硕士论文_中钢案例分析报告

1、. .PAGE111 / NUMPAGES111指導教授：郭倉義博士盧淵源博士從企業競爭優勢的觀點探討知識管理模式的建構以中鋼公司為例摘 要企業是否能夠跨越傳統的思維与運作方式，以知識結合資訊技術來主導建立持久性的競爭優勢十分重要。中鋼正面臨傳統產業轉型升級、國際間生存競爭，以与人力斷層、經驗傳承的問題，欲保持持續成長的動力，本研究認為宜運用知識管理，將公司策略、組織文化、歷年生產營運所累積的技術、經驗與資訊網路科技結合，以利中鋼競爭優勢的強化。本研究之目的即在試圖發展一套適合中鋼實務運用的知識管理參考模式，並進一步探討目前中鋼在知識管理的推動與建構的情形，以提供作為指引。本研究係參考學者與實

2、務界提出之知識管理模式与歸納 Leonard-Barton(1992)對核心能力的研究、吳思華(1996)對核心資源之知識特性的研究與Arthur Anderson Business Consulting(2000)、馬小雲（2001）、劉常勇（1999）、徐思普（2000）等四種知識管理推動流程與Anderson知識管理促動因素之研究，建立了一套從企業競爭優勢觀點建構之知識管理參考模式。模式共分為競爭優勢來源之知識、知識管理活動、知識管理推動流程、知識管理促動因素四個構面。經過對中鋼生產部門之深度訪談與問卷調查之研究結果，確認本研究之知識管理模式應可適用，作為企業推動知識管理之參考指引，並可

3、進一步研究結合企業優勢轉型策略作為中鋼多角化發展之參考。 關鍵詞： 競爭優勢、核心能力、知識管理ABSTRACTSIt is very important for a company to build the sustainable competitive advantages by integrating the Knowledge and Information Techniques。 China Steel Corporation（CSC）is facing the problems of industry upgrading and mutating 、international co

4、mpetition 、 human resource inconsistency and knowledge inheritance at the moment。 In order to solve the problems and keep growing of the company， the researcher suggested that CSC should use knowledge management to integrate the corporate strategy、the corporate culture and the production knowledge s

5、o as to strengthen the competitive advantages。 The purpose of the research is try to develop a reference model of knowledge management for CSC and further study the performance of knowledge management in CSC at present。 The result of research introduced four basic dimensions of model，which are as fo

6、llows：.The knowledge of competitive advantages、.The activity of knowledge management、.The performing steps of knowledge management、.The promoting factors of knowledge management。 According to the reference model of knowledge management and in-field study of CSC to testify the feasibility of the cons

7、tructed referenced model ， some suggestion and recommendation are proposed after testifying finally。Keywords：competitive advantages、core competence、knowledge management誌謝詞回顧在的歲月，心中充滿了無限的感恩。在企管系精闢的碩士課程安排下，不但開拓了我的視野與知識領域，也讓我更清楚的認知作為一位專業經理人應有的職責與奉獻，這一切都要感謝諸位師長們的教誨與啟發。 這份研究論文得以順利完成，首先要感謝的是恩師郭倉義博士與盧淵源博士細

8、心的指導。兩位恩師不但在專業領域上具有豐富的學識和經驗，對於所指導的學生更是悉心的照顧與愛護。這段學習期間，不管是在作學問的態度或是平日的待人處事，都十分令人敬佩，在在使我感受深刻、受益良多。在此也要謝謝美絹、文城、義雄、秋雄、任新、嘉文、城鐘、耀文、建宇、淑惠、錦文、志強等諸位師兄弟妹們在論文研討期間的不吝協助、切磋與勉勵，使研究工作進行順利，各位的情義將永銘於心。 口試期間也要感謝蔡憲唐與趙平宜兩位教授，承蒙他們在百忙之中，不辭辛勞地審閱論文，逐字斧正，並提供許多寶貴的意見，使本論文得以呈現更完善的面貌，在此獻上至誠的敬意與謝意。 兩年來工作與課業得以兼顧，要特別謝謝中鋼公司與諸位長官的支

9、持，幸賴上級長官們的提攜與鼓勵、中鋼公司完善的員工培育制度，我才能夠順利的進修、完成學業。 最後要感謝家人的支持，尤其內人毓玲為我最大的精神支柱，此期間她曾遭逢大病，使我一度憂心不已、打算休學，但她不僅非常堅強要我安心，而且堅持要我繼續完成學業，幸賴上蒼保佑她平安度過危險，所有受過的苦都值得了。 除了無限的感恩與回顧，最重要的是今後我將更加努力、奉獻所學以不負恩師、長官與家人對我的關懷與厚愛。謝謝您們！目 錄第壹章緒論01第一節研究背景與動機01第二節研究目的與範圍02第三節研究流程03第貳章文獻探討04第一節競爭優勢的定義04第二節競爭優勢的來源05一、核心能力的探討05（一）Hamel &

10、 Prahalad 05（二）Leonard-Barton 06（三）Teece, pisano & shuen 07（四）核心能力理論之重點歸納.07二、資源的研究 07三、競爭優勢的來源研究結論 09第三節知識 09一、知識的定義與特性09二、知識的分類与內涵11第四節知識管理13一、知識管理的定義13二、知識管理的活動16（一）知識的創造16（二）知識的整合23（三）知識的蓄積25（四）知識的擴散25（五）知識的移轉26（六）知識的流通28（七）知識的轉換29（八）知識管理活動的彙整31三、知識管理的推動34Arthur Anderson34 （二）馬曉雲36 （三）劉常勇37 （四）徐

