4 供应链战略管理ppt课件

1、4 供应链绩效-博得战略匹配4.1 供应链战略概述4.2 供应链战略与竞争战略的匹配4.3 供应链战略匹配范围的拓展.4.1 供应链战略概述4.1.1供应链战略的概念4.1.2供应链战略的特点4.1.3供应链战略的内容4.1.4供应链管理战略的关注点.4.1.1供应链战略的概念供应链战略确定原资料的获取和运输，产品的制造或效力的提供，以及产品配送和售后效力的方式与特点。供应链战略包括了采购、消费、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细阐明了消费运营、配送和效力职能特别应该做好的事情。.4.1.2供应链战略的特点供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、消费、运输与仓

2、储战略需求技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、运营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联络 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？.4.1.3供应链战略的内容1、优先目的根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价钱、质量、效力程度等 2、决策领域采购、消费、运输、存储、销售等方面的长期决策 .4.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注重点是产品或效力在企业内部和整个供应链中运动的流程所发明的市场价值给企业添加的竞争优势。关注重点从内向才干转向将本人的才干与供应链成员中的消费资源和创新知识整合起来。供应链管理战略规划的内容： 企业目的竞争义务供应链管理战略

3、规划中心运作战略.一、定义企业的目的 企业目的构成了与企业业务虚质有关问题的答案，包括它的目的、客户根底以及企业该当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者经过这个过程提出有关企业安康运转的根本问题，并改动企业的运作战略，以迎接忽然出现的挑战。 企业目的竞争义务供应链管理战略规划中心运作战略.二、明确企业的战略性竞争义务 战略性竞争义务的关注点面向未来，而不是现有的才干和市场。战略义务是寻觅公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业指点者？将有什么样的技术会对市场产生艰苦影响？什么样的产品或效力组合可以博得市场？哪一家公司将构成企业的关键同伴或联盟？企业的技艺和变革性精神如何

4、能被重塑，才干构成未来的新市场？ 企业目的竞争义务供应链管理战略规划中心运作战略.三、构成公司的中心运作战略 企业的中心运作战略关系到企业在现有的行业构造中，如何对现有的产品、市场和业务进展定位与衡量。中心运作方案的关键活动应包括：对企业在某一时间内能够的增长，资产、投资回收和全部净收入目的等内容的预测，决议支持业务预测中详述的财务和市场目的所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产方案分配到公司的业务单位中。企业目的竞争义务供应链管理战略规划中心运作战略.4.2 供应链战略与竞争战略匹配4.2.1 企业竞争战略的有关实际4.2.2 获取战略匹配的意义4.2.3 如何获取战略匹配4.2.4 其他影

5、响供应链战略匹配的要素.4.2.1 企业竞争战略的有关实际1、总本钱领先战略2、差别化战略3、集中战略.4、三种竞争战略的比较及选择.4.2.2 战略匹配的含义战略匹配: 竞争战略和供应链战略要有共同目的：竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链才干的一致性公司的胜利与否与以下要素严密相连竞争战略要和一切职能战略相互匹配以构成协调一致的总体战略公司的不同职能部门必需恰当地配置本部门的流程及资源以可以胜利执行这些战略整体供应链战略的设计和各阶段的作用必需协调一致，以支持供应链战略一个公司极有能够由于缺乏战略匹配而失败，也能够因其整体供应链的设计、流程和资源没有才干支持所期望的战

6、略匹配而失败。.案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价钱提供大量多种类、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它经过限制产品种类和提高规模经济，重点强调低本钱消费PC的才干。第2条供应链：高度灵敏、随机应变的供应链，它很擅长于消费多种类的产品。哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？.4.2.3 如何获取战略匹配1、了解顾客必需了解每一个目的顾客群的顾客需求，它能协助公司确定预期本钱和效力要求。2、了解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的义务，必需明确其供应链设计用来做什么。3、获取战略匹配假设供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公

7、司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改动其竞争战略，以顺应供应链。.1、了解顾客顾客需求的表现每客户包装中所需产品的数量顾客情愿忍受的反响时间所需产品的种类要求的效力程度产品的价钱预期的产品创新周期.需求不确定性与潜在需求不确定性需求不确定性：需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。.顾客需求对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾

8、客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰.隐含需求不确定性与其他特性的相关性2-19产品特性低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%平均被迫季末降价率0%10%-25%.供应才干对供应不确定性的影响2-20供应能力隐含需求不确定性将会频繁停产增加不可预测和低产出率增加质量差增加有限的供应能力增加不灵活的供应能力增加改进的生产工艺增加.潜在需求不确定性图谱边沿收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(假设产品运营胜利)，产品

