战略咨询项目报告(华安财险)

1、战略咨询项目报告(华安财险)SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 2内容A. B. 渠道策略 C. 财务模型D. 组织结构本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 3A. 公司战略SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 4A.1 企业愿景SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 5华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安成为中国金融业的领跑者客户：服务充分发挥渠道和团

2、队的协同效应，为客户提供多样化、高价值、一站式的优质金融服务合作伙伴： 诚信建立长期、双赢、 互信的合作关系员工：成长吸引和培养优秀人才，激发员工的潜力和工作积极性。鼓励诚实正直、开诚布公、求同存异 社会：责任社会责任感是华安的企业行为准则。华安在经济活动中履行着防灾减损和助推经济的社会责任使命：华安对于各相关利益者意味着什么？股东：价值 通过正确的战略，强有力的执行，和高效的运营，为股东创造卓越业绩和增值华安的企业使命资料来源：罗兰贝格分析企业使命SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 6华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团以协同型金融控股集团作为平台实现

3、企业愿景领先的业务规模2009年，产险利润率进入行业前三2012年，金控集团收入上千亿元，进入行业前十上市后市值过千亿高价值的产品服务打造大金融混业经营的平台，从目前的单一产险业务向寿险、证券、信托、银行渗透以强大的直销门店网络为营销平台，以卓越的投资理财能力为后盾，为客户提供多元化、高价值、一站式的金融服务诚信的企业形象做优秀的企业公民，提倡诚实守信，打造中华民族金融业一流品牌成为受人尊敬、诚信、有吸引力的雇主资料来源：罗兰贝格分析企业愿景SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 7基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤、分阶段地稳步推进战略目标近期至

4、2009年底中期至2012年底远期至2017年底战略目标阶段目标成功标志战略举措做大做强保险产险利润率进入中国市场前3名华安成功上市做强，做大产险进入寿险进入资产管理完成金融控股布局金融控股集团收入进入全国前10名集团利润率超过行业平均水平全线进入各非保险行业证券经纪投行信托银行提升协同效应华安股东回报超过金融类股票平均水平华安品牌深入人心完成华安金融控股集团的全国布局优化提升协同效应，打造一流金融服务品牌SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 8资料来源；中国保险年鉴; 中国统计年鉴-2006年产险公司利润率排名及金控集团收入排名预测2009年前10名的产险企业利润率预测6

5、.1%*4.7%*2.9%*2.7%*1.1%*0.7%*0.2%*0.1%*-0.4%*-12.9%*2012年前10名的金控集团收入预测 华安*战略目标近期目标是先做强，到2009年底，华安产险盈利能力进入前3名；中期目标是再做大，到2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前10名-13SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 9城镇人口及按家庭收入分组的人群规模发展趋势1，19852025 百万1)按家庭收入计算，折合到2000年的实际值为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力资料来源：罗兰贝格全

6、球信息中心；罗兰贝格分析城镇人口富裕人群高于RMB10万中低收入人群 低于RMB4万城镇家庭收入发展趋势驱动力城市化进程推动城镇人口迅速增长收入结构变化中低收入人群逐步下降中产阶级和富裕人群迅速增长05年至2025年20年间增长近10倍年均复合增长率近13%人群规模 百万实际数值预估数值中产阶级RMB4 - 10万目标客户5.3亿0.5亿0.1亿0.9亿SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 10针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市”和“打包套餐”自选式“金融超市”具体做法：让客户主动选择，适当提供专业意见以门店渠道为平台，以各金融子行业的产品为内容

7、，以渠道销售人员专业化的金融形象，提供针对客户金融需求的操作建议，既为客户提供广泛的选择，又为其提供相应的专业意见核心利益点：充分共享渠道资源，降低单一产品情况下的成本加大对客户的粘性，提供门类齐全的产品选择，提高单一客户的购买量获取客户信息，为进一步提供主动销售打下基础前提条件：渠道控制力强：自有渠道或可控性强的渠道专业的销售人员充足的产品门类：可通过自有或代售方式推荐式“打包套餐”具体做法：目标明确的标准化产品，主动向客户推荐基于大量、长期的客户数据跟踪和修正，充分理解细分市场客户群的金融需求，有针对性地整合内部资源，设计能满足客户个性化需求，同时有市场竞争力的产品，利用渠道销售人员向客户

8、主动推荐核心利益点：网点经营积累的客户资源是无法复制的核心竞争力深挖客户潜在需求前提条件：政策目前的政策监管方式改变，允许推出跨监管机构的金融产品客户需求理解客户信息长期跟踪，对客户需求深刻的理解资料来源：罗兰贝格分析目标客户SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 11金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化收入成本利润之和协同后利润市场协同带来收入增幅成本协同带来成本节约协同效应带来利润增幅市场协同成本协同利益所在协同资料来源：罗兰贝格分析金融控股银行，保险，证券，信托客户银行战略定位品牌营销客户关系管理渠