11、思普38 （五）本研究歸納38四、知識管理的模式39（一）Arthur Anderson知識管理模式 39（二）Ellen M.Knapp知識管理模式41（三）IBM知識管理模式 .41（四）微軟知識管理模式.42（五）Earl知識管理模式43（六）Lotus知識管理模式44（七）本研究歸納建立之模式44第參章中鋼公司簡介48第一節公司沿革與發展48第二節公司組織49第三節經營概況49第四節集團發展策略51第肆章研究方法53第一節研究架構53第二節研究設計54一、問卷設計55（一）深度訪談55（二）問卷調查56二、研究對象與抽樣設計57第三節資料分析方法57第四節效度與信度分析58一、本研究量

12、表信度58二、本研究量表效度58第伍章研究結果60第一節深度訪談60第二節問卷回收與樣本結構62一、問卷回收62二、樣本結構63第三節信度檢定64第四節資料分析65一、各構面的統計資料分析65（一）競爭優勢來源之知識66（二）知識管理活動67（三）知識管理推動69（四）知識管理促動因素70二、不同單位對知識管理推動構面之差異分析70（一）直接生產單位與間接生產單位之差異檢定70（二）生產操作單位與生產維護單位之差異檢定72三、不同構面間之相關性分析73第陸章結論與建議75第一節研究結論75一、競爭優勢來源之知識構面方面76二、知識管理活動構面方面76三、知識管理推動流程構面方面77四、知識管理

13、促動因素構面方面77五、比較不同單位對知識管理推動構面差異結果77六、以迴歸模式分析探討中鋼個案中各構面彼此間之相關性結果78第二節研究建議78第三節後續研究建議80參考文獻81附錄一深度訪談記錄84附錄二問卷調查表93第壹章 緒論第一節 研究背景與動機中鋼於84年民營化之前，由於盈餘績效頗佳，在世界一流鋼廠中亦傲視群倫，因而成為國營事業中經營成功的典範，在民營化釋股時認購件數多達200多萬件，股東數暴增至40餘萬人，當時的熱潮甚被新聞媒体形容為幾近全民運動。民營化後，中鋼更一舉推出多項轉投資計劃，快速朝著多角化、集團化、國際化的目標前進。至90年底為止，連同民營化前轉投資的6家公司一共高達2

14、9家轉投資事業，己成為國內頗具規模的企業集團。中鋼公司表示未來的事業發展方向有二：（1）繼續深耕鋼鐵本業。適時擴張經營規模，增加產品深度與廣度，提高產品附加價值，並與鋼鐵同業合作共同努力整合國內鋼鐵產業，合理調節產業結構，恢復產銷秩序，提升國內鋼鐵產業之總体競爭力。（2）多角化經營，擴大事業領域。初期由開發鋼鐵本業具有業務、技術与製程關聯的周邊事業開始。前景亮麗、一片大好註1。然而中鋼並不是沒有隱憂，相對的公司內外正面臨著相當大的挑戰；對內方面：人員老化與經驗傳承的問題浮現。中鋼現有人力平均年齡為46歲，其中40至50歲年齡層的人力超過員工的半數，未來五至十年面臨大批人力屆齡退休的問題，加上因

15、應組織合理化，大幅節省人力以因應國際化競爭，不久的將來不僅面臨人力斷層問題，更重要的是員工龐大的經驗、知識資產將面臨順利傳承的隱憂，似應有一套因應對策，確保知識資產順利傳承繼續發揚光大。對外方面：如何落實國際化提升競爭力是當務之急。近年來，國內鋼鐵產業景氣低迷，尤其下游產業遭遇資金週轉困難，或關廠歇業，或外移到海外另謀生路，面對衝擊，中鋼以調高外銷比重超過30%來因應，但國際外銷價格仍低，且隨時有反傾銷之指控受阻，然而為追求永續經營，中鋼必須克服困難，以更積極的態度與作法進軍國際市場，直接面對全球競爭，拓展世界的鋼鐵市場領域，才能繼續生存發展。因此，如何以更新的製程、更低的成本與更有效率的方式

16、生產，如何以更快的速度與更高的品質提供顧客服務創造與維持企業的競爭優勢，是當務之急。 中鋼總經理陳振榮90年5月25日指出：景氣衰退己經形成一個趨勢，如何提升傳統產業的競爭力，保存核心技術轉型過渡是一個重要課題。Porter（2001）認為企業獲利的兩大基本因素，一是產業吸引力、二是持久性競爭優勢。在21世紀知識經濟世代中唯有將資訊網路技術整合在整体務實的策略中，才能為企業帶來強大的競爭優勢。因此企業是否能夠跨越傳統的思維与運作方式，以知識結合資訊技術來主導建立持久性的競爭優勢十分重要。中鋼在面對傳統產業轉型升級、國際間生存競爭，以与人力斷層、經驗傳承的危機下，如欲持續保持成長的動力，首要之務

