企业命脉-人力资源治理体系

1、企业命脉-人力资源治理体系主讲师ICMCI国际注册咨询师中国企业联合会注册高级管理咨询顾问HR畅销书命脉作者VCD企业命脉讲者TCLTCL 陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力给40余家企业提供HR体系辅导的经验。是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询顾问。曾亲自咨询辅导过的聚成客户（部分）包括：广州红成鞋业广东长安供销社四川众恒建筑设计长沙咖啡之翼西餐连锁无锡喜洋洋企业集团山东恒宇橡胶（汽车轮胎）贵州宏大铝业陕西天龙镁业广东韶瑞重型机械韶关德成鞋业浙江小雁子饰品厦门宏仁医药公司（福建省最大医药流通企业深圳保利物业 -再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力

2、资源是最后的决定性的资源！ （江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！ （杰克 . 韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）人力资源最值得 珍惜！人力资源要率先开 发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大 的价值！关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！ 小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！ 每一个老总首先都是人力资源总监！企业格言经营得好的企业赚钱管理得好的企业健康文化好的企业员工流着泪离开前言人力资源宏观概览主体人力资源治理实务体系前言人力资源宏观概览一、从企业“基业长青”看人力资源二、从人力资源解读企业构建三、从企业运营管理看人力资源1 从人事管理到人力资源管理2 企业人

3、力资源管理的角色与责任承担3 人力资源与各环节的关系4 中国企业人力资源工作的挑战财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂人力资源管理是企业运营的命脉！把企业比喻为“人”从企业“基业长青”看人力资源 叶/果实 茎干根从企业“基业长青”看人力资源0 概览1.jpg 0 概览2.jpg把企业比喻为“树” 叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况） 茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略） 干：实力（运营体系/业务流程/ 人力资源水平） 根：本源（企业价值观/企业文化/企业 追求/企业家精神）企业之树如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠

4、支撑茎、叶和果实。这时，若茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！今天修剪枝、叶，是为了明天更长久更健康的发展！假如企业是一辆车不稳定不可靠难掌控难替代速度慢安全性不好稳定可靠易掌控可替代速度快安全性好马车？汽车？提示民营企业的创始基本上都是马车系统马车如何升级为汽车是巨大的挑战！ 也是下一轮企业竞争的制胜关键！ 先导结构运营执行激励成长系统企业体系构建图企业体系构建 先导系统： 结构系统： 组织/职能/岗位流程/标准/规范文化/战略运营系统：执行系统：考核/薪酬 成长系统： 激励系统：决策系统（团队/平台/工具）管控（会议/报表）人力资源战略（统计/档案/盘点）员工职业发展（职位序列/规则/评

5、价）输血与造血系统（招聘/培训）先导结构运营执行激励成长系统企业体系构建图从企业运营管理看人力资源一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的功能三、人力资源与企业各环节的关系四、人力资源部门建设实务一、从人事管理到人力资源管理人事管理人力资源管理时间/空间针对当前问题解决局部所需配合长期战略需求进行整体规划内容/ 功能安置档案 协调处理等 事务性工作 低功能规则设计辅导整合等 重要工作 高功能执行者人事部门执行需要全员参与指导 思想信任度低（对应于x理论）信任度高（对应于Y理论）1 对人性的假设 X理论 Y理论 - - 人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任

6、 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 关键词：先进的制度能使懒人变勤， 落后的机制会使勤人变懒。 战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略体系支持围绕战略提供操作实务体系 加以支持推动变革！（举例：遵义会议）2 人力资源管理的功能3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、

7、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合3 人力资源工作的分工与协作高层管理者决策。战略、政策、制度直线经理执行。落实、反馈员工参与。配合、反馈人力资源部门专业。提出、培训、辅导、整合三、人力资源与企业各环节的关系人力资源（员工队伍）管理制度体系人力资源（员

8、工队伍）企业文化人力资源（员工队伍）企业核心竞争力人力资源部门管理团队人力资源是制订制度体系的基础 （案例：张瑞敏） 也是制度体系得以有效推行的保障。 （案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。 （案例：方言）人力资源是企业最关键的核心竞争力。 HR状况及提升水平纳入企业年度盘点 管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部 各部门制订游戏规则 做游戏采购（招聘） 烹饪（用