9、道业务流程后台证券战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台保险战略定位品牌营销客户关系管理渠道业务流程后台内部资源协同共享战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台增值SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 12花旗集团道琼斯指数保险股指数银行股指数国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到资本市场的认同，从而有更好的市场表现金控集团对股价的影响并购后初期成本精减效果尚不明显，股价相对市场走弱中长期来看，花旗集团成为金控集团后，协同效应被认可银行保险业务间的协同效应逐步显现，股价持续走强作为金控集团，花旗股价走势持续超过单一业务的金融企业

10、1协同效应能够为金融控股公司提升价值，使其在中长期内跑赢大盘以及单业务金融企业举例：花旗并购旅行者成为金融控股集团后的股价变化（1998年2月至1999年12月）资料来源: Bloomberg合并宣布日1)美国于1999年11月4日公布金融服务现代化法案，在1998-1999年间，花旗以外的美国金融企业仍为分业经营增值SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 13A.2 增值模式SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 14目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类金控集团产业系综合系银行系保险系产融结合的金控单纯金融的金控金融起家产业起家银行起家

11、保险起家1234资料来源：罗兰贝格分析日本瑞穗花旗集团汇丰控股友邦保险安联荷兰国际集团通用电气西门子金控集团分类SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 15金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现112 的增值效应价值创造的要素、模式和先进实例吸引潜在客户进入市场, 并将其转化为公司客户提升公司在消费者关键需求指标的表现, 从而在现有市场中获得更高的市场份额争夺市场份额开发潜在客户提高现有客户对现有产品的使用率和利润率保留现有客户挖掘现有客户对公司其他业务的需求, 从而拓展其购买范围金额和利润提升产品延伸提高现有客户的续保率213DEBAC资料来源：罗兰贝格分析安联

12、集团汇丰集团 B+EA+C+DSHA-45386-001-043-37-02 -C-p 16安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融资全面收购其它金融业务，形成金控集团安联路径从产险业务起步1890 成立安联产险公司不断进行产品创新，扩大产险市场份额收购多家保险公司建立产险龙头地位涉足寿险领域，扩充保险实力1922 成立安联寿险公司Allianz. Leben1985 成立安联控股1999 进入亚洲，合资中国安联大众并收购韩国第一寿险；打造安联集团全球统一品牌进军金控集团2000 收购美国资产管理公司Pimco Advisors L.P2000 美国纽约证交所上市2001

13、 收购德国第三大银行集团Dresdner集团20世纪30年代2000年以后主要采用并购方式拓展主要集中在产险领域自建寿险公司稳固保险业龙头地位成立控股集团上市融资收购大型银行和资产管理公司打造可靠、忠诚、发展的安联品牌资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 17安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群安联价值创造关键点分析潜在客户开发“开发银行渠道，进而开发潜在客户资源”安联 收购银行官方报道2001年争夺市场保留现在客户潜在客户开发利润提升产品延

14、伸利润提升“通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客户利润潜力”安联官方网站资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 18汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张，实现“环球金融，地方智慧”理念 ，提供全方位和一站式的金融服务汇丰路径从区域性商业银行起步1865年成立香港汇丰银行1874年操作了中国第一次公共债券发行1888年成为泰国历史上第一家银行，发行泰国的第一张纸币1965 控股香港恒生银行1974 成立汇丰人寿保险1980 控股美国Midland 银行1991 成立汇丰控股1999 收购纽约 Republic 银行打造“

15、环球金融，地方智慧”品牌2000 收购法国CCF，并上市巴黎证交所；推出面向高价值个人客户的汇丰Premium服务2002 推出“环球金融，地方智慧”口号，打造多元市场的服务理念；入股中国平安保险10（后增至19.9%)2003 收购美国Household银行，获得5000万优质个人金融服务客户群20世纪2000以后先进银行业务的领跑者亚洲最具影响力的银行明确并购扩张战略经营保险业务 提高专业竞争力打造统一汇丰品牌大规模并购巩固金控集团以“环球金融，地方智慧”理念为客户提供多样化、高价值、一站式金融服务19世纪稳健扩张，涉足保险，金控集团资料来源：罗兰贝格分析SHA-45386-001-043

16、-37-02 -C-p 19汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度汇丰价值创造关键点分析争夺市场通过稳健的并购进入各国的金融服务市场，快速获得被收购者的渠道和客户客户忠诚度”环球金融，地方智慧“的强力品牌将全球化的银行业务结合对本地市场和文化的尊重，在迅速获得市场份额的同时提高客户忠诚度争夺市场型保留现在客户潜在客户开发型利润提升型产品延伸型产品延伸汇丰不只是一家传统意义上的“银行”，而是能够提供所有金融服务的全能“金融”机构 资料来源：罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 20华安金控的扩张