17、是宜儘快將公司策略、組織人員、與歷年生產營運所累積的技術經驗，結合資訊網路科技，建構成一套完整的知識管理模式。同時協助組織人員創新、提升效率，使公司全面上下形成一個思考、學習型的組織，讓工作改善與知識創新，有如噴泉不斷湧出。如此，深信將可打破目前人員老化的障礙，再度引爆組織的活力，並進而克服人力斷層、人員精簡所造成知識傳承的危機。司徒達賢（1999）認為：想要領先群倫，必先創新求變。成功的人是怎麼作到的？訣竅是善用知識管理，只有技術上與管理上不斷的創新求變，才是領先群倫的績優企業所表現出的共同特色。有鑑於此中鋼知識管理模式的建構與探討即成為本研究的重點。第二節 研究目的與範圍本研究的目的即在發

18、展一套適合中鋼實務運用的知識管理參考模式，以利中鋼競爭優勢的強化，並進一步探討目前中鋼知識管理的推動與建構的情形，以提供作為指引。本研究限制條件包括：1.限於研究時間與人力，研究範圍以中鋼生產部門為主但公司相關政策也會一併探討。2.基於公司的核心技術與知識活動，師級人員較易接觸，故問卷調查對象以中鋼師級以上人員為主。3.假設中鋼各單位尚未有一共通的知識管理模式，故本研究以所建構之知識管理模式作為中鋼知識管理推動現況調查的依據。第三節 研究流程圖1-1為本研究之流程：研究動機與目的文獻收集與探討建立知識管理模式建立研究架構深度訪談知識管理模式修正問卷調查資料分析結論與建議圖1-1 本研究流程第貳

19、章 文獻探討第一節 競爭優勢的定義Ansoff於1965率先提出競爭優勢的概念，認為是個別產品/市場中，企業所具備並且能賦予自身強勢競爭地位的強勢資產。此一概念便受到學術界与實務界所採用（蔡俊鵬，2000）。接著Hofer & Schendel（1978）將競爭優勢描述為一組織經由其資源的配置型態而獲得與競爭者不同的地位。他們認為資源配置型態（competency）與競爭優勢為自變數，而績效（performance）為因變數。而後Porter（1985）視競爭優勢為策略的目標，即因變數，而不再將其視為策略的一部份（蔡炳程，2000）。由於競爭優勢的定義在實務上或學術上皆未有統合一致的解釋，有時

20、競爭優勢是指特殊能力（distinctive competence）意謂著在技術或資源上具有相對優勢；有時是指市場上地位的優越，是基於提供給顧客優越的價值感或相對較低的成本獲得市場占有率与較佳的績效（day & wensley，1988）。以下就多位學者對競爭優勢的定義整理如表2-1：表2-1競爭優勢的定義彙整年代學者競爭優勢的定義1965Ansoff個別產品/市場中，企業所具備並且能賦予自身強勢競爭地位的強勢資產。1978Hofer & Schende競爭優勢主要為企業組織的資源之配置與部署較競爭者為優且不同地位。1981South在與競爭者競爭的領域內，形成確實而可保存的經營優勢。1984

21、Aaker企業建立之持久的競爭優勢三項特徵：1.涵蓋產業的關鍵成功因素，即應為市場中重要領域內的優勢。2.一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢。3.必須能因應環境的變動和競爭對手的行為。1985Porter競爭優勢指企業在產業中相對於競爭者而言，長期擁有之獨持且優越的競爭地位。這種獨特且優越的競爭地位其表現在外的就是高於平均水準的市場佔有率或獲利能力；其中三種一般性策略方法：全面成本領導、差異化、集中化。1986Rue & Holland完成某種事情的能力，而競爭者在此方面不与或不能做得同本業一樣好。1989Murdick， Moor & Eckhouse競爭優勢是指經由透過一般性事業略，在產品設

22、計、品質、財務、品牌忠誠度、信用項目、運銷、包裝等能比競爭者更具獨特且優越的相對較佳之競爭地位1990Ansoff & McDonnel競爭優勢指企業在其產品/市場範疇中所擁有的特質，而這些特質能為企業帶來較其他競爭者具有較強的競爭地位。1995司徒達賢競爭優勢分為兩類：1.策略型態：指競爭優勢是因為製程中所創造的品質特色或成本對來源或交易對象的掌握、垂直整合程度的取捨、規模經濟、地理涵蓋範疇等造成。2.非策略型態：因獨持能力、獨佔力、時機、財力、綜效、關係等外在因素而存在。1995Hill & Jones競爭優勢意指一個企業的利潤高於產業的平均水準，優於競爭者的能力，有四個一般性基石：較佳的

23、效率，較好的品質，較佳的創新與較佳的顧客反應。資料來源：根據周中理，1998；蔡炳程，2000論文資料綜合整理第二節 競爭優勢的來源競爭優勢的來源有二：一是不易被模仿或取代的持續性核心能力（core competencies），二是關鍵性資源（critical resource），（Amit & Shoemaker，1993；Becker & Gerhart ，1996；楊清閔，2000）。一、核心能力的探討(一)Hamel & Prahalad（1990）兩位學者認為一家公司能夠以重視核心能力為出發點，同時比競爭者較低的成本與較快的速度建構起自已的核心能力並且使用在各種未來可能的產品時，才能