9、人）教育、推广 学习、沟通辅导、督导 实践、反馈整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！（案例：柳传志）三、中国企业人力资源工作的挑战“硬件”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端中/日/美人力资源状况比较中/日/美人力资源状况比较美国拥有： 全世界最多名牌大学 名牌MBA 硕士生 博士生 博士后中国企业HR部门的挑战外因环境：“硬件” 的挑战层级：HR部门在企业地位不佳关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与内因部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣HR 团队的专业水平欠缺前言人力资源宏观概览主体人力资源治理实务体系企业体系构建

10、 先导系统： 结构系统： 组织/职能/岗位流程/标准/规范文化/战略运营系统：执行系统：考核/薪酬 成长系统： 激励系统：决策系统（团队/平台/工具）管控（会议/报表）人力资源战略（统计/档案/盘点）员工职业发展（职位序列/规则/评价）输血与造血系统（招聘/培训）先导结构运营执行激励梯队建设企业体系构建图一 先导系统：文化/战略文化我是谁？战略去哪里？ 如何去？ 11.ppt一两文化“基因”胜过一吨炸药！路线是个纲，纲举目张！先导系统常见问题 文化：没有提炼文不对题没有针对行业特点没有针对企业特点 战略：没有战略规划没有深入分析/研究没有与本行业结合没有与本企业结合先导结构运营执行激励梯队建设

11、企业体系构建图二 结构系统：组织/职能/岗位1 组织：层级/结构2 职能：角色/功效3 岗位：位置/职责结构系统常见问题组织：层级缺失/结构缺失职能：角色混沌/功效紊乱岗位：位置模糊/职责不清 21 全场.JPG 22.JPG 23 与罗恩.JPG 2与刘松琳.JPG 2与陈永亮.jpg1、组织组织结构图：组织结构/管理关系组织职能图：各组织的角色与功效岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的工作职责 21 组织系统.xls2、职能部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值职能说明书：系统全面阐述部门职能 22 职能汇总.doc 2职能说明书.doc3、岗位说明书

12、对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官 ”。对员工而言，岗位说明书是合作依据！ 24 吧台范例.xls绩效考核员工培训薪酬员工职业发展 招聘岗位说明书岗位说明书为以下工作提供依据管理与 分工比较没有有招聘不准确、低效准确高效考核凭感觉有依据薪酬拍脑袋按规则培训乱吃药乱补补充正确的营养分工鞭打快牛，亲信按职责，科学有序职业发展随机的有把握的岗位说明书编写实务 2对比.doc 23 生产部长范例.doc 24 吧台范例.xls 岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、所需工具、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职

13、责工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。所需工具：技能、培训、装备（基层岗位）权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。 25 规律.doc总结：组织/岗位：我是谁？ 职能/职责：做什么？组织体系/部门职能岗位说明书是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！结束语先导结构运营执行激励梯队建设企业体系构建图三 运营系统：流程/标准/规范运营流程总流程/子流程/分流程标准/规范有何要求/做到什么程度意义：如何做？常见问题：流程、标准、规范不清晰，效率低下；人多手杂，问题频发，浪费严重！关键词：没有规矩

14、，不成方圆。3洗手流程.jpg流程/标准/规范的类型1、业务运营总流程 31 总流程.xls2、组织间工作关系-流程 32 工作关系流程图.xls3、时间-工作流程 33 时间工作流程.xls4、动作分解流程 34 动作分解流程.doc 34 归垛工作.doc5、单项工作流程 35 销售-送货总流程.xls先导结构运营执行激励梯队建设企业体系构建图四 执行系统：决策/管控盲目决策随意决策个人主观决策没有管控随机管控临时管控常见问题 执行系统实务决策（目标计划）：决策团队：高管+相关专家/独立董事决策平台：决策会议（案例：两会）决策工具：SWOT分析等管控：会议：年-季-月-周-日4会议流程表.

15、doc报表：年-季-月-周-日41-1 各部门月工作计划下达表.doc 42-1 每周工作目标计划布置表.doc 42-3 每周述职（ 部）（ 月 周）.doc企业的会议系统4周例会摘要.doc会议目的日会振奋士气+日检讨改进+日工作部署周会振奋士气+周检讨改进+周工作部署月会振奋士气+月检讨改进+月工作部署季会振奋士气+季检讨改进+季工作部署年会振奋士气+年度总结/检讨/表彰+战略分析+年度工作规划先导结构运营执行激励梯队建设企业体系构建图五 激励系统（考核/薪酬）激励系统的意义： 验收结果并兑现结果！ 激励之一：考核体系一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、考核设计基本认识企业为顾

