10、激励技巧

1、第十讲 执行技巧之二鼓励诀窍讲课提纲1、鼓励涵义与模型2、鼓励4大原则3、鼓励的5大策略4、鼓励方法大全一、鼓励涵义就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分发挥出来。鼓励过程动机刺激需求欲望行为满足鼓励理论 行为科学的开展走过了从“人行探讨到鼓励理论探讨的历程。鼓励理论的根本思路，是针对人的需要来采取相应的管理措施，以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力，还取决于受鼓励的程度，通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力鼓励）因此，行为科学中的鼓励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。 二、鼓励的4大原则1：公平原则 公平原则就是相同的业绩给予相同的奖赏不公平主要表达在：

2、不同的业绩给予了相同奖励相同的业绩给予了不同的奖励下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔比照公平原则的要点特定目标（职责）与特定鼓励相适应 最好的评价应该是按特定的工作目标（复杂、难易程度划分不同的职责）努力程度和付出的劳动量不同，结合工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来衡量，再与特定的鼓励相配合，这才能表达公平。规则公布于前其中包括评估的标准、评估的方法、评估人、评估条件等，相应的鼓励方法、鼓励措施、鼓励标准、鼓励范围等，若有可能组织员工进行讨论提出建议和措施则更佳。及时解释和说明规则公布之后员工有什么问题尽可能的解释清楚。为下属确立比较的参照物属“比的参照物很多：同

3、事、其他部门、其他公司、自己的过去等等。中层经理应引导下属关注于自身的工作目标，关注于公司的政策。2、刚性原则鼓励只能上，不能下，即物质上的鼓励只能是物质利益的不断提高和增加，精神鼓励的方式也只能是档次的上升、水准的提高，而且一旦下降或减少则以往的鼓励效果也将失去作用。鼓励具有“抗药性，一种方法用几次就不管用了；一旦满足了较低层次的需求，就会立即追求较高层次的需求；有些需求，如自尊、权力、自我开展，是永不满足的。公司的鼓励资源，无论是物质上还是精神方面都是极其有限的，不是取之不尽和用之不竭的，由于鼓励资源的有限性，要求中层经理一方面要合理有效的使用可用的资源、同时也要不断开发和创新新的鼓励资源

4、。鼓励的效果是有限的。每一次鼓励不需要耗尽所有的资源，也许有时一个小小的鼓励就够了，不需要大动干戈。所以，鼓励的力度只能是先弱后强，先小后大。不能将鼓励的资源一次用完，也不能将鼓励的资源用在一人身边。例子：例：某位中层经理时常鼓励自己的某位员工：“小李呀，你很能干，公司缺不了你，好好干。小李当时听了这话心理美滋滋的，感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好屡次都是这样，经理没有丝毫别的表示，在下一次分配任务时又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了，你只是拿好话哄我，一点效果都不见，现在天气这么热，哪怕你给买个冰糕、吃块西瓜也行，我这么卖力的工作，累得要死；再过了一段时间以后，经理还是不断

5、的表扬而仍然没有其他的表示，小李也还是比较努力的工作，但他在琢磨：我在这里，中层经理只是知道拼命的用我，并没有其他的实惠，同时在这里我也没有培训等个人职业的开展时机，既没“钱途又没前途，我还在这里干什么劲呀！点评：认可和表扬是一种不花费本钱的较好鼓励方法，上司在适当的时机和场合对员工的工作表示认可和赞赏是有效的，上述案例刚开始时给与的表扬和认可起到了鼓励的作用；但是后来上司对这位下属反复使用会却不灵了，关键是下属对这样的表扬和认可已经产生了抗药性，反复的使用就不能产生预期的鼓励效果；3、时机原则 时机原则就是在恰当的时机实施鼓励， 经常是在时机未到时去鼓励、时机已过才想起要鼓励，为什么时机难把

6、握呢？原因之一：时机的难以判定原因之二：年终情结恰当的时机 在上次表扬的一段时间后再表扬 在下属最渴望某种需求时能适时地满足他 在气氛最正确时表扬他 不要在人们把一件事快要忘记时才去鼓励 灰心丧气时给予鼓励 加薪之后不适宜马上又加薪 没有晋升时公布晋升的规则 在正式场合公布重要决定不当的时机刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求马上许诺和应承刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施鼓励正在得意时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高在非正式场合公布晋升等重要规定业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带也表扬一下其他人4：清晰原则 鼓励的标准、鼓励谁、针对什么来鼓励、 鼓励的理由应当准确、明了。