24、夠獲得長期的競爭優勢。同時強調一家公司如果想要把建立核心能力視為重要的經營方向，那麼高階管理者應該從規劃策略架構的工作開始做起，希望透過策略架構的指引一步步為公司分辦什麼是必要的核心能力，以与要以何種方式來建立這些核心能力。Hamel & Prahalad把重視核心能力發展的公司形容成為一顆大樹：樹根指的是核心能力，大小主枝幹則是核心產品（core products），而分生出來的枝就是所謂的專業單位，葉子、花、果實則為最終產品（end products），參考圖2-1： 最終產品事業單位1核心產品 2核心能力13124事業單位2事業單位37568事業單位4核心產品 1核心能力2核心能力3核心

25、能力4圖2-1 核心能力、核心產品與最終產品關係示意圖(資料來源:pnahalad C.K.and Hamel G.,1990 The core competence of the corporation. Harvard Business Review, May-June:81；楊清閔, 2000, 企業管理學系碩士論文知識活動下的人力資源策略,p.16 )在確立了核心能力之後，公司接著應該擴大他們在核心產品上的產量。核心產品就是藉用核心能力所製造出來，能提供給最終產品價值的中間產品，藉由不停地大量生產核心產品，公司不但能重複使用並強化核心能力，在零件市場上取得優勢，同時增加最最終產品的效能

26、，基至左右最終產品或新事業的發展走向。兩位學者所重視的是策略選擇後的行為結果，也就是推論選擇建立核心能力的公司的確在競爭上占有優勢。(二)Leonard-Barton (1992，1998)Leonard-Barton的研究主要是想瞭解公司己經有的核心能耐(core capability)與新產品發展之間的互動關係。Leonard-Barton在研究中定義核心能耐能夠為公司提供競爭優勢的知識組合(knowledge set)，這樣的知識組合大致上可細分為四個層面的知識型態：1.員工所擁有的技能與知識：包括了科學知識(scientific understanding)，產業特具的知識、公司專屬知

27、識(firm-specific knowledge)。2.技術系統(technical systems)：代表了許多的工作上可使用的資訊與程序，可能包含軟体、硬体與儀器，主要是由過去許多組織成員的知識所逐漸累積而編纂成的。3.管理系統：組織化的日常資源累積與調度佈置。其中也包括了各種正式或非正式知識創造的程序。4.價值觀與行為標準(values and norms)：根植於公司對人性的假設、以与創始人的價值觀。由以上定義中可以看出核心能力的特色：1.核心能力是經長時間的培養而成的，而這樣形成的核心能力才是公司主要競爭優勢來源。2.核心能力是一種己經結構化（institutionalized）的

28、能耐，主要表現了公司過去成功(或失敗)時所累積下來的知識。因為核心能力具有漸進的組織化的特性，所以當公司要往新的產品或新事業發展的時候，會產生一種所謂核心僵化的現象，也是核心能力對於新的發展計畫可能會有增強或抑制的效果。Leonard-Barton在經過研究四家公司總共20種產品發展的計畫之後證實了這個結果。如果要發展新產品與既有的核心能力相關的程度越高，計劃的可行性就越高；反之，發展計劃所受到的阻力也就越大，因此公司往往不是直接放棄新產品的發展計劃，就必須試圖去改變原有的核心能力來達成發展的目的。而改變核心能力，就是改變知識組合中各種層面的知識來配合。(三)Teece, pisano & s

29、huen (1990)提出動態能耐的觀點，把這種能耐視為能夠在特定事業提供公司競爭空間與持續性優勢的一組差異化的技能、互補的資產與一些日常行政流程(routines)他們認為組織可以隨時間的更迭而進行學習，自我調適、改變和更新。(四)核心能力理論之重點歸納在比較上述學者的看法後可整理得到下列重點：1.核心能力是一種能在一群產品或服務上取得領先地位所必須具備的能力，它的特色是競爭者不容易模仿，足以讓公司與競爭者產生差異化的表現，並且能讓顧客感受到這樣差異化所帶來的價值。2.在公司面對未來環境與條件變化的時候，常常會藉由發展新的策略方向來因應（可能發展新的核心能力、進入新事業等等），在發展的過程既

30、有的核心能力的確會發揮正面或負面的影響，因此要使組織跟隨策略發展的方向前進可能有需要針對原有的核心能力進行相當幅度的改變。3.這些關於核心能力的研究都没有提到核心能力的建立過程。這點可在研究知識管理時加以探討。二資源的研究接著探討競爭優勢的另一個來源，也就是與公司有關的資源。公司的資源就是指所有的資產、能耐、組織的過程、公司屬性、資訊、知識等有形與無形的資源（Barney，1991）。我們把公司所擁有的資源按照以下表2-3的方式來加以分類（吳思華，民83）。其中資產指的是廠商所擁有或可控制的要素存量，包括有形、無形資源，能力是指廠商配置資源的能力，包括組織與個人能力。表2-3 公司所擁有的資源

31、分類表公司所擁有的資源資產有形資源實體資源土地廠房、機器設備。財務資源現金、有價證劵、資本、財務結構。無形資源品牌、商譽、智慧財產權、執照、契約與非正式網路等。能力組織能力業務運作能力、技術研發與商品化能力、組織文化、組織記憶、核心能力。個人能力專業技術能力、管理能力、人際關係。（資料來源：吳思華（1996），策略九說，頁106，麥田出版股份，台北。）但是能夠為公司帶來競爭優勢的資源必需具備有關鍵性的地位，諸如獲授權獨家使用的品牌、工廠設在工資特別低廉的地區、能製造出特別好的馬達的技術等等，因此我們瞭解能夠帶來競爭優勢的關鍵性資源必須具備一些特色。Barney（1991）認為這種關鍵性資源應該

