公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单

1、公司战略与风险管理第三章战略选择总体战略、业务单企业战略的层次1职能战略3职能战略职能战略职能战略职能战略2第二章 外部环境分析第一节 总体战略一、稳定战略二、发展战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径总体战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。业务单位战略成本领先战略追求成本优势。差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略细分市场的集中化战略。职能战略侧重于企业内部特定

2、职能部门的运营效率例如，研究与开发战略、生产研发战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略等。一、稳定战略又称维持性战略。公司的发展依赖于在稳定增长的市场上维持他们的市场占有率，或缓慢提高市场占有率。稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。特征( l ）公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。( 2 )期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。( 3 )公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。优缺点 优点经营风险小。保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。缺点可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。可能会导致管理者墨守

3、成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。二、发展战略（一）一体化战略（二）密集型战略（三）多元化战略原因一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。此外，在股份中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。（一）一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有两种种类型：纵向一体化（垂直一体化），包括： 后向一体化向供应品方向延伸； 前向一体化向最终产品方向延伸横向一体化纵向一体化1、后向一体化适宜条件：企业当前的供应商或供货成本很高、或不可

4、靠、或不能满足生产的需要。 供应商数量少，而需方竞争者数量多。 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控制能力。现在利用的供应商利润丰厚。企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。2、前向一体化适宜条件：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 可利用的高质量经销商数量很有限； 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。稳定的生产对企业十分重要。现有经销商（下游行业）有较高利润。纵向一体化3、前向一体化的有效方式特许经营特许经营的含义特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式

5、等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营的最大意义在于避免了分销商的不可靠性，将成本和机会分散到大量个人，企业与个人共同扩大市场份额，迅速扩展业务，赢得竞争优势。第一家进入中国的国外特许人企业：肯德基，1987年11月12日中国本土的第一家特许经营企业：李宁，1993年纵向一体化我国2010年特许经营发展状况纵向一体化4、纵向一体化的利弊分析优势 （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可

6、将成本转化为利润。（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。纵向一体化风险 （l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）需要较多的资金。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中

7、各个阶段的生产能力不平衡问题。（5）管理幅度加大。纵向一体化横向一体化横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。1、适宜条件希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业的资本和人力资源十分丰富。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。横向一体化2、优缺点优点能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术

8、及管理等方面的经验。 缺点过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。横向一体化（二）密集型战略（产品市场战略） 现有产品 新产品现有市场 新市场市场渗透市场开发产品开发多元化1、市场渗透战略（现有产品和现有市场）市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。企业可以采取以下措施来扩大销售量通过改进产品特性、加强广告、折扣、改进分销渠道、改进产品包装、加强售后服务等。 2、市场开发战略（现有产品和新市场）市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。市场开发战略其途径可以是：（1）发掘

9、潜在顾客，进入新的细分市场；（2）增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。（3）开拓区域外部或国外市场。3、产品开发战略（新产品和现有市场）产品开发战略是针对现有市场，通过新技术的运用不断开发适销多路的新产品，以满足用户不断增长的需要。4、多元化战略（新产品和新市场）多元化战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从没有生产过的全新产品。（三）多元化战略 多元化战略，也称多角化、多样化战略，一般是指企业同时在多个行业、领域内从事生产经营活动的战略。1 相关多元化战略2 非相关多元化战略1、相关多元化 也称同心多元化。相关多元化战略是指公司进人与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关

10、系的新业务。企业进入与现有产品或服务有一定关联的领域，进而实现规模扩张的战略。举例：美的、宝洁相关多元化的战略匹配( l ）生产技术的匹配性。( 2 ）运营的匹配性。( 3 ）与市场和顾客相关的匹配性。( 4 ）管理的匹配性。1、相关多元化 优势1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。缺点关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。1、相关多元化 2、非相关多元化 也称离心多元化。非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。举例：美国通用采用原因(l）企业原有的产品

11、市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势(2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。(3）外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。 2、非相关多元化 优点分散经营风险充分利用企业资源，如人力、资金。可对公司内的各个经营单位进行平衡。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。缺点管理难度大；公司需具备很强的资金筹措能力。2、非相关多元化 三、收缩战略1.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。2.收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。3.收缩型战

12、略是一种带有过渡性质的临时战略。原因被动原因：1.外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。2.企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。主动原因：大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。收缩战略的三种类型1.转向战略（抽资转向、扭转战略）2.放弃战略（剥离战略）3.清算战略1.转向战略扭转战略是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业发现新的更好的发展机遇，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供