16、客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！关于“绩效与考核”的常见误区到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全把“绩效考核”、“人事考核” 混为一谈概念辨析人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想道德进行综合的考核与评价。 51.doc 问题：1、标准模糊 2、没有回答“结果”绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。 52.doc考核的功效考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核帮助员工成长考核是“比较”：长短、优劣（

17、类比：测评）考核是“发现”：机会、盲点（类比：考试）为组织目标的达成保驾护航确保重点目标！（案例：降落伞厂） 保障目标组合（类比：高考）关键词：考核就是企业的“体检”！绩效管理的两个循环计划实施考核调整绩效管理大循环绩效管理小循环 计划辅导检查反馈PLANDOCHECKACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动 关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!5打靶.JPG 5战役1.jpg 5战役2.jpg 5战役3.jpg 5战役4.jpg 5战役5.jpg 5战役6.jpg 5战役7.jpg解读绩效管理！绩效管理的意义：保证过程从而保障结果！二、关于绩效的诸个问题

18、1、考核者的角色及与被考核者的关系问题2、个体表现与组织环境的关系3、对不同层级的考核要点4、短期考核与长期考核的关系5、绩效考核中各部门的配合6、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系裁判: 顾问: 挑毛病指出问题和错误帮助员工改进提高指导改进与解决问题。警察教练关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系员工的绩效取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件关键词既要考核员工表现，也要检视组织系统。 考核是发现系统问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。各层级绩效要点高层：决策。发展方向、利润增长、政策制定。中

19、层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与 员工开发。基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与 员工辅导。操作层：行为。正确的行为和方法。 短期业绩与长期绩效的关系短期具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。长期综合性、全面性： 德、能、潜、绩等全面考核 。重在任务关乎奖金和 浮动工资。重在战略目标关乎升降、 奖惩、去留。绩效考核工作的配合总经办：绩效考核的组织与实施平台。HR：制度和考核体系制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。 考核结果运用与人力资源其他工作对接发展规划（大面积不胜任）招募计划（少数急需改变的岗位）、员工培训计划（仍有可塑性的员工）、员工发展计划和薪

20、酬调整计划天龙食品公司罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，

21、一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打 向罗芸表功。他给罗芸打的 超过另9位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。天龙食品公司案例问题请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？罗芸五错心

22、态错误不让老马当副手行为错误“教练”与“警察”认识错误“绩考”结果决定升迁结构错误“出勤”的位置与比例操作错误先有结果，再找过程天龙食品公司的问题岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全(短考与长考) 相应的培训三、考核的设计 1、考核类别2、考核项目（来自于岗位职责）3、权重、计分4、考核要求（来自于目标的分解）5、考核细则（评分法）53 考核设计说明.doc54高层考核及述职.doc55 生产经理考核表.doc56 主管岗位考核表.xls57操作层岗位考核表.doc58结果分析.doc考核的类别 高管（决策层）中层（部门负责人）基层（主管）操作层（员工）业绩目标管理控制队伍建

23、设业绩指标管理要项队伍建设业绩指标管理工作员工培养业绩指标个人行为个人表现个人表现贡献与创新贡献与创新贡献与创新基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展战略组织结构部门职责工作规范岗位职责静态的职责分解动态的目标分解职能宗旨部门年度目标长远发展目标年度发展目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标各专项规划工作流程部门考核岗位考核“天龙食品案例”的思考考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。完整的考核体系应该包括“任职资格管理”！五、基于企业目标的考核体系案例：某公司年度考核指标十全十美是很难的，更多时候要确保关键！三种考核体系

24、：总务学、经济学、生态学关键业绩指标考核法KPI考核KPI的原理20/80法则KPI的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略 培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计KPI的分解系统（范例）5KPI考核体系范例.doc策略重点/成功关键KPI指标部门KPI指标部门KPI指标部门提高经营安全度资产负债比财务部货款回收率市场部原料周转率在制品周转率生产部降低产品成本采购价格指数采购部生产效率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率市场部 总结传统考核法企业总务学 KPI 考核法企业经济学平衡记分法企业生态学平衡记分法全方位考核外部 ：满意度（顾客） 内部：系统未来

25、：成长性过去：财务（业绩）(未来)成长性(过去)财务（内部）系统愿景与战略平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观（外部）客户外部内部社交圈朋友关系影响力家庭和睦邻里友好家庭管理有序过去（财务）未来（成长性）住房车积蓄投资健康知识能力职业（行业）营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务构面 顾客构面 内部构面 学习成长构面平衡计分的内在逻辑改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行来提高顾额满意了解顾客区隔交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高员工生产力发展策略