17、增值模式可以借鉴安联和汇丰的做法，先通过万家门店做强保险业务，再通过上市资金实现行业和地域的扩张资料来源：罗兰贝格分析扩张增值路径国际实例借鉴跨行业地域经营程度整合深度高低高中期借鉴 Allianz 以产险业务为起点产险做强后进入寿险上市融资进入银行和资产管理远期借鉴 HSBC全球扩张打造高忠诚度品牌成为首屈一指的，高价值综合金融服务商SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 21整个金融控股平台涉及银保证信四大行业、七大业务，华安需要明确各业务的进入优先级金融行业保险银行证券信托产险寿险证券经纪资产 管理 1投行业务1231.11.23.13.23.34资料来源：罗兰贝格分析

18、1)资产管理业务包括基金和代客理财SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 22首先我们根据市场吸引力和内部能力矩阵这两个维度，得出适合华安的行业吸引力分值*市场进入顺序资料来源：罗兰贝格分析*市场吸引力判断矩阵市场进入优先级判断矩阵内部能力评分表1）*51) 内部能力是对现有能力和未来可预见能力的综合考量SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 23其次，对评分结果根据行业风险和门槛两个因素进行调整，确定七大行业分三个战略步骤，从专业保险逐步迈向其他核心金融产业1)风险/门槛相对高：80%；中：100%；低：120%华安在进军金控集团过程中的各子行业进入优先级

19、评估第一优先级全面进入保险行业的各个领域，打造保险企业专业形象以保险业务为核心资产上市从资产管理业务实现保险业与资本市场的对接第三优先级实力提升、时机成熟后进入规模最大、最核心的银行产业打造金融业的超级航母资料来源：罗兰贝格分析第二优先级实施金融控股步骤借助证券和信托的广阔平台运用雄厚资金，进一步提升实力行业调整前分值风险1门槛11.1 产险23100%120%1.2 寿险23120%100%3.3 资产管理218100%120%4. 信托18100%100%3.2 证券投行18100%100%3.1 证券经纪18100%100%2. 银行2480%80%调整后分值2)资产管理业务包括基金和代

20、客理财SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 24最终，根据不同产业市场准入的难度和并购整合的风险，确定适合各行业的进入方式行业进入方式参股控股自建 1牌照稀缺性整合难度信托寿险资产管理证券投行银行证券经纪资料来源：罗兰贝格分析1. 自建指华安自己建立（100控股）或合资建立（超过50%股份)行业进入方式列举解释建议参股的理由银行业牌照稀缺性和整合难度双高先参股可以减低整合风险参股可以保持后续投入增持的可能性建议控股的理由信托、投行和证券经纪的牌照稀缺性较高，而整合难度较低控股可以通过全面收购获得稀缺的牌照，通过整合产生增值建议自建的理由对华安而言，寿险和资产管理的牌照稀缺性

21、和整合难度均较低华安现有能力可以延伸到此行业中，自建可以快速切入牌照稀缺性低，整合难度低牌照稀缺性高，整合难度高SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 25A.3 战略路径SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 26产险的市场规模在2006年达到1,711亿元，主要驱动因素是经济持续向好、保险意识稳步提高及行业政策逐步放开主要驱动因素产险1.1资料来源：中国统计年鉴; 保险行业年鉴; 罗兰贝格分析市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入逐步提高车险仍是产险收入的主要来源，机动车拥有量大幅增长，汽车保险需求相应增加社会大众的财产保险意识和知识增强政策因素：相

22、应法规的推行促进产险推进，例如，道路交通安全法实施，推动了机动车第三者责任保险业务的快速发展；交强险的实施提升了保险的强制性产险公司：产险营销意识增强产品多样化程度提高客户服务能力和意识提高产险市场20022012年规模及增长率 亿元人民币CAGR22% CAGR16% *2012E保费收入4,072产险市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 27领先的投资能力和客户服务水准使华安在产险行业内处于领先地位资料来源：罗兰贝格分析产险的核心能力和华安内部能力的评估解释渠道控制华安产险的渠道控制能力在行业平均水平*华安的稽核/公估方面管控措施领先客户信息获取客户信

23、息大多掌握在渠道拥有者或业务员手中客户服务“比亲人早到3分钟” 投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队5能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.6*产险1.1SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 28寿险行业过去几年以16的复合增长率增长，未来由于国民收入的提高和理财类产品推动增长速度将提高到22主要驱动因素资料来源: 中国统计年鉴; 华安内部数据; 罗兰贝格分析寿险1.2市场因素：宏观经济总量和人民可支配收入稳步增长中产阶级的快速增加和家庭小型化造就庞大寿险需求阶层社会大众对寿险产品和对寿险公司的认知程度不断提升政策因素：政