7、例子：例：你在会上表扬有些员工时这样说： “有的员工最近表现不错，工作主 动、进步很快，值得表扬，我们 将给予奖励。分析 请问你在表扬谁、具体的什么事情值得表扬、是否还有其他的规则等。一句话，这样的鼓励不清晰。清晰原则的要点鼓励的对象是谁鼓励的标准是什么鼓励的具体内容鼓励的透明度及共识性鼓励的一些实施细则鼓励不清晰的表现表现一：搞平衡，在表扬A时又顺 带表扬他人“这次工作中小王表现很突出小李、小孙表现也很优秀。表现二：事先无标准 “这次工作中，小王主动将去年一个工程的财务凭证又重新做了分类归档，这种精神表现三：评先进“评先进是鼓励不清晰的典型表现。因为：“评先进混淆了组织标准和群众 标准 “评

8、先进用的是事后标准 “评先进造成“先进的认定人和 “先进的奖励人错位表现四：事实不准确 “小王，你这次做的这个预算报告非常好，特别是你发现的表棕格式有突破，后面在全集团推广你的格式。（实质上，这个格式是公司的财务参谋刚刚建议的，不是小王的创造。）表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰 将时间和精力花在不是最需要鼓励的人身上。表现七：方式不清晰三、鼓励的五大策略策略一：创造良好的工作气氛宽松，和谐较自由的气氛，管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助，精诚合作人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事 的认可和赏识都在静静地工作干活就出错，一出错就有人指责你大

9、事小事要请示办公环境乱糟糟的，干什么的都有周围净是聊天的、打私人电话的、吵架的、不干活的团队成员相互拆台、不负责任人际关系复杂上司总是板着脸特别提示 中层经理实际上不可能鼓励下属，只能创造一种良好的工作气氛诱导下属自我鼓励。批评的技巧不恰当的批评方式与恰当的批评方式不恰当的批评方式简单粗暴的批评不容下属解释和说明理由你必须服从于我，听我的命令以主观印象决定自己的判断全盘否认、一无是处羞辱、埋怨、贬低受自己的情绪控制态度强横恰当的批评方式一种建议性的有效批评与部下进行沟通，以商量的口吻进行允许下属创新、和改进，给以鼓励以事实为依据注重客观具体、有针对性和肯定某一方面维护自尊、信任，使下属感到重视

10、理智、不受感情支配态度温和有理有据你的批评方式与如果换成另一种方式你的批评方式“你看你，怎么搞的！“好好的一件事办成了这样。“什么也别说，我才不听你的所谓的理由和解释。“我说你不行，结果就是不行，你也真够蠢的了，死狗扶不上墙。如果换成另一种方式“工作是不是有什么困难，需要帮助吗？“你应该及时找我一下“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是“我也曾经历过类似的情景，我相信你的能力和水平。策略二：认可与赞美策略三：金钱鼓励金钱奖励的优、缺点金钱奖励的优点人人都喜欢容易支配、容易处理谁都能接受可以在长期的工作方案里，随时注入一剂强心针金钱奖励的缺点没有保存价值和纪念意义没有特殊感觉大家都猜得到是

11、什么，没有意义惊喜感到比较俗气本钱高十大奖励方式排行榜1.金钱 6.升迁2.表扬 7.自由3.休假 8.自我成长4.工作参与 10.趣味性5.喜欢的工作 11.奖品策略四：中层经理如何运用晋升鼓励 晋升鼓励的障碍障碍一：职位太少 障碍二：逃避障碍三：怕下属取代、超过自己 障碍四：用自己人障碍五：装聋作哑策略五：根据人格类型进行鼓励指挥型、关系型、智力型、工兵型。指挥型 喜欢自我中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；理事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 指挥型的鼓励技巧：让他们在工作中自己弥补自己的缺乏，而不要指责

12、他们；别让效率低的人和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来地帮助；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己在安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。 关系型 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 关系型的鼓励技巧对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；给他们平安感；给他们时机充分地和他人分享感受；别让他们感受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体和利益来建设，将受到他们的欢送；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作

13、对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。 智力型 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理清楚，但过份注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 智力型的鼓励技巧肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打搅他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能够立即分析出别人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多；别指望说服他们，除非他们的想