26、技术提供策略资讯校准个人目标平衡计分考核的指标系列策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的 通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度

27、顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标）激励之二：薪酬体系一、薪酬与“激励”的真相二、谁创造了价值三、薪酬设计要义四、薪酬实践实务薪酬与激励机制的真相从一个物理学公式谈起 E=mv2/2 E：动能HR的产出 m：质量HR状况 v：速度员工队伍的状态思考题 员工队伍的状态与哪些因素有关？员工队伍的表现（ v ）取决于 企业愿景 薪酬收益 职场文化 培训/发展二、价值创造比较 高层：决策、资源整合 中层：运营、管理、效率 基层：执行、创新 操作层：操作、创新三、薪酬体系知识工资奖金股权福利津贴岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注

28、：通常与工作考核挂钩 5薪酬要素分解.ppt或为绩效工资 对应经营业绩与业绩考核 对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向补充特殊工作条件/背景等因素福利的作用与功效经济与生活需要： 乘车、伙食、住房等；面临生存压力的企业安全需要： 公费医疗、退休、抚恤等；有危险性的岗位社交与休闲的需要： 集体活动、旅游、休假等；开始步入高质量生活品质阶段自我充实、自我发展的需要 业余进修补助、培训报销、学习津贴等。致力于员工学习与成长关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！津贴设计要领 补充特殊的岗位和个人。项目包括工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。总结

29、工资对应岗位和任职者奖金对应业绩股权对应长期的关键要素四、薪酬实践实务1、几种工资比较2、四种实用模式3、不同层级比较4、不同发展阶段薪酬策略5、不同发展水平薪酬策略6、凝聚人才的四金工程1、几种工资的比较工资类型特征适用于范例岗位工资定岗定薪，一个萝卜一个坑工作简单、无创造空间的岗位门卫、文员、公务员技术等级工资不同工种有不同技术等级技工类岗位机械工人等岗位价值工资按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬管理类岗位、技术类岗位部门长、工程师等年薪制按照年度总薪酬水平计发总监以上岗位总监、副总、总经理等2、四种实用薪酬模式 基于市场价值的模式 适用于：稀缺人才与可替代员工 基本技术：薪酬市场调查与

30、工资谈判基于知识与能力模式 适用于：技术精英、专家类人才 基本技术：知识价值评价基于职务价值的模式 适用于：管理及关键岗位 基本技术：职务价值分析基于绩效的模式 适用于：销售、记件、经营者 基本技术：绩效薪酬的设计关键词：很多时候，要几种模式综合运用！3、不同层级分配结构比较工资奖金股权福利津贴决策层 知识劳动者 操作层4、不同发展阶段企业薪酬策略 创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低 相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？5、不同发展水平企业薪酬策略行业

31、领导者行业跟随者行业补充者领先型策略 基于一流人才追踪型策略 基于竞争对手落后型策略 基于成本相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？6、凝聚人才的四金工程金钥匙金饭碗金手铐金降落伞共同愿景与价值观高工资长期成长与发展（如：MBA就读计划等）退休保障及员工入股等关于“薪酬”的若干要点薪酬分配的目的决不仅仅是为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。先导结构运营执行激励成长系统企业

32、体系构建图成长系统1、用人原则2、流动工具3、自我诊断4、战略实务（统计-档案-盘点）5、员工发展实务（职位序列-定级/调级/调职）6、招聘7、素质测评8、培训系统常见用人误区用最棒最优秀的人人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人唯专业/履历轮唯经验/眼光论1、正确的用人原则因岗聘人缺谁找谁用恰当的人岗位说明书用人所长勤者授 功者授 能者授爵，权，薪。用人所愿用人所潜。流动创造价值！“留”与“流”的关系留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化 流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量2、流动工具：“九宫图” AA BA CA AB BB

33、 CB AC BC CCAA骨干精英BA接班人CA储备队AB老干部BB大部分员工CB未来难测AC“老班长”BC无前途者CC劣等人员AA重用、提升！BA培养/使用CA储备队: 长期培养。AB老干部：培养接班人BB一拉二推三打四换.CB未来难测: 舍弃！AC“老班长”：培养储备队BC未来无前途，下岗.CC劣等人员: 辞退.人力资源“流动”九宫图 培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC结构：以AABAABBB为主体。 稳定 适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A，培养好A，（ “曲线培养”）。激活BB。（关键词：一拉二推三打四换）3、人力资源自身现状诊断分析