24、府支持力度和税收优惠政策直提高寿险的市场吸引力寿险公司：寿险产品种类的数量和产品差异化是满足客户需求，开拓潜在需求寿险市场20022012年规模及增长率 亿元人民币CAGR16% CAGR22% *保费收入13,671寿险市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 29寿险营销团队的建设是华安进入寿险业务的首要准备资料来源：罗兰贝格分析寿险1.2解释营销团队寿险销售的营销团队与产险全然不同投资能力华安可以借助特华的优秀投资团队精算能力寿险产品精算能力尚有差距品牌华安已是保险行业知名品牌客户服务产险的经验积累满足寿险客服的要求5能力重要性及华安评分能力重要性华安评

25、分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.0*寿险的核心能力和华安内部能力的评估SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 30基于国民经济的高速增长，国内商业银行保持了稳定且高速的发展趋势银行业市场20022012年规模及增长率 亿元人民币主要驱动因素资料来源: 银监会; 中国工商银行年报; 中国建设银行年报; 中国银行年报; 罗兰贝格分析银行业务2商业银行营业收入市场因素：企业债券市场发展有助于商业银行优化资产组合并提升资产收益和流动性,有助于提高商业银行利率定价水平并增强银行体系稳定性电子银行业务的高速发展出口业务迅猛发展增加了银行信用担保等中间业务，大众理财意识

26、的增强提高了银行理财服务和产品的收入政策因素：利率市场化：促使商业银行经营管理由粗放型向精细型转变；商业银行已意识到通过货币市场和债券市场工具创新可达到提高风险控制能力和盈利能力的目的央行加息政策能够保证银行资金来源的稳定性，为银行制定灵活的信贷政策提供了宽松的政策空间2004年投资政策体制确立企业投资主体的地位，放宽社会资本的投资领域，给商业银行的发展带来较大机会CAGR34.3% CAGR34% *37,816银行市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 31虽然在产品创新和网点经营许可方面仍欠缺，但华安已经具备开展银行业务的最重要的核心竞争力资料来源：罗

27、兰贝格分析商业银行业务的核心能力和华安内部能力的评估银行业务2解释信贷风险控制华安可以借助特华的优秀投资团队所积累的投资经验可以延伸为信贷风险控制能力产品创新产险公司基础系统举银行产品创新的要求相差较远客户服务产险业务积累的服务经验能够满足银行客户服务的需要网点银监会对银行网点控制严格，非银行网点不能经营银行业务营销队伍保险团队的营销能力和银行同行相比较强10能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.1*SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 32过去几年中，国内资本市场证券经纪业务呈螺旋式上升证券经纪20022012年规模及增长

28、率 亿元人民币主要驱动因素资料来源: 证券业年报; 罗兰贝格分析证券经纪与交易3.1A股，B股经纪业务收入市场因素：国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积，投资意识增强股票市场的不断发展，推动了证券经纪业务的快速发展；证券市场及其他金融期货或期权等衍生金融工具的发展，推动了二级市场的发展，进而带动了证券经纪业务的扩张网上交易的迅猛发展政策因素：证券行业的准入障碍逐渐消除，准入门槛逐渐降低，政府管制放松，更多的资本进入证券行业佣金制度改革网上交易扫清了政策上的障碍证券公司：加大内部管理力度，提高内部管理效益和券商素质提高风险管理能力和多元化投资水平通过提高经纪人专业知识水平及

29、运用智能化电脑技术，提高客户服务水平CAGR4.6% CAGR12.3% *428证券市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 33资料来源：罗兰贝格分析证券经纪与交易的核心能力和华安内部能力的评估证券经纪与交易3.1虽然华安已经具备领先的研究和客户服务竞争力，但是严格的监管和审批是进入证券经纪领域的重大阻碍解释研究能力华安可以在特华的支持下建立领先的研究能力销售团队华安尚不具备证券业需要专业销售团队客户服务产险业务积累的服务能力超过证券经纪业务的普遍客户服务水平网点证监会监管审批严格，非证券营业厅不能从事证券经纪业务IT系统现有IT系统不能达到证券业务的需求

30、5能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.0*SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 34投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障投资银行20022012年规模及增长率 亿元人民币主要驱动因素资料来源: 证券业年报; 罗兰贝格分析证券投行业务3.2承销并购业务收入市场因素：投资银行业务在国内企业上市融资需求的驱动下增长迅速，国民经济和国内企业业绩的稳定增长将是该项业务未来发展的重要保障股权分置改革：股权分置改革要求保荐机构制定科学的符合市场发展要求的试点改

31、革方案；提高上市公司质量、督促上市公司的规范运作,增强上市公司的透明度,要求投资银行履行持续的保荐责任；发展机构投资者、促进合规资金入市,也需要投资银行业为投资者提供合格的、高质量的证券投资产品 国有企业并购重组：国有企业并购重组意味着重大的商业机会, 为投资银行发展提供了广阔的生长空间 政策因素：证券法的出台：中 资银行大规模的规范重组主要得益于1999年7月1日证券法的颁布实施, 这是促成其重组规范的直接动力QFII 政策的出台，增量资金不断进场，使得中国证券市场过去的平衡将不断被打破，局部机会将不断出现，相应的投资银行及其业务的发展空间会不断扩大 CAGR23.9% CAGR27.0%