32、具有兩個特色：異質性（heterogeneity）與不可移動性（immobility）。這兩種特色通常表現在以下四種特質上：1.有價值的（valuable）：這種資源本身具有一定的價值。2.稀少的（rare）：擁有此項資源的廠商必須少於需要此項資源的廠商，此項資源才可以被稱為稀少的。3.難以完全模仿的（imperfectly imitable）：不管這項資源與公司發展歷史的有著密切關係（即歷史相依性History Dependency）、或者複雜的社會化關係網路所帶來的影響，對於競爭對手來說都很難成功地仿造在公司內外運作。4.不易替代的（non-substituability）：如果公司所擁有

33、的稀少的、難以模仿的有價值的資源，如果很容易在環境中找到另一個資源來加以替代的話，這個資源即不具有異質性，也就不能為公司帶來競爭優勢了。例如工資特別便宜的地區（特色是有價值的、稀少的）、政府保護（特色是有價值的、稀少的、不易替代的）、或公司專屬性（firm-specific）的能力（特色是有價值的、難以模仿的、不易替代的）等等，這些資源都具有一定程度的異質性與不可移動性，因為擁有了這些具有特色的資源，所以能為公司獲得競爭優勢。不過由於這些具有特色的資源往往都只存在於短期（政府可能保護510年、工資可能年年上漲），所以公司應該透過對於具有短期優勢的資源不斷更新、維持與累積，才有可能獲得長期的競爭

34、優勢，也才能永續經營。因此對於公司而言不但應該努力地創造擷取可能的異質性資源來創造競爭優勢之外，如何更新、維持與累積關鍵性資源為公司帶來長久的利潤也是必須瞭解的。三、競爭優勢的來源研究結論根據上述核心能力與關鍵性資源的研究，可得到下列一些結論：1.公司競爭優勢的來源就是這些具有異質性、不易被模仿與替代、同時能帶給顧客價值的能力與資源。2.基本上核心能力其實就是一種關鍵性的資源。只是核心能力可能直接產生出許多相關的新產品或服務，而大部分的資源（土地、品牌或執照）通常無法主動對新產品與新事業的發展過程直接提供助益。3.公司現階段想要擁有或己經擁有的資源與能力，都必須高階管理者進行創造、擷取、維持、

35、累積、與更新的動作，才能夠為公司帶來競爭優勢。因此為了設計並執行這些動作，管理者通常需要有清楚的策略架構與配套的功能政策。儘管可以理解資源與能力對於公司的重要性，不過在以上的探討中也可發現學者對於如何創造、維持與累積核心能力的課題多半未深入探討；而知識管理活動似可為此課題提供一個研究方向。第三節 知識一、知識的定義與特性根據牛津、韋氏大辭典中，可歸納知識(knowledge)的定義如下：1.一種知道(knowing)的狀態或事實。2.被人類理解發現或學習的加總。3.從經驗得來的瞭解。Nonaka(1994)認為知識是一種有價值的智慧結晶(日本人稱為智價)，可以資訊、經驗心得、抽象的觀念、標準作

36、業程序、系統化的文件、具體的技術等方式呈現。Harris(1996)認為知識是資訊、文化脈絡与經驗的組合。PurserPasmore(1992)將知識定義用以制訂決策用的事實、模式、基模、概念、意見与直覺的集合体。Davenport(1998)依據知識的特性加以指出，知識是一種流動性質的綜合體，其中包括：結構化的經驗、價值与經過文學化的資訊，此外，也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想。在組織中，知識不僅有在文件與儲存系統中，也薀涵在日常例行工作、過程、執行與規劃當中。Grant(1991)認為當知識是為競爭優勢的核心資源時，與其價值直接關係有：耐久性

37、(durability)、透通性(transparency)、移轉性(transferability)、重複性(replicability)。其點出如何管理知識的問題，如：知識的產生、知識的獲得、知識的儲存和知識的移轉。Leonard-Barton(1992)更採用知識基礎論的觀點來定義核心能力，將核心能力視為一可以提供或區別公司競爭優勢的知識集合，分為(1)員工知識与技能、(2)相嵌在組織的技術系統、以与(3)控制指導知識創造程序的管理系統、(4)與以上三者相關的價值与常規。至於知識與資訊二者的差異。依 Zack(1999)認為，資料是從相關情境(context)中獲得的事實和觀察，將資料放

38、在某個有意義的情境之中所獲得的結果就是資訊，我們根據這些資訊而相信或重視的事物就是知識。劉常勇(2000)則認為一般而言，資訊是知識的輸入端，技術是知識的產出端，知識不同於資訊，其特徵在資訊要經過學習過程與價值認知方能形成知識。知識也不同於技術，技術是產品與服務的具体組成部分，因此僅屬於有形知識的一部分，而知識還包括產品與服務的抽象組成部分，並作為驅動技術創新與產品創新的重要基礎。NonakaTakenchi在創新求勝(楊子江、王美音 譯，民87)一書中指出，雖然知識與資訊這兩個詞彙常被交替使用，但二者之間其實存在著明顯的差異，第一個差異是知識牽涉到信仰和承諾，也就是說知識關係著某一種特定的立