34、（1）员工任职资格评鉴（2）员工档案统计分析（3）绩效考核结果统计分析（4）素质测评结果统计分析（5）培训结果统计分析（6） 员工满意度调查分析注意：通常需要同时从几个方面互动入手。63 岗位胜任力盘点.doc 64 任职资格评鉴.xls4、人力资源战略实务统计- 61 统计分析.xls档案- 62 档案.doc 62 档案（各级管理用）.xls盘点- 65 综合盘点.xls5、员工职业发展实务职位序列-65 员工职业发展系统1 岗位层级薪酬总表.xls定岗/定级-调级-调职 职类 职种职层薪等管理类专业类市场类技术类作业类管理经营执行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营

35、销营销支持售后服务研发设计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层76骨干层54基础层321定岗/定级要领定岗/定级根据 1 面试-培训-试用评价结果65 员工职业发展系统3 新员工评价表.xls 2 求职者的求职意愿。具体实施要领 1 优（完全胜任）、良（胜任）：直接定为较高级 2 差（不胜任）者不予录用或延长试用期 3 其他则定为一级。 调级要领调级周期：三个月一年。 调级依据： 1 考核结果领先 2 任职资格合格 3 相关培训通过 4 同事关系良好 5 无记过处分（结果好）（能胜任）岗位说明书.xls（能成长）（受认可）（无风险）调职要领调职周期：三个月两年。

36、调职依据： 1 考核结果领先 2 任职资格合格（拟调职岗位） 3 相关培训通过 4 无记过处分 5 公众认可度6、招聘（输血）实务1、规律2、不同途径的比较3、内部招聘要领4、外部招聘实务规律中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业 外招（输血） 内培（造血）不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总长管员研产销HR不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管1234员研产销HR不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管13234员4312研1

37、321412产1112211销HR不同招聘途径的选择培养提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总1432长1234管13234员4312研1321412产1112211销13211122HR123111内部招聘要领关键词1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！外部招募操作实务1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领案例：杨柳娇应聘文案鉴赏 1、招募文案编写实务招聘文案内容构成公司简介： 主营业务/特征/卖点岗位信息： 岗位名称 工作职责/要求（常被忽视） 任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。66 招聘

38、文案比较.doc注意姿态 （常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。） 掌握好亲和与权威之间的分寸： 亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！掌控局面 多问，少说，少答。 做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘操作体现企业素质！2、招募现场注意事项2080筛选的技巧观察：服饰、形象、眼神、气质。发问：自信、清晰、敏锐、语言记录：H行业 Z专业 L履历 P培训 N能力 X形象 EAB求职材料选择要点职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要案例6杨柳娇材料.ppt结束语用人决定企业成败！科学的规划与高效优质的招聘体系能使企业赢在用人的起跑线上。请思考赛马不相马

39、，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.7 测评去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练素质测评的由来二战期间德国率先将素质测评运用于 军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践 很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。 认识素质测评是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和

40、发展潜力等。素质测评的基本原理：冰山原理！素质测评HR深度开发的思想和方法体系!对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为“用人”模式的转变 第一阶段：凭直觉和感觉用人。 第二阶段：凭功劳和贡献用人。 第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！案例：韩国三星的招聘：相面师、星象师。素质测评体系设计方法工作分析法素质结构分析法榜样分析法培训目标分析法价值分析法历史概括法文献阅读法头脑风暴法调查咨询法覆盖筛选法几个关键岗位的素质结构* 总经理 * HR经理* 营销经理 * 财务经理总经理 1、洞察力 2、决断力 3、选人

41、用人 、资源整合HR经理 1、统筹规划 2、沟通表达 3、知识结构与素养 、原则性财务经理 1、分析判断 2、组织运筹 3、忠诚度 、独立性营销经理 1、分析判断 2、组织计划 3、应变创新 、沟通激励用“素质结构分析法”研讨员工素质的54332模型决策层管理层执行层操作层研发营销5决断力沟通协调决断执行专业技术思维力沟通表达4洞察力选用人培训激励组织执行学习攻关应变创新3资源整合力应变学习创新合作团队合作识别人3影响力激励力解决问题沟通激励学习创新坚韧精神自信毅力2创造力洞察应变解决问题沟通表达学习素质测评的实操方法1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法素质测评

