第八章资源规划和资源配置 企业战略管理

1、第八章资源规划和资源配置 企业战略管理预算种类主要内容与用途收支预算现金预算资本支出预算生产材料或时间预算资产负债预算详细的收支计划规划现金收入与支出厂房设备等资本支出项目的特定支出计划战略运行对物资材料时间的需求计划预算期末资产负债和净值变动的结果灵活预算零基预算规划预算产品寿命周期预算 为克服预算游戏需要一些新的预算方法： 一、灵活预算 也称为可变预算： 支出随产出指标的变化而变化的预算,主要用于费用预算 二、零基预算 基于彻底的成本效益分析而进行的预算，不以上一年的预算为基础三、规划预算 PPB： Planning, Programming, Budgeting 以规划为基础进行预算 预

2、算时间比较长，以表明全部的资源 需求和可能后果 根据费用的有效性对每一项规划进行严格的检查 四、生命周期预算 指预算过程参照产品寿命周期来进行 一、资源配置的核心问题 总体资源需求新资源需求新旧资源的互相配合第二节 作业环节(价值活动)的资源配置新产品开发的各项活动产品构思产品研制工艺规划规划生产经销库存规划产品商业化规划广告实施规划包装设计规划销售规划广告促销规划实施规划销售规划销售培训招聘销售代理市场研究规划1）原材料进货渠道的评价2）新进货渠道3）新产品供应的进货渠道4）财务需求的预算5）技术革新：自主开发还是技术引进6）研究开发的重点二、进货后勤的资源配置7）研究开发的能力8）对研究开

3、发的支持9）对供应商的评价：是否满意10）自制还是外购11）供应商的形象12）投资资金筹措办法13）流动资金的解决14）资本结构和负债水平15）发行新股的风险16）固定资产和流动资产的管理： 什么样的现金水平17）公司内部的现金运用：新产品 投资1) 理想的生产能力是多大?2) 厂房选址(需要考虑的因素)3) 建厂的时机4) 哪种技术, 劳动密集, 资金密集, 5) 对人力的需求6) 如何培训7) 解雇的需求三、生产和作业的资源配置发货后勤的资源配置市场与销售的资源配置服务的资源配置实施总体战略的关键资源思考题资源规划与资源配置在战略管理中的作用是什么？有多少种类的预算？举例说明预算的种类和用

4、途。什么是灵活预算，什么是零基预算和生命周期预算？为推销产品所需要的广告费在导人期， 成长期，成熟期，衰退期各有何特点（上升？稳定？无？高？）思考题资源配置包括哪些内容?资源配置如何与企业战略结合，成本领先战略与差异化战略的企业资源配置各强调什么?在进货后勤，生产作业，发货后勤，市场营销以及服务等项基本活动中资源配置中须考虑的基本问题是什么？第八章 组织结构 1. 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2. 只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标 3. 组织结构抑制着战略 4. 一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小第一节 组织结构和战略 建立权威线：

5、 明确权利，实现 控制，建立秩序； 提供协同的可能性：实现分工 和协调； 沟通组织内各单位之间的联系： 与权威线相交叉的大量沟通渠道， 疏于沟通会发生 冲突，降低效率。一、建立组织结构的原因： 直线人员： 直接负责产品和服务的生产和销售人员； 参谋人员： 以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门；二、直线与参谋 可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见； 解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。第二节 组织结构的类型 上级对下级直接进行综合管理。优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：一、简单结构（直线结构）（个人

6、管理）（没有结构）设立具有直接指挥权利的职能部门：例： 基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分生产可分为：工程、制造、质量控制营销可分为：广告、销售、市场研究财务可分为：会计、信贷、托收二、直线职能型组织结构：优点：职能专业化，最高层掌握决策权, 最适合于例行重复业务缺点：职能部门目标偏离组织目标；管理层决策可能比较缓慢；随业务发展可能导致过多管理层次；难于培养未来高层管理者。适合于：生产一类产品或服务的组织或实行纵向一体化的组织。又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。三、事业部组织优点：管理层次和协

7、调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者缺点：可能导致过度竞争， 设备重复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。适于：产品多样而互不干涉所有活动基于地理位置集中在一起。优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。四、区域型组织结构缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业优缺点与产品型、区域型结构类似五、顾