9、销毁量大(假设产品运营失败)汽油的边沿效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，现实上不存在销毁情况低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发.了解顾客和供应链不确定性博得竞争战略和供应链战略之间的匹配第一步是要了解顾客和供应链的不确定性。顾客不确定性和供应链不确定性可以结合起来并在隐含不确定性延续带中标出。2-22.2、了解供应链供应链主要有两类功能物理功能能以最低的本钱将原资料加工成零部件、半废品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反

10、响，确保以适宜的产品在适宜的地点和时间来满足顾客的需求普通意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反响才干与赢利程度之间进展权衡.2-24第二步: 了解供应链呼应性的获得要付出本钱供应链效率是制造和向顾客交付产品的本钱的倒数改善呼应性将导致本钱添加或效率下降博得供应链匹配的第二步是要了解供应链才干，并将其类别在呼应性线谱上标出。.供应链的反响才干对大幅度变动的需求量的反响满足较短供货期的要求提供多种产品消费具有高度创新性的产品满足特别高的效力程度的要求.本钱-反响才干盈利程度边境曲线本钱反响才干高低高低.供应链反响才干图谱高效性一定高效性一定的灵敏性灵敏性钢铁企业：提早数周或数月安排消费方案，

11、短少变化或弹性服装：传统的消费库存制造，消费提早时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货.2-283、博得战略匹配这一步就是要确保供应链呼应性的程度与隐含不确定性坚持协调一致。目的就是给面临高隐含不确定性的供应链设置高呼应性，给那些面临低隐含不确定性的供应链设置高效率。戴尔电脑面条厂.3、获取战略匹配不确定性-反响才干曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反响才干应该越强供应链的反响才干供应链的盈利程度反响才干变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目的顾客的需求协调一致.2-30第三步：博得

12、战略匹配价值链上的一切只能都必需支持竞争战略以获得战略匹配两个极端：效率性供应链和呼应性供应链.供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应链的隐含不确定性程度供应商吸收了较少的隐含不确定性，必需有一定效率制造商吸收了大部分的隐含不确定性，呼应性要非常强零售商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率供应商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率制造商吸收了较少的隐含不确定性，必需有一定效率零售商吸收了大部分的隐含不确定性，呼应性要非常强SC1SC2.获取战略匹配戴尔的竞争战略锁定那些比较注重能在几天内收到个性化配置的计算机。计算机需求不确定性高，也存在某种供应不确定性。应选择高呼应性的供应链。

13、面粉消费企业，隐含需求不确定性较低，供应也完全可以预测。应选择高效率的供应链。宜家家具。目的客户是需求合理价位的时髦家居。该公司对家具款式数量加以限制，并以现货满足客户需求，满足了呼应性。制造商设在低本钱国家，专注于效率。.2-33效率供应链与呼应供应链的比较效率供应链响应供应链主要目标最低的成本快速响应产品设计战略最小生产成本模块化设计，通过延迟制造实现产品差异化定价战略边际收益较低边际利润率较高制造战略高（设备）利用率生产能力柔性高库存战略最小化库存拥有缓冲库存提前期战略缩短，但不以增加成本为代价积极缩短，即使付出成本代价供应商选择战略成本、质量速度、灵活性、质量运输战略低成本方式，更高的

14、可靠性更多依赖于响应性方式.两个关键点没有一种供应链战略对任何竞争战略都是适用的对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配.4.2.4 其他影响供应链战略匹配的要素1、产品种类和顾客群数2、产品生命周期3、竞争性的变化.1、多种产品和顾客群单独建立每种产品和每个顾客群的供应链每个客户群的规模都大到足以支撑一个单独的供应链不能充分利用公司的不同产品中通常存在的规模经济优势将公司的供应链建成适宜一切产品和顾客群的供应链：剪裁式供应链某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分别运转。如，一家工厂的一切产品可以在一条消费线上消费，但需求高呼应性的产品可以用快速的方法运输又如，Graing

15、er公司把销售快的商品分散存储于离客户近的各个地点，而隐含需求不确定性较高的、周转比较慢的商品集中存储在离客户较远的地点。 .2、产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和效力顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必需在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供应程度要求高本钱不是主要思索潜在需求不确定性高，要求呼应性强后续阶段：需求确定竞争加大价钱成为思索的要素潜在需求不确定性较低，要求效率高.3、竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以合理的价钱消费出种类非常丰富的产品由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略由于竞争战略发生变

16、化，公司又必需改动其供应链战略，以维持战略匹配.4.3 供应链战略匹配范围的扩展.2-40拓展战略范围战略匹配的范围战略匹配的范围就是供应链中共同谋划一个共享的目的的集成战略的一切职能和层级一个极端的例子:每个层级的每一职能都有一个独立的战略。另一个极端：一切阶段的一切职能有一个结合的战略。五个分类:Intracompany intraoperation scope ：部分本钱最小化Intracompany intrafunctional scope：功能本钱最小化Intracompany interfunctional scope：公司利润最大化Intercompany interfunctional scope：供应链剩余最大化Flexible interfunctio