42、操作误区与正确原则远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。案例：某公司招聘秘书岗位 关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！素质测评的几种方法 1、心谈法测评段位 2、关键事件测评法测评具体特质 6关键事件测评法.doc3、心理与性格测试法测评类型深度面试测评法: 心谈1、老家在哪里（你是哪里人）? (一个四合院）2、第一份工作是什么？（一个大烟囱）3、从哪个院校毕业？（大镜框，内有精美证书）4、最有成就感的一件事？（上一奖杯摇摇晃晃）5、怎样做到的？（一个大钩子，钩住摇晃的奖杯）6、你曾有过的

43、低潮时期与挫折? (钩子上立一摇晃的拒马)7、你是如何渡过的？（另一钩子钩住拒马）8、你的兴趣爱好/业余生活是什么？（钩子顶端一手表）9、影响你最深的人或书籍？（手表戴在一救援之手上）10、你希望自己三、五年后成为怎样的人? (手握一望远镜)11、请给后来人一个忠告。（望见一少年翩翩走来）12、这是否也是你认为最重要的？深度面试测评法: 心谈1、老家在哪里（你是哪里人）2、第一份工作是什么？3、从哪个院校毕业？4、最有成就感的一件事？5、怎样做到的？6、你曾有过的低潮时期与挫折? 7、你是如何渡过的？8、你的兴趣爱好/业余生活是什么？9、影响你最深的人或书籍？10、三、五年后成为怎样的人?11

44、、请给后来人一个忠告。12、这是否也是你认为最重要的？来由经历教育背景优点、优势HAVE BE自律、追求外力源泉追求、目标价值观四种主要性格类型及主要特征生动的活泼型优点：创意、表现力、热情弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：孤单动机：人际互动、多彩的过程权威的力量型优点：自信、勤奋、结果导向、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功 深沉的完美型优点：计划性、分析力、 钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍担心：批评和非议动机：进步、理想温顺的和平型优点：安全、包容、沉稳 弱点：缺乏进取心和主见反感：？担心：突来的变革

45、动机：安全、归属各类性格对待变革的态度讨 论各类性格类型的人最适合和 最不适合的工作分别是什么？ 类型 适合 不适合和平型 例行/协调/配合（Sevice、流水线）快速/应变/研究完美型 规划/专业/设计（各类专业技术工作）人际/创意力量型 决策/领导/执行（各级管理者及执行岗位）沟通/协调活泼型 表现/互动/创造(Sales、公关、主持等)例行/专业以性格配置员工的补充要点性格之忌（误区）：研 发 和平型生 产 活泼型销 售 完美型人力资源 力量型财 务 活泼型行 政 力量型决策者 力量型高管者 和平型基管者 完美型操作者 活泼型“性格”在人力资源工作中的运用尚未发生的：防患于未然已经发生的

46、：取长补短，扬长避短无法改进的：适时调整关键词：把逆境当作自我完善！ 素质测评是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！结束语8、培训系统一、企业培训的价值与功效国内外优秀企业员工培训赏析二、企业培训中常见误区辨析三、培训部门与直线经理的分工合作四、企业培训范畴详解五、企业培训系统模型人才竞争学习竞争?奥运会的启示：企业竞争逐渐由台前的市场竞争转移到幕后人才战略与人才梯队的竞争，学习力与成长力的竞争。6IMG_0001.JPG网络竞争服务竞争品牌竞争长虹TCL海尔认识企业培训的价值培训与企业成长的关系培训支撑133 11

47、2摩托罗拉在员工培训上每投入1亿美元, 产出将有30亿美元！中国企业的忧虑：没有训练过的员工在工作。对比：没有训练过的运动员天天在比赛？ 没有训练过的战士天天在打仗？培训操作与管理常见问题培训前的调研与设计问题培训需求的几个途径 6途径.ppt培训中的项目管理问题培训并非“福利！” 6管理.ppt培训后的结果管理问题培训重在消化吸收和运用！6后续.ppt企业培训的四个阶段没有培训，偶尔为之即时采购阶段建立计划阶段内部培训师队伍阶段思考题：本企业处于什么阶段？培训部门与各部门的分工合作培训部主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训；管理、统筹、辅导、配合各部门培训；建设和管理培训资源（企业外部、内部）。各部门岗位技能培训、员工的个人发展培训。企业培训范畴详解培训对象三层次企业对象七类型企业员工培训三内容企业员工培训三渠道企业员工培训三类型企业员工培训三手段企业员工培训三方式培训者三类型企业员工培训三内容 知识（）基础