职能开场外包。而且，经理的职责也延伸到传统的职能界限外。. 三、未来：超越构造：虚拟组织和组织的透明化正式的层次命令和控制组织构造可以被非正式

21、的电子网络，即通常所说的虚拟组织所取代。关键的任务队伍会用电子衔接、用整合的方式完成至关重要的活动。任务队伍就他们成员的正式组织构造而言应该是透明的，即正式的组织图可以与实践任务流无关。物流的未来组织，应该在组织中实行功能分隔，将留意力集中于工 作流而不是构造。假设以功能分隔信息的协调网络作为现实的物 流组织处理方案，那么，就再会使物流组织更为紧凑和有效。. 信息技术对组织构造的冲击为了完全利用信息技术带来的益处，组织构造和哲学将发生 宏大的变化。完全分解原先的组织却是实现虚拟组织的前提，但是从另一方面来说，经过这么多年组织的开展，命令和控制型的构造在人们心底曾经根深蒂固，很难接受改动。所以，

22、从这个角度来说， 虚拟组织遇到的最大的妨碍是如何转变人的观念。.第三节 物流组织构造的开发. 一、组织的选择企业决议了某种方式的组织构造后，还有一些根本的选择，这些选择可以分为：正式的物流组织；半正式的物流组织；非正式的物流组织。物流组织方式与企业内员工的个性、关于组织的传统观念以及物流活动的重要性有关。. (一)正式组织方式职能型组织在职能型组织构造中，有对于物流活动有决策权并承当责任的正式组织，并且有详细担任的部门和人员。当物流活动对企业而言很重要时，企业普通建立正式的组织构造。 (1)任命一个位置较高的物流经理统管物流活动； (2)赋予物流经理足够的权益以和其他职能部门协作。. 正式化、

23、集中化的物流组织方式. 正式组织方式的益处1物流在组织构造中被提升到和其他主要的职能部门相当的位置，这使得物流活动与市场、消费、财务部门获得一样的注重程度。在处理经济冲突时，物流经理可以与其他部门经理平等对话，有利于实现企业总体的经济目的。2物流经理下面可设分部门，分部门独立运作。分部门既可以集中精神提高管理技术，又可以加强相互协调协作。. (二)半正式物流组织矩阵型组织物流方案与运作往往贯穿于企业组织构造的各种职能之中，物流管理者担任包括物流与其他几个职能部门相交叉的协作工程，这种构造方式成为矩阵式组织。. 矩阵型组织的特点在矩阵组织中，物理经理担任整个物流系统但对其中的活动并没有直接的管辖

24、权。企业传统的组织构造依然没有改动，但物流经理分享职能部门的决策权。各项活动的费用不仅要经过各职能部门的审查，还要经过物流经理的审查。各部门协调协作以完成特定的物流工程。虽然矩阵组织不失为一种有效的组织方式，但是权益和责任的界定都很模糊，这很能够导致冲突的发生。. (三)非正式物流组织物流组织的主要目的是方案不同的物流活动并控制它们之间坚持协调一致。这种协作能够靠一些非正式的组织方式达成，即不改动现有的组织构造，而是靠协作和建议等方式来达成担任这些活动的员工之间的协作，良好地协调各种物流活动。. 1. 建立鼓励机制有的企业把运输、库存控制、定货处置等关键活动分归不同部门管理，为了协调它们之间的

25、关系，常需求一些鼓励机制。传统的管理方式中，预算是许多企业主要的控制机制，这通常不利于鼓励协作关系。比如说，为了降低库存本钱而导致的运输费用的上升在运输经理的眼中即是不合理的，由于运输经理的表现主要是靠运输本钱与预算的比较来衡量的，库存本钱并不在运输经理的预算的职权范围内，这能够导致经理人员为了完本钱人的预算要求而并不情愿提供全力的协作。. 鼓励机制(1)建立各种物流活动之间的转换本钱。例如，假设为了大批量运输而减少运输本钱和降低运输频率，这会使得库存经理的库存超出了合理程度，从库存目的看，由此导致的库存本钱的提高应该可以要求运输经理分摊。运输经理可以合理估计他的运输方式选择对物流本钱的影响，