32、*196证券投行业务市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 35特华的业务拓展能力可以为华安保险进入投行业所用资料来源：罗兰贝格分析证券投行业务3.2证券投行业务的核心能力和华安内部能力的评估解释业务拓展特华具备较强的政府关系和高层拓展能力项目执行特华本身具备投行标准的项目执行能力风险管理特华本身具备投行标准的风险管理能力品牌特华本身就是投行品牌知识资产特华作为专业的金融咨询公司具备相应的知识资产管理能力10能力重要性及华安评分能力重要性华安评分各核心竞争力重要性百分比加权总分： 4.0*23415SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 3

33、6逐步改善的政策环境和投资意识的提高使资金管理业务出现了前所未有的发展基金管理费20022012年规模及增长率 亿元人民币主要驱动因素资料来源:基金2006年度报告; Wind资讯; 罗兰贝格分析资产管理3.3基金管理费用市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积股票市场的升温带动了基金收益率的快速上升社会大众逐步接受并习惯基金的投资方式政策因素：商业银行设立基金公司、分类表决机制征求意见、券商融资规定等政策的出台为基金业发展提供了良好的政策环境 基金公司：基金的营销策略提高了大众对基金的认可度通过与银行和证券公司等合作，开拓了基金销售的渠道，提

34、高了基金的普及程度和可获得程度基金公司的管理模式不断优化，基金管理人才的素质提升CAGR43.5% CAGR42.8% *4831)资产管理不仅包括基金，还包括代客理财资产管理业务1市场规模及驱动因素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 37特华的优秀投资能力是华安进入资产管理领域的强大后盾资料来源：罗兰贝格分析资产管理业务的核心能力和华安内部能力的评估5资产管理3.3能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.7*渠道*解释投资能力特华具备卓越的投资能力渠道目前华安及特华不具备利用自有渠道广泛吸收社会资金的资质客户关系华安的服务

35、能力能满足资产管理对客户服务的要求品牌华安尚未进入该行业，需要时间逐步建立品牌影响力产品创新特华的领先研究能力及投资团队，具备资产管理产品创新的能力SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 38由于行业界定不明确，国内信托行业虽然在过去几年中出现高速增长，但其未来的发展趋势将受银监会的监管力度和政策影响信托业市场20022012年规模及增长率 亿元人民币主要驱动因素市场因素：宏观经济总量稳步增长，国民经济快速发展，人民可支配收入提高，社会闲散资金不断累积投资者期待比储蓄更高的回报，比股市风险低，又满足个性化需求的投资产品政策因素：信托投资的相关法案不断调整和健全，从2001年证

36、券法到2005年信托投资公司信息披露管理暂行办法，逐步为信托投资提供规范环境和法律保障信托公司：信托业多次进行整顿信托公司内部治理结构，内控制度，资产质量和人才队伍进行了重大改善，提升了核心竞争力资料来源: 信托业年报; 罗兰贝格分析信托行业4信托公司营业收入CAGR73.6% CAGR49.8% *SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 39特华在投行业务中积累的经验是华安进入信托业务的强大后盾资料来源：罗兰贝格分析信托业务的核心能力和华安内部能力的评估信托行业410能力重要性及华安评分能力重要性华安评分23415各核心竞争力重要性百分比加权总分： 3.9项目管理*50*1

37、5%*解释投资能力特华具有领先的投资能力项目管理特华积累的投行经验可以适用于信托业务的项目管理要求产品设计特华积累的投行经验可以适用于信托业务的产品设计客户关系特华积累的客户管理能力可以适用信托业务对高端客户管理能力的要求品牌华安或特华在信托市场的尚无品牌认知SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 40A.4 战略举措SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 41预见性地整合七大关键职能，是华安向金融控股转型的成功要素解释战略层面一致性不同产业的战略定位必须保持统一，以明确资源的分配原则，最大化集团的价值统一性“以同一个声音有节奏地讲述同一个故事”策略层面协同

38、性建立整合营销的能力，确保立体式的营销手段合作性共享客户关系，明确业务板块间的利润分享机制操作层面整合性渠道、流程和IT在前、中、后台的整合资料来源：罗兰贝格分析客户后台支持体系协同统一战略定位整合品牌协同营销客户关系协同管理渠道共享交叉销售业务流程与服务协同内外部资源整合增值协同SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 42基于中国市场现状，在华安进军金控集团的过程中，渠道作为获取客户资源最重要的能力，是整个金控平台的核心所在资料来源：罗兰贝格分析重要性渠道是一站式营销和客户关系整合的载体品牌渗透在渠道中渠道是前端业务流程和后台支持系统的连接枢纽实体渠道在金控集团路径中处于优