8、客型组织结构按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构六、其他传统的组织结构第三节 新型组织结构 职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵式组织结构 1.在有冲突的情况下决策质量高2.直接接触代替了官僚层次3.提高管理动机 4.培养经理人员优点：1.决策时间变长2.工作职责可能不清3.成本利润责任不清4.冲突程度高5.重点淡化6.懒散式的官僚主义缺点：矩阵式组织结构之一种项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。二、项目管理

9、组织结构1.个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；2.参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；3.组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；4.总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。四种基本的项目管理组织结构：通用汽车公司的组织结构：公司参谋职能 + 事业部 + 公司资源 + 项目管理国际电报 公司的组织结构：事业部 + 全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场占有率负责事业部对利润负责三、混合型组织结构分为法律上的组织和管理上的组织法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的管理上的组织：设定经理的权

10、限和责任以及沟通渠道国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结构(SBU)等等四、跨国公司的组织结构第四节 组织设计的影响因素下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长分散程度提高一、集权与分散1.创业阶段：不正规，简单结构；2.职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要3.分权阶段：组织内部形成：“小企业”，经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少，工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之一二、组织规模和发展阶段4.参谋激增阶段5.再集权阶段1、单件或小批量2、大规模或大量3、流程性生产三、生产技术1.管理层次随技术复杂性提高而增加2.单件和连续生产方式组织中

11、，有机系统占优势，大规模生产方式的组织中，机械系统占优势；3.技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系；结论是：4.管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。技术分散的组织有较宽的生产线；技术专一的组织产品种类少而不变共同结论：技术在确定组织的结构中 起着关键作用机械系统（结构）： 职责界限分明、工作程序精确、 权责关系固定、组织等级制度严密有机系统（结构）： 工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。四、环境因素在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构研究结论： 最适宜的组织结构主要取决于组织

12、目标，同时也受到组织规模、环境条件、所用技术、和其他动态力量的影响Peter Drucker：1.能完成任务的最简单的结构2.不带来问题五、组织结构的选择3.不能只注意人而不注意任务4.设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏5.从为产生关键效果所需要的关键活动入手6.牢记所设计的结构的宗旨。第五节 未来的组织一、 未来组织的几种形式对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。彼得. 德鲁克(Peter Druker)将其描述为网络型组织（Networked Organization）；大卫德（Davidow）和梅隆(

13、Malone)称其为虚拟企业(Virtual Corporation)核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则”之上。威式原则 资产专用性原则（Asset Specificity Principle）。资产专用提高效率 外部性原则(Externality Principle)：将外部性尽量内部化，节约交易费用。 等级分解原则（Hierarchical decomposition principle）。责任分解，并落实到基层单位，防止道德风险，节约交易费用。（一） 网络组织。所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组织，以一个组织为

14、中心结合在一起而形成一定网络的一种组织网络组织的特征不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。（二） 虚拟企业虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来的企业实体改变了形式。随着信息技术的广泛应用，职员的工作空间边界将会消除，他们可以通过网络在任何时间、任何地方进行交流，这样一来，原来的企业实体在某种程度上就失去了

15、存在的必要性。于是便“虚拟”化了。例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。其二是内容虚拟。在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他物，对企业而言是指企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业目标。在这种虚拟企业内部，传统的企业功能，如制造、研发、营销的界限都日益模糊。从某中意义上讲，它已不是一种真正意义上的企业，而是一种概念化的企业。学习型组织学习型组织是彼得.圣吉在第五项修炼中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，

16、并有能力不断学习的组织。”五项修炼分别是学习型组织的精神基础是五项修炼：自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考。自我超越它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学习的前提。改善心智模式所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理论。由于心智模型影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模型可能并未改变，所以他往往导致行动的失败。改善心智模式也就是改变我们的思考方式。共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，

17、而使各种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能激发新的思考和行动方式。团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好的发挥整体运作的功能。团队学习建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上，通过运用“深度会谈”和“讨论”两种方式，使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员

18、对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈来愈有默契。系统思考五项修炼的核心系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理者面临的问题得到满意的解释，而且能使管理者看清问题的关键。系统思考要求职员能敏锐的感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系机器变化的形态，熟悉、掌握并能运用“系统基模”则是将系统观点运用于实践的第一步。加速度组织1997年Arun Maira 和Pater Scott-Morgan在学习型组织的基础上提出了“加速度组织（The accelerating

19、organization）”这一概念。它表现在加速度组织明确地指出了要改变组织人群的人性，而不是依赖“自我超越”，因而弥补了学习型组织的“动力”不足的问题。除此之外，加速度组织还为未来企业经营管理设定了五个方面的目标五个方面的目标： 企业战略上的灵活性(Strategic flexibility)。 增强组织的应变能力（Change readiness）。 隐藏的杠杆(Hidden leverage)。意指小而专注的行动能产生重大、持久的改善。 组织运行的整体性（Operational alignment）。 组织参与（Organization involvement）。讨论题实施有效的战略对