26、然后基于此做一个本钱权衡，从而合理地选择决策。. 鼓励机制(2)共享物流本钱的节约，在一切本钱方式有冲突的物流活动之间进展再分配。这种方法可以很好地鼓励他们之间的协作，由于只需协作才干带来本来钱方式相冲突的活动之间的权衡，从而得到最低的本钱。 总经理对物流决策和运作的关注也是鼓励协作的有效方式。各物流活动的二级经理最终需求对总经理担任，总经理对于这些职能部门间的协调和支持至关重要。. 2协调委员会和任务小组协调委员会：也是一种非正式的物流组织。委员会的成员由各主要的物流环节的人员组成，委员会提供了沟通的方式，有利于各环节的协作，是处理协调问题的一种简单直接的方式。 任务小组：与协调委员会类似的

27、一种非正式物流组织。任务小组的重心是对交叉职能的任务进展安排和管理。. 协调委员会和任务小组特点协调委员会和任务小组都可以处理特定情况下出现的问题，比如新的物流设备选址问题等。但委员会普通是为实施某些特定的义务而组建的，任务小组那么是一个以完成根本任务为目的的相对固定的组织方式。小组成员来自不同的背景，有不同的阅历和学问，他们之间的协作所产生的成果显然比成员各自的技艺简单加要有效得多，所以不失为一种高效的组织方式。但是，在组织任务小组时，却经常会碰到一些妨碍。比如说，难以树立一个共识的目的，而且，在小组任务中，各人之间的职责和权益分配难以明晰界定，这呵斥了管理的困难。另外，各成员出自不同的背景

28、，他们之间的协调和沟通往往也是个难题。. 二、组织的定向企业选择组织构造的方式主要决议于企业所追求的战略目的，组织构造的设计通常与三种企业战略相关：过程战略，市场战略和信息战略。1. 过程战略。过程战略的目的是到达从原资料到废品全过程物料挪动的效率最大化。组织设计的重心在引起本钱上升的活动中，即采购、消费进度方案、库存、运输及订单处置流程等活动将被一致管理，实践采取的组织方式普通可以是前面所述的几种类型。. 二、组织的定向2市场战略。追求市场战略的企业尤其注重客户效力，把与客户效力直接相关的销售和物流活动一致管理，由专门的经理担任。组织构造能够贯穿于各运营单位以获得高程度的客户效力。当然，在这

29、种战略下，物流本钱很难最低化。3信息战略。追求信息战略的企业普通有广泛的销售网络和分销组织，这些分散的网络之间的物流活动的协调是最重要的目的，而信息那么是有效管理的关键。为了确保信息的充分利用和传送的流畅，组织构造应横贯职能部门、分厂以及运营单位。. (二)混合整数线性规划混合整数线性规划是处理物流网络设计问题常用的数学方法。以仓库选址为例，决策目的是在物流网络中确定仓库的数量、容量与位置，使得产品的物流总本钱最小，决策问题的约束条件为： (1)各消费厂的产量约束； (2)一切的市场需求必需被满足； (3)仓库的周转总量与库存量约束； (4)同一市场所需的各种产品必需由同一个仓库供应，不允许交

30、叉运输。. 混合整数线性规划例如图108所示，有两种产品(A和B)经过仓库1和仓库2向3个市场(C1，C2，C3)供货。仓库1(W1)的固定本钱为100 000元年，每件产品经仓库1周转需支付2元操作费，仓库1的年周转总量上限为110 000件。仓库2(W2)的固定本钱为500 000元年，每件产品经仓库2周转需支付1元操作费，仓库2没有才干限制。工厂1(P1)每年能消费60 000件A产品及50 000件B产品，工厂2(P2)没有才干限制。消费本钱与运输费率在图10.8中标出。需确定运用哪个(或同时运用两个)仓库，仓库所需的产品由哪家工厂供货，并为各仓库分配效力市场(顾客)。. 混合整数线性