39、先位置能力重要性立刻实施的可能性高低高渠道建设12以IT为核心的后台支持系统业务流程客户关系的整合战略定位整合品牌营销整合七项能力排序解释实效性从时间上，渠道可以通过自建、合资或收购的方式快速实现就复杂程度而言，渠道建设较其他关键能力的实现难度低就依赖性而言，渠道建设对其他关键能力要素的依赖程度低核心能力阶段性分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 43中国金融产业仍处于行业生命周期的初级阶段，呈现出产品同质化的明显特征产品高度同质化我国金融产业政策不健全，产品差异低国内金融业尚未发展成熟，监管能力有待提高，无差异产品易于管理出于地方保护，国家政策倾向于无差异产品我国消费

40、者对金融产品的认识处于初级阶段，未意识到差异化需求国内金融企业尚未具备产品差异化的能力我国金融企业多为国有企业，本身负担重，对产品开发和创新的关注和投入少金融产品周期短，易于复制我国金融产品特征分析资料来源：罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 44在产品拉力作用有限的前提下，渠道推力在金控集团价值链各环节起关键作用金控集团价值链分析资料来源：罗兰贝格分析行业价值链中渠道的影响力解释产品开发产品开发的需求来自渠道资金筹措渠道是增大销量，获得现金的来源风险管理渠道是风险信息的重要来源营销渠道是营销和品牌认知的枢纽客户服务渠道是客户服务的载体产品开发风险管理资金筹措

41、资金运用营销 / 品牌客户服务1234512345SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 45渠道包括实体渠道和虚拟渠道，两类渠道相辅相成，是一站式营销和客户关系整合的载体， 品牌认知的助推器和前后端客服的枢纽花旗集团通过在全球100多个国家的实体和虚拟渠道渗透统一品牌，整合客户关系，IT和后台支持系统通过全世界的花旗金融中心 (Citi Financial Center)，认知花旗打造的“梦想 成真”的品牌 在前后端整合的客服体验中提高品牌忠实度。后端支持系统因特网客户：品牌认知 服务体验渠道作用实例资料来源：Interbrand 2007 排名花旗金融中心24/7 服务S

42、HA-45386-001-043-37-02 -C-p 46中法人寿的失败案例证明：对渠道的控制能力比单纯使用渠道更加重要金融产品和服务在公众消费中的地位决定了自有渠道相对于合作渠道的优先重要性先进、丰富、专业的保险经营、服务经验遍布全国的77,000多个邮政网点?中法人寿2007年17月保费收入仅2437万元，位居外资寿险公司倒数第三位独享中国邮储全国网点渠道的目标落空 没能把握实体渠道而落后中国邮政成立中邮人寿拥有7.7万实体渠道 走向金控集团的最大优势 资料来源：罗兰贝格调查渠道优先重要性分析实例SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 47除渠道能力外，华安保险需要按阶

43、段逐步建立起其他关键能力， 最终实现协同型金控集团的目标战略定位业务流程后台建设渠道品牌客户关系管理营销时间安排协同维度阶段性目标渠道完成“万家连锁”，网络销售，和 销售的的全方位渠道建设2007.9 - 2012.12战略明确金控集团的战略定位和战略发展路径 2007.9 - 2007.12完成IT系统的建设，实现各业务单元客户信息共享后台建设2007.11 - 2009.12业务流程建立以客户为中心的公司内部流程和连锁渠道业务流程2007.11 - 2008.6客户关系管理建立基于IT系统的完善的客户管理系统2008.6 - 2012.12品牌成功打造华安作为金控集团的统一品牌形象2008

44、.6 - 2012.12营销基于客户需求分析，进行产品创新，实现协同营销2008.6 - 2012.12资料来源：罗兰贝格分析七大关键协同维度的建设规划及阶段性目标SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 48B. 渠道策略SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 49大规模电话访问 CATI （每个城市600份样本）共3600份定量调研问卷, 提供具有统计意义的数据支持*总样本3,600消费者座谈会 FGD（每个城市4组座谈会）共20组消费者座谈会, 提供具有洞察力的消费者观点本次调研通过对北京、成都、南京、锦州、乐山、常州六个城市3600个样本的理财险和车险

45、的用户定性和定量研究，深刻了解消费者需求14%一线城市二线城市三线城市华北地区华东地区华西地区 北京 常州 南京 成都 乐山资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 50B1.消费者对“金融零售化”的接受程度及驱动要素SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 5192%的消费者喜欢零售门店的概念，57消费者会进店尝试，35有购买意愿，20有再购买意愿，其中专业性是最重要的驱动要素喜欢门店概念的人吸引进入门店购买续购/增购喜欢=92%进店1）=57%再购买=20%1)选择比例=选择“肯定会”+50”购买可