39、場、看法或意圖；第二個差異是知識牽涉到行動，因此知識通常含有某種目的；第三個差異是知識牽涉到意義，亦即它和特殊情況互相呼應。二、知識的分類与內涵學者們對於知識的分類与內涵，分別提出不同的見解，經本研究予以彙整如表2-4。表2-4 知識的分類學者文獻知識的分類与內涵Polanyi(1967)Hedlund(1994)NonakaTakeuchi(1995)Howells(1996)以二分法分成，(1)內隱知識：是指比較複雜，無法用文字描述的經驗式知識，不容易文件化與標準化的獨特性知識，以与必須經由人際互動才能產生共識的組織知識。(2)外顯知識：是指可以文件化、標準化、系統化的知識，因此顯性的知識

40、可以自知識庫中直接複製與進行獨立的學習。廣泛適用性、能夠被重複使用、以与與人分離是顯性知識的特點。Badaracco(1991)認為有二，(1)為移動性知識：存於設計中、機器中、腦海中。(2)為嵌入組織的知識：個人、工作團隊、特別規範、態度、資訊流程、決策程序、作業程序、溝通系統、企業文化、網路關係、地緣等。PuresrPasmore(1992)依知識的確定性，將知識分類為(1)事實：可獨立驗證且穩定的真理。(2)模式：能清楚地觀察出事實間的因果關係。(3)基模：導引思考的心理結構。(4)直覺：以現在的綱要不能完全預測的事實、關係或未來事件相關的臆測。(5)內隱知識：我們所瞭解的事物但是無法解

41、釋，或是對某一事物的偏好。Leonard-Barton(1992)以知識基礎的觀點定義核心能力，認為組織要做好知識管理，必須了解何謂核心能力，並將核心能力分為四個構面，且認為越是依賴依四個構面，核心的能力也越是可能形成核心的僵化，對各構面改變的敏感度由低而高分別如下：(1)實体系統：如資料庫、機器和軟體程式。(2)管理系統：員工知識的累積是由公司的教育、報酬和激勵系統加以導引和監督。(3)員工的技能和知識：包括科學的(公用的)、產業特定的和公司專屬的組織，這一類知識固然珍貴，卻極不易獨占，通常可透過聘用顧問和外部專家的方式取得。(4)價值觀和規範：決定應追求和培育何種知識，以与何種知識創造活動

42、可被容許和鼓勵。價值觀可成為知識篩選和控制的機制。GarritySiplor (1994)從專家系統与決策支援系統的角度，將知識分類四種：(1)特定領域的知識：與專家進行決策直接相關的知識。(2)公司的知識：與公司的價值、規範、目標、目的、策略、政策与程序相關的知識，此提供了取捨時所用的準則。(3)導引性知識：操作與決策相關的軟體与系統模式的相關知識。(4)整體知識：包括對前述三種知識的整合方式的了解。（續表2-4）LundveallJohnson (1994)對知識做了四種分類：(1)Know-What：關於事實的知識。此類知識較接近於一般所謂的資訊。(2)Know-Why：關於動作的自身，

43、在人類心中与在社會中的原則与法律知識。此類知識對於確定科學中的技術發展是相當重要的。(3) Know-What：指的是技術，如對於某件事執行的能耐。在公司間的產業網路中，Know-What是彼此分享與合作的主要要素。(4) Know-What：包括誰知道些什麼与誰知道要做些什麼的資訊，特別是包括了為取得專家意見與特定群體建立關係的社會能耐。Gilbert(1996)將知識分為操作性知識(Instrumental Knowledge)和發展性知識(Development Knowledge)(1)操作性知識為從事特定工作所須具備的基本知識，包含作業程序与流程。(2)發展性知識則是對操作性知識加以

44、深化之知識，包含文化与管理系統。Harem, VonkroghRoos(1996)依知識轉移過程階段分類：(1)瞭解缺乏的知識：瞭解與認知到缺乏知識的知識。(2)知道他人知識的知識：如此可以協助缺乏知識的人尋求正確的人請求協助的知識。(3)行為表現的知識：瞭解如何以行為表現的知識，行為上的選擇由行為上的知識所決定，包括形式構面(瞭解組織結構、策略、公司遠景等正式知識)以与社會一個體構面(有些屬於個體的行為知識，有些則屬於許多人共同的行為知識)。(4)工作導向的知識：此類知識與技術問題關係較大，即關心如何解決工作的問題。QuinnAndersonFinkelstein(1996)依專業智慧在組織

45、內運作的重要程度分為四個層次：(1)實證知識(Know What)：專業人員經過廣汎而深入的訓練與實際經驗，可以掌握特定領域的基本知識。(2)高級技能(Know How)：指將書本上習得的知識，轉化為有效的執行。專業人員必須將所習得的特定領域之專業知識，應用到複雜的現實問題上，並創造出實用價值，這是專業人員最頻繁的活動層次。(3)系統認知(Know Why)：對特定專業領域的因果關係深入瞭解，在執行任務中習得知識，而能解決更大更複雜的問題。此種知識最終的表現便是展現受過高度訓練之直覺。(4)自我創造的激勵(Care Why)：此包含追求成功的意志、動機與調適能力。此種知識使得專業人員面臨外在環