31、规划例. 三、组织的定位 组织构造设计时首先要思索组织的选择和定向，然后就是为了到达最有效的管理而对物流活动适宜定位。定位主要是指把组织构造中的这些活动放到什么部门中去，主要由以下要素决议：分散化构造集中化构造；员工构造线性构造；大型企业小型企业。. (一)分散化构造集中化构造分散化构造和集中化构造最根本区别在于分配到每一运作单位的权益和盈利责任大小。集中化的组织把一切的物流问题从总公司的层面来一致思索，总部一致指点物流方案和实施，并控制每个工厂所运用的承运人和供应商；分散化物流组织那么是把物流职责分别分到各分部中去，在一个完全分散化构造中，每一分部都有本人的物流组织，本人方案物流并独立运作。

32、 . 分散化构造集中化构造的特点集中化管理可以直接控制物流活动，并且一致方案整个企业的一切物流活动，能带来的一定规模效应。运输活动就是一例。许多企业都有自有车队，企业一致安排能够找到适宜的回程运输，这种平衡是分散化管理无力做到的。共享仓库、采购、订单处置数据等也可以提高效率。分散化管理那么比较灵敏，对顾客需求反响较快。假设不同产品的营销、物流和制造特性显著不同，很难寻求规模经济时，分散化管理是一种有优势的方式。 两种方式都有明显的优点和缺陷，大多企业把两者结合起来思索，发明一种能结合两者优点的组织方式。. (二)员工构造线性构造传统的组织构造中，虽然在方案制定的过程中能够有员工参与，但是操作过

33、程那么是严厉按照线性构造的命令和控制方式来进展的。如今这两者之间往往没有绝对的界限。许多企业对物料的挪动和存储没有直接的组织方式，而是在物流组织中建立一种建议机制，由专职员工担任的方式，这种情况下物流对于其他线性职能部门(市场或消费等)主要起咨询作用。. (二)员工构造线性构造这种建议的组织普通适用于下述情况：(1)线性组织在现有人员之间引起不用要的冲突；(2)物流活动相对销售、消费以及其他活动不太重要；(3)方案相对行政管理而言较为重要；(4)产品分销中，物流是作为一种共享的效力。 员工类型的组织可以与分散化集中化结合运用。物流员工起的是一种建议作用，所以在这种组织定位中，可以给予物流人员以

34、许多间接的权益，现实上，有一些公司层的物流员工和总经理有亲密接触和意见交互，现实上比许多部门级组织有更大的权益。. (三)大型企业小型企业前面的讨论多是以大型企业为对象进展的，其实小企业的物流问题并不比大企业少。从某种角度而言，小企业的物流活动反而更重要一些，由于它不像大企业在采购和物料挪动时容易产生批量经济，本钱更难于降低。小企业普通采用集中化的组织方式，物流活动也不像大企业那样有明确的界定和明晰的构造。.第四节 企业内部管理和外部协调. 一.企业内部管理(职能部门间关系处置)各部门都有职责、权益和责任的自主权，他们之间很难自动相互权衡，整个企业收益也难以到达最优，物流人员以及他的上级必需处

35、置内部协调问题。许多活动与多个部门相关，需求各部门之间分担职责。物流与市场部门之间的交叉有客户效力、订货处置、包装和零售点选择等；物流与消费部门之间的交叉有工厂地点选择、采购以及消费进度方案等，这些都需求协作管理。 .企业内部管理例物流与市场部之间的交叉可以以包装为例。除了包装设计能够对销售有影响外，包装的维护功能、储存和处置等都与市场无关，但对物流都有很大的影响。包装作为一个单独的实体，维护功能和促销功能是不可分割的，企业的协调要使得包装设计在市场利润和物流本钱之间找到一个最好的结合点。物流与消费部的交叉可以以消费进度方案为例，库存是这两者之间的结合点。消费部必需依托合理的进度方案在库存本钱