46、能超过50%”消费者占总人群比例所有人购买=35%购买决策漏斗关键驱动要素*Base：3,600Base：16034资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 52“专业”作为连锁门店的差异化卖点，需结合不同城市层级的特点，进行不同意义的诠释和打造门店差异化卖点不同城市层级对专业化的诠释一线城市：专精提供高质量的专业服务1专业化2二线城市：专信赢得消费者信赖3三线城市：专讯提供专业丰富的信息“可信”和“便利”是万家连锁门店的天然优势“专业”是连锁门店应着力打造的差异化卖点资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗

47、兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 53一线城市的消费者保险知识丰富，追求生活效率，对保险产品和服务的要求高，故建议门店以“专精”为主要特点，提供高质量的专业服务一线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态生活节奏快“每天下班都要八点了，有这样长期间营业的门店挺好的”追求效率“我希望保险赔付的时候，业务员能帮我打点好一切，告诉我什么时候交什么资料就行”一年期人意险和健康险购买率职业 (专业人员/办公室职员/管理人员）教育水平 (大专及以上)39%47%44%53%总体一线城市总体一线城市对具体保险产品要求较高，保险购买经验较为丰富，对各种保险服务较为了解更高的教

48、育水平和社会职位，使得一线城市的消费者接受新事物和理解能力强对保险服务要求高，只有真正高效专业的保险人员才能满足其需求一线城市的连锁门店应以“专精”为主要特点，扎扎实实地提供真正专业的产品和服务，才能吸引一线城市的消费者39%42%总体一线城市“保险理念这一关我们已经过了，现在是有没有好的产品问题”1一线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 54二线城市的消费者看重人脉关系，购买决策完全依赖现有保险购买渠道，故门店的专业性应体现为“专信”，以专业形象获取消费者信任二线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态人脉

49、第一“其实我买保险也是照顾朋友的业绩，大家都是熟人，要互相帮助”一年期人意险和健康险购买率职业 (营业员/司机/工人/服务员)教育水平 (大专及以上)17%22%44%41%总体二线城市总体二线城市相对保险消费能力较低业务员是普及保险意识的主要力量服务性行业人员较多教育水平接近平均人脉是影响二线城市消费者购买决策的重要因素二线城市的连锁门店应以“专信”为主要特点，通过树立专业形象获取消费者的信任，从而获取业务员渠道的客户资源，并建立起自己的“人脉关系”39%33%总体二线城市“我相信我的保险业务员，基本上他推荐的保险，不管什么品牌，我都会买”2二线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年1

50、1月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 55三线城市的消费者保险知识和信息欠缺，购买决策大多被动且简单，故门店的专业性应体现为“专讯”，通过提供专业信息驱动消费者购买三线城市消费者特征保险意识社会学属性生活状态生活节奏规律而缓慢“平时就是朝九晚五地过，工作比较轻闲，没有太大压力”对信息需求强烈“我希望能够了解整理理财信息，虽然电视里讲座很多，但面对面的介绍还很少”个人家财险购买率职业 (私营业务/个体户)教育水平 (大专及以上)17%22%44%27%总体三线城市总体三线城市对保险产品和保险知识了解较少，仍属于被动接受的阶段较低的教育水平和私营为主的职业背景

51、，使得三线城市消费者在信息丰富程度和理解能力方面较欠缺城市小，生活节奏慢，使得三线消费者有更多的时间和兴趣了解保险知识和理财信息三线城市的连锁门店应以“专讯”为主，通过提供专业的保险知识，理财信息，来吸引消费者促进其进入门店购买32%26%总体三线城市“我买的是投资险，至于本金有没有保障，我也不清楚应该有吧”“我很偶然才知道理财险，后来业务员来了我家几次，觉得不错就买了，没有比较过其他渠道或其他产品”3三线城市资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 56B2.消费者连锁门店中业务的决策驱动要素SHA-45386-00

52、1-043-37-02 -C-p 57B.2.1.车险业务SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 58服务及时性“最重要的是出了事故以后能够迅速到现场为我解决问题，像现在万一出了事情就必须在事故现场耽搁大半天，实在受不了”承诺有效性“是不是真的能帮我从修车到理赔一切搞定啊？如果能有这样的承诺，确实可以试试在他家买保险”信赖可靠性“我希望业务员能够真正让我信赖，不要经常换人；并且出险后能真正帮助我完成理赔流程”针对车险用户，驱动消费者购买的要素主要体现在三个方面，即服务及时性、渠道承诺有效性和信赖可靠性选择车险购买渠道时最看重的因素消费者评述发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省

53、时间值得信赖朋友推荐，或者可以通过熟人买保险渠道的价格便宜交通方便，离我居住/工作的地方近能提供专业的车险咨询和建议购买新车时，顺便购买可选择的保险公司/保险产品多发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付承诺有效性服务及时性信赖可靠性Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素？Base：1,800资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 59服务及时性“发生事故后，渠道提供的服务能够帮我省时间”承诺有效性“发生事故后，渠道想尽办法会帮我搞定保险赔付”信赖可靠性“值得信赖”选择车险购买渠道时看重的因素二线城市(600