13、资金的战略方案。企业通过减少对原有业务的投资和消减支出，目的是收回资金和抽出资源用于发展更需要资金的新的经营领域。2.放弃战略所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：第一是结构上的障碍。第二是战略上的障碍。第三是管理上的障碍。3.清算战略这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜

14、的战略。发展战略、稳定战略和收缩战略是最基本的企业总体战略。这些战略不仅可以单独使用，也可以组合使用。对于很多大型企业来说，一般都拥有多个业务单位，这些业务单位面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜、因时制宜地采用不同的总体战略。四、发展战略的主要途径外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟（一）外部发展（并购）1.并购类型（一）外部发展（并购）2.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（一）外部发展（并购）3.并购失败的原因（1）决策不当的并购（2）并购后不能很好的进行企

15、业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购是合并、兼并、收购的统称。合并（Consolidation）是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。 兼并（Merger）-指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。 收购（Acquisition） 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对

16、该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 （二）内部发展（新建）1.企业内部发展的动因（1）更深刻的了解市场和产品（2）技术创新的真正有效方法（3）避免并购的混乱和不确定性（4）为管理制度提供职业发展机会（5）代价低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点（1）增加竞争的激烈程度（2）可能更具风险（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（4）过于缓慢（5）进入障碍使得企业难以进入。（三）战略联盟1.战略联盟形成动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本（三）战略联盟2.战略联盟

17、的主要类型股权式战略联盟 （1）对等占有型战略联盟（合资企业）最常见，合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50的股权，以保持相对独立性。 （2）相互持股型战略联盟（股权参与型）指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作关系。与合资企业不同，相互持股型战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种方式便于使双方在某些领域采取协作行为；与并购也不同，相互持股型战略联盟仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。契约式战略联盟功能性协议、无资产性投资战略联盟。指企业之间决定在某些具体领域进行合作。 常见的形式包括：技术交流协议、合作研

18、究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。 （三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别4.股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点 股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。 契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。第二章 外部环境分析第二节 业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略四、不同产业生命周期的竞争战略（补充）迈克尔-波特 Michael E. Porter迈克尔波特的三种竞争战略竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，

19、成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。采用战略： 总成本领先战略（overall cost leadership） 差异化战略 （differentiation） 集中化战略 （focus）迈克尔波特的三种竞争战略差异化成本领先集中化全产业范围细分市场 特定一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 理论基石：规模效益、经验效益低 成 本高 额 收 益引 进 先 进生

20、产 技 术高市场占有率成本领先战略的实施条件1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。成本领先战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、前期投资大。2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与

21、竞争，后来居上。3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。5、容易受到外部环境的影响。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的实施途径（补充）1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。2、建立注重成本的企业文化。格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)

22、；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 案例：格兰仕的成本领先战略1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10

23、以上。案例：格兰仕的成本领先战略格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略此时，格兰仕还有利润，而规模

24、低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 案例：格兰仕的成本领先战略二、差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务

25、在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的名望地位、独特的技术等。 1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键3、企业具有很强的研发设计能力4、企业具有很强的市场营销能力差异化战略实施条件差异化战略的益处和风险差异化战略的益处1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。3、增强与供应商讨价还价能力。4、

26、削弱购买商讨价还价能力。5、消弱替代品的替代。差异化战略的风险1、容易失去部分顾客。2、难以快速提高市场份额。3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。差异化战略的益处和风险1、产品差异化2、服务差异化3、品牌形象差异化4、营销差异化差异化战略实施途径（补充）1、无价值的独特性。 2、过渡差异化。(导致成本过高，价格过高) 3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节(可以寻找其他环节的差异化)差异化战略的实施误区（补充）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势产品和营销战略标准化产品价格低于竞争者，带来较少价格成本差额很少和节约的产品促销节约

27、的售后服务或保养强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象价格高于竞争者，带来较高的价格成本差额广泛的售后服务和保养生产操作战略大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处依据增加的需求扩大生产能力以保证充分的利用严格控制存货水平，依据存货量进行生产为迎合顾客消费者群需要和对不可预测的顾客需求作出灵活反应，愿意牺牲规模依据预测保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大生产能力依据定货而生产产品成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势工程和设计产品设计强调可制定性、经济实用性产品设计强调顾客消费者的收益性研究和开发战略研究开发强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究研究开发更