36、和制造本钱之间到达一个平衡点；物流部那么经过进度方案来平衡库存本钱和运输本钱。分开了协调协作，运输、库存、制造本钱之间不能够到达最正确的权衡。. 二、外部协调大组织(Superorganization)实际大组织是指享有共同利益、各自的决策对它方有影响的几个企业的集合。例如，承运人的定价会影响到运用者的购买决策，这种购买决策反过来又会影响定价决策。通常企业决策时都追求本身的目的，但其最理想的决策能够使别的企业不能最优化。企业间的协调有利于企业的共同利益，从合理分配这些共同利益的角度看，管理重点应放在企业间的控制以及企业责任的分担。对这种“大组织进展管理是很困难的，但是可以在不改动当前组织构造的

37、前提下带来效率的改良。处理企业间的冲突和企业内部的冲突不一样；企业内部的冲突可以借助于正式的构造关系来处理；而企业间冲突那么只能经过协商来处理。企业间的协作有多种方式。. (一) 基于时间的战略信息技术的迅速开展为实现基于时间的战略提供了工具。这些战略的重心是消除浪费和反复操作，减少制造和配送系统中的库存。汽车工业、零售业和软件业等行业常采用基于时间的战略来发明竞争优势。适时消费(JIT)和快速反响(QR)是两种利用信息技术来到达资产利用率最大化的企业间的组织方式。. JITJIT要求库存准确地满足所需。库存速度最起码以两种方式对参与其中的企业有利。 (1)消费由顾客订单引发，把消费延迟到订单

38、到达时才进展制造，消除了产品过时的风险。(2)经过消除废品和不增值的任务过程，JIT下的订单周期时间被减至最少。这提高了客户效力程度并发明了一种难以被复制的竞争优势，结果是对一切参与其中的企业都有利。. QR快速反响在零售业中广泛运用，它是另一种基于信息的系统。与JIT类似，快速反响是以更贴近客户购买方式的方式来安排商品零售的配送，经过利用实时的信息交换，零售业主可以与供应商协调协作，改善整个供应链的性能。. (二)边境扩展新兴的信息技术使企业扩展有实践运用的价值。外包中最常被关注的一点是如何能实现恰当的控制。经过信息网络，企业能同时共享诸如制造进度方案、原资料可获得性及客户订单等重要的运营信

39、息。这些信息使得过程一体化成为能够。经过企业间的承诺来共同努力，企业间才干获得无间的物流系统。协作越来越重要，协作同伴关系作为一种实现整个供应链性能的实践方式不断开展。. (三)协作同伴关系在当今的环境中，企业开场尝试实现跨越整个供应链的物流过程一体化。一种方式是企业实行纵向兼并，但这种方式需求宏大的人力和资金本钱，风险较大。另一种方式是纵向的协作同伴关系，信息技术那么是实现同伴关系的关键。协作同伴关系的目的是降低于物流有关的本钱并提高整个运营系统的效率。各成员可以集中精神开发其专门领域的潜力从而获得竞争优势，又经过协作来降低整体的本钱。胜利实施同伴关系的关键是明确地选择协作同伴，协作同伴之间

40、需求有相交融的企业文化、共同战略视野和相支持的运营哲学。长期的协作那么需求三个支持条件：互利的战略目的和运营目的，双向的表现评价，正式的及非正式的反响系统。.第五节 开发最优的物流组织. 一.一种开发物流组织的方法物流组织在不断地变化和开展，有许多种能够的组织方式。在新建一个物流组织单位或者是在对当前组织进展改良的时候，普通应遵照以下步骤。1研讨企业的战略和目的。企业总的战略和目的为物流活动提供了长期的开展方向，它们为企业的各职能部门财务、市场、消费和物流奠定了根底并指明了方向。物流构造必需支持企业总的战略和目的，物流经理必需了解他们本身的活动在企业战略实施中所起的作用，物流组织构造必需与企业