14、法和你一样；赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。 工兵型 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线；他们只作份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 工兵型的鼓励技巧：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。四、鼓励菜谱鼓励的方法实际上分为两类：一类是公司层面上的，需要公司高层决定的另一类是中层经理可以直接动用的，自己就可以决定的鼓励方法。设计未来奖励方法在公司

15、的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励方案都有由员工来推动。方法：自由提名、分级筛选，员工投票类似的奖励：品质奖、卓越奖优点、缺点优点：提高员工的参与感提醒员工关注公司未来通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力。花费不多缺点可能占用较多时间百分俱乐部方法：全勤20分，完全遵守规则20分客户无投诉20分、节省本钱20分类似的奖励：最高得分奖 最低得分奖 百分百沙龙优点、缺点优点使员工为荣誉而努力使员工了解和明白可以改进的方向操作简单方便缺点处于得分中间的员工可能比较无所谓排行榜方法：设立全公司的业 绩排行榜类似的奖励：销售额比赛 利

16、润比赛 质量比赛 其他游戏活动优点、重点事项重点事项：优点：要有一定的企业文化环境了解员工目前最关注的是什么规则不能复杂奖励要有诱惑性活动结束，尽快奖励优点：举行打榜比赛，活泼工作气氛的同时提高工作效率对业绩不好者有压力简单、方便是一种竞赛活动旅游类似的奖励：考察 参观 听音乐会 做专项研究 露天联欢会 看足球比赛优点、缺点优点 较高层次的奖赏 85%希望带着自己的配偶去想去的地方，这是很好的奖赏缺点 昂贵 离开工作岗位 消耗体力，可能影响工作职业开展方法：让员工依据各自的业务、送他们去外面参加会议，讲习班或研修班。让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA。举办内部培训，让员工参加。为员工制订

17、专项职业开展方案公布明确的职业开展路径。优点、缺点优点 87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的鼓励 MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的鼓励缺点 比较最贵 可能影响工作，如脱产晋升/增强责任与地位方法：升职或或级让他主持一个工程让他做参谋给予充满荣誉的职务给予特别任务优点、缺点优点 一般来说鼓励效果明显缺点 职位有限 增强某个人的地位可能会有些负作用 难以屡次重复使用公司股份方法：将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或者直接奖给员工员工持股方案每名员工都有分红的权利内部股优点、缺点优点 使公司成为员工自己的公司 为了自己的

18、事业而工作缺点 股权变更敏感 有时代价很高 难以操作加薪方法：增加其根本工资标准增加津贴额增加其他取得更多收入的时机优点、缺点优点 加薪是一件令人快乐的事 对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有鼓励作用缺点 有不少员工认为是应该的 本钱较高 由于加薪一般是不定期进行（年度）有不少员工认为是应当的、例行的特殊成就奖方法：表扬员工在职责之外的特殊表现奖励员工的重大成就改善效劳奖明星方案革新奖内部创造奖重点事项 只奖励第一次的表现 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成就感 需要明确什么是特殊成就，不可滥用福利方法美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险为员工提供饮料或食品报销子女的局部入托费

19、和学费交通补贴住房补贴福利方法班车住宅电话健康保险储蓄购置健身卡送健身器械节日礼金付钱为员工订杂志美容优点、缺点优点： 培养出员工的归属感 感受到公司对员工的关心 与其他公司相比，有优越感 稳定大多数员工缺点 费用比较高 如果公司没有很好的竞争机制、福利工程很容易养出惰性 与员工工作成就无关鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）鼓励方法 道贺：中层经理亲自向下属道贺公开表扬（不要经常做）让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事（选择关系到公司的重大工作完成后进行）请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）一块去吃饭，你请客（只要你能承受）看到员工做得

20、好，你请客员工有哪些地方做得好时，立即告诉他（随时）告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句（随时）鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）写工作报告时，写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功绩替员工承担过失（偶尔）使用优秀员工的姓名，来为某一方案命名部门内部“排行榜鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）送鲜花给有成绩的女职员（注意分寸）把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他一个工程完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个工程的临时负责人（请示后进行）鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）请公司总经理向杰出员工写贺信（只要工程决定权在你）员工工作受挫折折时，表示理解（注意分寸）送下属虚拟的业绩，使他的业绩到达某一数量（分清场合、注意分寸）将你手中的客户交给他做，增强他的信心（新入职者）把其他一些好差事交给他做鼓励菜谱（中层经理可以直接动用）你替他应付一些难对付的客户（特别有必要时）让他代表部门参加公司会议给予他更多的辅导和他在一起讨论问题（让其他下属