20、组织有什么要求？为将组织结构与战略相匹配，应考虑哪些因素？组织结构有哪几种基本类型？他们各自的战略优缺点各是什么？组织设计有哪些影响因素？未来的组织有哪几种主要的形式？虚拟企业有什么特点？在现实生活中，哪些行业的运行与虚拟企业类似？学习型组织有什么特点？它在哪些方面比现在的组织有改进？科技创新，信息革命，地球村, 国际化及伴随的政治经济变革无不要求企业要有能力适应迅速的变革：变动的管理，必须成为组织架构中的一部分-DRUCKER第九章 战略实施的灵魂人和体系卓越的领导者和领导班子：完善有效的信息系统：以量化信息为主的控制和检测系统严格而适当的规章制度体系：对人们行为进行规范和指导的系统驾驭文化

21、的变革：改变人们对现存组织和组织方略的看法，克服旧方略阻力的行为要成功实现组织的变革，必须：领导者的能力和胸怀对于实现企业战略规划至关重要：一个人或一个企业成长的极限，最大的问题还不在能力而在于心胸企业家的素质：孜孜不倦，勇于创新，品德高尚，目标远大。第一节 组织的领导E= f (LSF)E： Effectiveness：效率L： Leader： 领导者S： Environment： 环境F： Which being lead： 被领导者1.有效领导的条件（三因素情景论） 善于利用有效的时间(你觉得何时最有效率：) 注重贡献和绩效：特别是组织的绩效：直接成果，价值的实现和人才培养 有效领导者的

22、素质（五要素论）（Drucker） 善于发挥人之所长，而不介意其缺点 集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序 有效的决策：不作太多的决策，作出的决策人都是重大的决策Stephen CowiProactive： 积极主动Start from end in mind：想到最后First thing first： 要事优先 Win-win：双赢First understand Then understood：先理解别人, 再寻求被理解Synergy：综合力(Self-rejuvenate) sharpen the saw 自我更新重要不重要不紧迫紧迫1324First Thing First发现

23、人才：临危不惧，处变不精，勇于革新，能出主意，折服别人的人培养人才：发挥部下的才能，在培养人才上下功夫使用人才：创造性，激励，控制情绪（阻止其恶性循环），有创造革新的气氛3. 领导者最重要的能力：(占部都美)为战略实施和控制收集数据的基础： 财务分析：衡量与财务计划偏离的程度；市场分析：实施新战略对竞争地位的改进；营销分析：营销预算执行情况；实物资源：设备和原材料供应情况；人力资源：生产率、技能和稳定性。（见图）第二节 控制和信息系统. 控制层次 区分控制层次 (保证各层可控：分战略控制、管理控制、操作控制) 战略控制：如总预算 管理控制：如日常开支和人事 操作控制：所有例行业务的正确无误的进

24、行。有效进行战略控制的指南责任中心：公司内部对战略控制责任的划分。 收入中心：成本中心：利润中心：投资中心。.关键因素和关键信息在资源规划时就要确定；同时找出反映这些关键因素的关键信息。明确控制的多样性不同的阶段和不同产品不能用同样的标准来衡量绩效衡量的尺度间接测度和死盯负数指标的误导参考释读：IBM和欧洲福特公司的控制系统 报酬制度：内在报酬，精神上的；外在报酬，物质上的 关键在于如何把个人报酬和成功实现组织 目标结合起来 分红作为意外收获 计划与行业趋势挂钩 计划的全面考虑第三节 规章制度长期和短期目标；躲避或趋向风险；利润或数量；个人对奖励的偏好；奖励个人或集体；本位导向或全局导向。战略变化给人们带来更大的不确定和迷茫，随战略变化的加剧需要的培训面向理解和内部化战略基础、承担战略变化的结果由讲课、模仿、案例研究、向行动学习、变化引入礼节发展培训和开发：极大地反映了： “We do things around here”如，指定的生产技术程序；雇佣和解雇程序；报告，处分、研究开发，文件。管理正规化的表现。.组织程序：实施重复性活动的方式；机械的还是有机的组织.管理风格：一、解冻的步骤： 契机 对现行方略的挑战 改组高级管理结构 局外人的参与第四节 文化的变革用