28、强调产品创新和基础研究而不是过程创新人力资源组织战略传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征对工人有强硬的管理意识强调成本控制的严格的管理体系较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级制，以促进创新和企业家精神为中心为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬三、集中化战略1、集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品细分市场或区域市场。2、集中化战略的类型又分为集中化的成本领先战略与集中化的差异化战略。3、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化优势，但它是在较窄的市场范围内来取得低成本或差异化的优势。 集中化战略对中小型企业更为适合！企业实

29、施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1、购买者在需求上存在差异2、目标小市场有吸引力，可以盈利。3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的益处和风险集中化战略的益处1、抵御五种竞争力。2、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。3、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。集中化战略的风险1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲

30、击很大。2、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。3、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 4、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 集中化战略的益处和风险集中化战略实施途径（补充）从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：1、产品线集中化(专一化战略)2、顾客集中化3、地区集中化从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：1、成本领先集中化2、差别集中化格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国财富中文版揭晓的

31、消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、055亿美元的净利润，以及6461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选财富“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。 案例1：格力空调的专一化战略格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都

32、在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一款高档豪华的空调新品“数码2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。 案例1：格力空调的专一化战略缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，

33、不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。案例1：格力空调的专一化战略 不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群

34、雄。 事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内案例1：格力空调的专一化战略领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。案例1：格力空调的专一化战略一个专注于豆浆机品类16年的企业九阳，近年却在豆浆机

35、市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近30%的市场份额；格兰仕曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛来袭的多元化的美的们，原来专一化的品类老大九阳们应该如何应对？什么才是正确的策略？如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛”，那么九阳的对手，多元化的美的就是“盾”。以九阳之“矛”，刺美的之“盾”，结果如何？显然

36、，这是一个多解的问题。九阳做不成“盾”，就必须做“矛”，而不是钝！案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争这里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面，每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家，这个“专家”既不专又不强。说九阳是“矛”吧，不够锐利，刺不破美的的“盾”；与美的比“盾”吧，又实在体量太小，撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是未来发展的隐忧。案例2：九阳与

37、美的：专一化与多元化矛盾之争表现一：过早扩张，自拆长城。也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身份改了。2002年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器更名为山东九阳小家电，全面拓展品类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。结果呢，以致6年后的2008年，九阳还是靠豆浆机当家。年营收43亿元，豆浆机贡献了70%以上，九阳并没有因为更名成为小家电航母。九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%，与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。案例2：九阳与美的：

38、专一化与多元化矛盾之争极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸。此举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电影。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越远。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争表现二，对市场规模认识不足。九阳豆浆机的市场占比很高，给九阳一种满足，其实是一种假象。九阳对巨大的市场规模认识不足，把对手的出现当成了天花板。造成对市场开拓浅尝辄止，远没有做大做透，更没有趁势做强。这个品类老大不称职。“

39、2005年至2007年，国内豆浆机的累计销售1030万台，九阳豆浆机占到80%的份额”。也就是说，这三年来，九阳豆浆机的销售量约为824万台，年均销售270多万台。而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。据不完全统计，中国家庭主要用来“热剩饭”的微波炉拥有率高达90%，而豆浆机仅仅20%不到，市场没有做透。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争国内豆浆机生产企业一度高达800多家，截至2010年底豆浆机品牌数量还有116个。市场上能够冒出这么多豆浆机企业，充分说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高，利润“丰厚”，高度分散。绝对是九阳的“失守”和失责，是九阳给了他们生存空间。九阳对行

40、业的领跑和与对手的赛跑显得不足。当美的出现干磨技术、无网技术后，没有用技术给予覆盖和超越，却坐视美的成功差异化，让美的将行业领军的风头吸引了过去。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争以强对大，九阳唯一的抉择任何一个诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。市场经验告诉我们，通常龙头企业所占市场份额达到3040%，已经属于绝对领先地位，九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从“专”做到“强”，就没办法以“强”对“大”，这是九阳面对美的心虚的根本因素。“以强对

41、大”是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争“九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机(像推销饮水机一样推销豆浆机)、工厂用豆浆机；不仅有叫做九阳的高端机，还要有叫做另一个

42、品牌的低端机，用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转向营销生活方式。比如引导消费，豆浆不再仅仅是早餐食品，九阳要设法把它变成日常饮料。案例2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争九阳的第二步，选择二、三个新的战略市场，集中财力、时间和市场边界，强势进入，成为该市场的主导品牌，实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩张，要看自身的资源配置能力(包括技术、营销团队、领军人等)、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的微波炉市场，也可以像当年做豆浆机，是全新品类市场，比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之，也可以是已有企业在做的市场，市场潜力大，市场集