54、)总样本1)(1,800)三线城市(300)一线城市(900)不同用户群与总体用户的差值-1%-1%-2%2%-1%3%-3%3%-3%Q14.您在选择车险购买渠道时，最看重的因素有哪些在这三项驱动要素中，一级城市没有明显突出的差异，必须全部满足，而二级城市看重承诺有效性性，三级城市看重依赖可靠性资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 60针对车险的三项主要驱动要素，我们为一二三线城市分别提出了七大措施加以改善一级城市二级城市三级城市车险购买驱动因素服务及时性承诺有效性信赖可靠性快速出险响应协助查勘快速赔付到款小额款

55、项直接赔付层级制人员管理标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持12外呼中心的回访机制，监控门店服务质量34建立信赖“价格透明化“、”定损透明化“6车险信息咨询7忠诚度计划-华安卡5资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 61出险响应协助查勘服务理赔咨询提供协助查勘门店人员向车主介绍协助查勘流程门店人员为车主提供协助查勘所需工具，如相机、粉笔、卷尺等门店配置要求工具配置：每个门店均配有用于事故查勘的相机、粉笔、出险通知书、卷尺等基本物件人员配置：门店人员熟悉协助查勘的流程和条件及时响应连

56、锁门店接到客户 或分公司派遣指令后，通过 指导或者人员现场指导的形式，向车主提供自助查勘引导理赔咨询明确告知赔付流程帮助准备赔付资料接受车主其他咨询协助查勘服务流程针对服务及时性，建议门店提供“协助查勘”服务，确保小额事故中，车主在就近的门店人员引导下完成事故记录后，迅速离开现场1资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 62小额款项直接赔付1)大额款项15内完成赔付一天内三天内一周内半个月内一个月内80%80%Q17-7.请问，您认为一家优质服务的保险公司，在所有索赔资料齐全后，应在多久时间内完成赔付流程并支付赔付款

57、项如果这笔赔款的金额高于5,000元？Base：1,800理想的赔付完成时间最长能等待的赔付完成时间80%以上的车主认为，针对3,000元以上的大额赔付理想赔付完成时间为1周最长能等待的赔付完成时间为15天1%小额赔付的发生数量多，赔付金额少，占了客户关于赔付时效性投诉的较大比例3,000元以内的赔付案例占总赔付数量的82%3,000元以内的赔付金额仅占总赔付金额的40%3,000元内赔付的数量占比3,000元内赔付的金额占比1)数据来自华安保险客户服务部的不完全统计门店的赔付要做到小额款项直接赔付、大额款项15天内赔付，满足客户对服务及时性的要求2资料来源：华安保险消费者调研，2007年11

58、月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 63针对承诺有效性，通过外呼中心的回访机制，监控门店服务质量，保证门店的承诺落实到位门店消费者外呼中心服务反馈回访外呼中心的回访机制回访：对已在门店购买产品的客户， 中心根据一定的比例抽查，进行回访，了解客户满意度和对门店运营的反馈反馈：按照统一标准评定成绩，按月发布回访报告，并责令门店改进服务电话回访机制能明显提升客户满意度及时了解需求，改进门店运营“如果我在门店购买保险，这个保险公司偶尔打电话来问我反馈意见我不会反感，毕竟这有助于提升服务质量”主动关怀消费者，提升满意度“买了保险后，保险公司主动打电话来问候或者节假日

59、给我送点小礼品，这是一种对我的尊重，让我觉得这个保险公司的售后服务不错”外呼中心的 回访机制3资料来源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 64针对信赖可靠性，门店可采用层级制人员管理，即标准店配置初级咨询员，旗舰店配置高级咨询师，分支公司的专业人员流动支持门店层级制管理示意图层级制的人员职责分工标准店配置初级咨询师旗舰店配置高级咨询师专业人员高级咨询师初级咨询师分支公司的车险专业人员流动支持门店为客户提供车险产品介绍和基本服务预约处理初级咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务预约处理咨询师不能解决的特殊车险或大宗业务4资料来

60、源：华安保险消费者调研，2007年11月；罗兰贝格分析SHA-45386-001-043-37-02 -C-p 65在达成初次购买经历后，门店可考虑推出客户忠诚度计划，增强渠道粘性，鼓励消费者增购和续购客户信息管理储存客户历年购买保险的信息及理赔信息“家里有好几份保险，保单和条款一大堆，自己也弄不清楚，如果统一管理就好了”储存客户个人信息及特殊需求“连锁门店是很好，我走到哪里都可以得到一样的服务但建议你们储存客户信息的后台系统要做好，否则换一个店员，我还得把需求说一遍”客户生命周期管理根据购买和理赔情况进行积分，根据积分对消费者定级，并提供相应的增值服务“买保险也应该有客户优先级，买的多就是优