46、境決速變遷時，擁有更強的適應能力。吳思華(民85)認為知識要做為企業的核心資源，應具有獨特性、專屬性與模糊性三種特性，獨特性指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值；專屬性是指資源本身與企業的設備、人員、組織、文化或管理制度之間係緊密結合，不易轉移與分別；而模糊性則包括內隱性与複雜性；若組織知識同時具有三種特性，則屬策略性知識，也就是組織的策略核心資源。（續表2-4）Quintas(1997)Quintas將知識定義為企業的無形資產，類型如下：(1)市場与顧客資訊(2)產品資訊(3)專家的知識(4)人力資源資訊(5)核心商業流程(6)交易相關資訊(7)管理資訊特別是主要的決策策

47、略(8)供應商資訊著重在交易協議与服務資訊等。 Stewart (1997)認為智慧資本是每個人能為組織帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。換言之，凡是能夠用來創造財富的知識、技能、資源、智慧財產等智慧材料，就稱為智慧資本。進一步說，智慧資本也就是知識資本。並可分為(1)人力資本：即個人能為顧客解決問題的才能。人力資本的重要性在於它是創新与更新的源頭，例如實驗室裡的研究人員。(2)結構資本：將個人知識轉換為公司資產，使其一再發揮功效以創造價值的能力。有了結構資本，成員之間才能快速地分享知識與傳播知識，例如資訊系統。(3)顧客資本：一家廠商與往來者之間的關係。廣義來說，顧客資本可以包商與下游顧客

48、与上游供應商之間的關係。可由市場占有率、顧客滯留率等的顧客資本指標做追蹤。資料來源：根據洪儒瑤，民89；汪昭芬，民89；品昇，民89論文資料綜合整理。根據上述學者的論點可知:能為公司創造價值的知識集合即屬於公司的核心能力與智慧資本，而做好知識管理可以增加核心能力與智慧資本，為公司帶來競爭優勢。Wiig(1994)認為經由知識管理帶來的競爭優勢包括：1.快速地以正確的資訊或合適的行為回應顧客的詢問和需求以改進直接的顧客服務。2.改進對顧客回應的速度和依顧客的需求重新設計產和服務。3.改善產品和服務的一致性與品質。4.降低操作的成本，以達到降低售價的目的。第四節 知識管理一、知識管理的定義Druc

49、ke(1989)認為：知識在資訊社會中已然取代了土地、資本、勞力等實體資本，成為最重要的經濟資源。以往要靠剝削勞工獲利的勞力密集產業，或要靠大規模生產的規模經濟才能獲取利潤的資本密集產業，時至今日，只有知識創新才能賺取利潤。因此，組織應該將知識視為一項最重要的資產並妥善的進行管理(Senge, 1990；Drucke；Davenport, LoneBeers, 1998)；而在實務界中，根據The Conference Board對158家跨國企業作問卷調查的報告顯示，有80%的企業正進行知識管理相關工作的努力，25%設置有知識主管Chief Knowledge Officer或學習主管Chi

50、ef Learning Officer的職位(黃貝玲, 2000)。由數據來看，就可以得知知識管理對現今企業的重要性。對於各企業組織与學者專家對知識管理的定義，茲彙整於表2-5中。表2-5 知識管理的定義專家學者或組織知識管理的定義Newman, 1991一種指導創造、散播、利用知識的程序收集。Bertels, 1999對組織知識庫的持續管理。Wiig, 1993廣義的來說，是個觀念性的架構，包含所有的行動和遠景的需求來由組織的知識資產獲得、處理和創造利益；以狹義或實務上來說，是一些定義清楚的方式或程序，在不同種類的操作、高度整合的目標來尋找正面或負面的關鍵性知識功能(Critical Kno

51、wledge Functions, CKF)；員工或組織如何創造、呈現和使用知識。Qunitas, 1997持續地管理所有知識，以吻合各種需要，並標示与運用現有与先前的資訊來衍生出新的機會。Andersen Consulting, 1999確保讓對的知識在對的時間傳遞給對的人之流程。Gates, 1999收集和組織資訊，把資訊傳給需要者，並持續透過分析和合作琢磨資訊。Bassi, 1997創造、收集和應用知識來改善組織執行效率的過程。Wielinca, 1997對知識的模組化(Model)。Shell Oil Co., 1998知識的放大器(Multiplier)。Sarvary, 1999為

52、一種將資訊轉換為知識的技術。Papows, 1999把存放在每個員工腦中的資訊取出，成為清楚又有用的知識，可以為大家共用，並可付諸行動。劉文卿, 1998在於提供工具給組織的知識工作者，協助他們能夠控制並管理最關鍵的生產因子。紀文章, 1999將知識由可使用的(Available)轉變成可存取(Access)的，由深度的(Depth)隱藏於員工頭腦中轉變為廣度的(Width)可供其他員工取得；知識管理包含了系統、規章、制度和觀念。尤克強, 1999把人腦中的知識化為具體的槓桿效應，為組織增加資產。劉常勇, 2000有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知

53、識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。KPMG管理顧問公司, 2000有系統、有組織地善用企業內部知識以提升績效的方法。IDC市場研究調查, 2000知識管理的能力就是企業能否儲存、萃取與傳遞組織知識，並以此作為決策基礎或流程支援的能力。Demarest, 1997知識管理包括的活動有：建構知識、知識收錄与經由價值鏈來散播並產生價值。資料來源：根據劉志信, 民89；丁惠民, 民89；品昇, 民89論文資料綜合整理。 綜合前述學者們的