41、的根本目的相匹配。 . 2以与公司构造相容的方式组织各种职能整个企业构造影响着物流活动的特有的组织构造。以产品特性为例，假设企业消费的是消费品，物流普通是由市场部担任的；假设企业消费的是工业晶，物流普通是由消费部担任的；假设企业既消费消费晶又消费工业品，物流普通是一个独立的职能活动，直接对总经理担任。. 3定义物流经理职能范围明确地界定物流组织的职能范围是很困难的，尤其是对本来有着传统的职能划分的组织构造进展重构。对大多企业而言，重要的是大部分的物流子职能划归到同一个部门下面，该部门有完全的职能责任可以使得企业可以实施一体化物流管理及总本钱权衡。 对于美国100多家企业的调查阐明，普通来说，物

42、流包括的职责有：产品分销运输(outbound)、企业内运输、仓储、原资料运输(inbound)、物料处置及库存管理。由于这些都是根本的物流职能，它们应该由高级经理一致管理。另外有些职能对于实现企业物流义务极其重要，包括销售预测和国际分销活动等，但它们普通不是由物流职能来管理的。. 4了解物流经理的管理风格高级物流经理的管理风格与组织的正式构造同等重要。许多企业高层管理的变化带来了人力资源、员工士气和消费效率的艰苦变化。有些情况下，组织构造的重构倒并不一定是必要的。高级物流经理及其下属管理者的管理风格和人格可以极大地影响组织内各层次员工的态度、任务品德观和消费率。 管理风格是一种无形要素，可以

43、使得有一样组织构造的两个企业的效率、消费率和利润率完全不同。管理风格是胜利完成企业物流目的的重要要素，也是许多不同组织构造效率相当的主要缘由。. 5构筑柔性的组织变化是无时不在的，物流组织应该可以针对变化进展调整。反响慢、顺应性差的组织显然会随时间而丧失本身的效率。市场或企业未来的变化是很难预测的，物流组织构造应该可以接受这些变化并以对企业有益的方式作出反响。. 6识别可行的支持系统物流活动的性质使得支持系统至关重要。物流组织必需由各种支持机制和支持专家来协助进展。管理信息系统就是有效物流网络的一个重要部分。其他的支持机制或系统还包括法律机制、计算机系统、管理机制和财务会计机制。. 7. 了解

44、并方案人力资源的分配了解并方案人力资源的分配以使得它能同时满足个人以及组织的目的。一个有效的物流系统的最重要的组成要素是人。因此，员工的技术和才干、工资方案、培训工程、招聘和留任程序以及其他与员工有关的战略对重构物流组织的构造至关重要。 . 未来的任务方式 由于物流任务地理位置上分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的现实，可以说没有绝对的对或错的组织构造存在。但是，哪一种物流组织方式能同时很好地满足内部过程整合和外部企业延伸的要求依然没有答案。在组织方式的开发决策中，管理者应根据不同的情况来设计。.二、几个优秀物流组织的例子 企业的物流活动并不存在一种单一的最好的组织方式。调查一些胜利企业的组

45、织构造可以察看到它们是如何组织的。下面引见三家企业的组织构造框架，它们分别属于不同的行业化工制造业消费品和工业品制造业大批量商品制造业。这三家企业的物流组织在同行业内有良好的口碑，他们的共同点是把物流经理放到组织中一个极高的位置上。.(一)Rohm and Haas公司 Rohm and Haas公司是化工产品制造商，它是一个年销售额达40亿美圆的跨国公司。1996年Rohm and Haas公司重组了它的物流活动，把一切的物流职能组织到供应链和物流部门下面。该公司的物流部门有16个消费地点，30个分布于公司外的仓库，以及400个员工。1997年该公司的物流预算为1亿2千万美圆，它利用了一切能够的运输方式把它的化工产品运输到世界各地。其物流组织构造如图118所示。.(一)Rohm and Haas公司.(二)3M公司