54、研究,可以得到一個結論：由競爭優勢的探討推論出核心能力與關鍵性資源為公司最重要的競爭優勢的來源，而知識管理可以針對核心能力進行創造、整合、蓄積、擴散、分享等工作、藉由增強核心能力來鞏固競爭優勢。 因此知識管理的活動對於公司的競爭優勢很重要，故接下來探討知識管理的活動內容。二、知識管理的活動參考近年來學者們的研究，与註 2資料加以整理，本研究將知識管理的活動彙總為知識的創造、整合、蓄積、擴散、移轉、流通、轉換等七項進行探討如下：（一）知識的創造知識的創造包括知識的創新與吸收，亦即知識的取得。對組識進行知識管理的第一步，就是要先取得組織的知識，搜集和組織相關的各種知識，尤其是內隱知識取得，是很重要

55、的一環。組織知識的取得可以分為兩種：一種是由組織的內部產生，即組織知識的創新，另一種則是由組織的外部取得，即組織知識的吸收。下面是學者對知識創造的研究：1.Leonard-Barton（1995）Leonard-Barton（1995）認為知識創造的活動包括：共同解決問題、實施與整合新技術流程与工具、實驗與原型與從公司外部輸入與吸收技術知識四項。（1）共同解決問題（shared problem solving）隨著問題的複雜度增加、專業教育的興盛与國際化的腳步加快，越來越多的新產品發展需要跨越專業、認知、地理與文化的隔闔，以共享的方式來解決問題。影響個人解決問題的心智組合（mind-set），

56、其形成的原因如下：A.任務偏好的形式B.問題偏好的認知方法C.執行任務偏好之技務為促進整合活動，必須對心智組合（mind-set）加以管理，其做法如下：a.管理專業知識：有目的地培養多技能的成員，使用會多種專業語言的經理人來增進組織的凝聚力等。b.管理多元化的認知風格：了解認知風格的差異，利用甄選與雇用容納不同認知風格的人員，或者以外在的非正式員工來管理認知差異。c.管理使用的工具與方法：接納外來的方法來進行專案。（2）實施與整合新技術流程与工具（implementing & integrating）透過使用者參與与相互適應方式，可以促進跨越組織的知識流通，整合與實施創新流程与工具。所謂使用者

57、參與，指使用者參與專案或新系統的開發，透過此種方式將使用者的專屬知識融入其中，而使用者也較能夠接受改變，由使用者的參與程度，可分為交付模式、諮詢模式、共同開發模式與學徒式等。而相互適應指引進新技術時，新科技與使用者工作環境兩者必須相互調適，此時必須注意是否有變革螺旋出現，同時也須兼顧核心能耐的四個構面。（3）實驗與原型（experimenting & prototyping）實驗與原型試製是激發學習的兩項活動，透過實驗與原型的組織學習方式，公司可以朝既定的方向改善其能耐，而其方法如下：a.塑造一個允許与鼓勵實驗的組織氣候，正視失敗所帶來的正面助益，鼓勵智慧的失敗intelligent fail

58、ure的產生。b.以快速與不潔（quick and dirty）的方式，實際進行許多實驗與原型（experimenting & prototyping）。c.設立組織學習的機制，透過專案審查与流程檢討的方式進行組織學習。（4）從公司外部輸入與吸收技術知識（importing knowledge）當公司內部缺乏或無法產生重要的策略性資產時，能耐落差即出現，此時公司必須從外部獲取知識，以增強核心能耐。外部的科技知識來源很多，公司必須培養吸收知識的機制，判別可移轉性與可用性，而且必須有管理學習的能力。若確定公司有能力落差必須求助外援的時候，可以考量的外部知識來源大致如圖2-2：科技知識其他公司競爭者

59、大 學銷售廠商國家實驗室 客 戶 顧 問 圖 2-2科技知識的外部來源資料來源：Dorothy Leonard - Barton（王美音譯），知識創新之泉智價企業的經營（1998），p213其他公司非競爭者瞭解以上科技知識的來源之後，我們可以透過一些機制來取得需要的知識，這些知識包括了公司涉入程度比較低的觀察，一直到公司購買該項技術。所有可能的方式如圖2-3所列，越往圖的右上角移動，代表公司越想全面性得到該種知識或能力，相對的必須的投入與承諾也越多（一般來說，大部分的公司都是由左下角往右上角移動也就是一開始先以低成本低參與的探索，慢慢發展成購併以建立新能力）：觀察低高高管道窗口高承諾以与某程度

60、知識整合低新能力新產品/ 製程授權（非獨家）購併合資授權（獨家）共同發展股權/教育性購買研發合約合約形式力圖2-3取得科技知識來源的機制資料來源：Dorothy Leonard - Barton（王美音譯），知識創新之泉智價企業的經營（1998），p213新科技能力的潛能 除了剖析外部知識的來源與取得能力的管道，Leonard-Barton也提出了一些管理性的行為來加強吸收的能力與深化己經吸收的知。這包括了（1）建立滲透性疆界：包括廣泛地掃瞄、培養跨疆界者、鼓勵引用外界專業知識等。其中，所謂跨疆界者就是同時瞭解公司與外部世界的人員。比如兩家公司策略聯盟時所派往對方公司的人員就是所謂的跨疆界者，