杜拉克论经理人PPT课件[通用]

1、彼得.杜拉克 （peter.drucker)论经理人 全方位经理人 历久弥新的管理真知！1 组织是结合平凡的人做不平凡的事 大师铭言 2全方位经理人课前自测问卷 在课前先回答此问卷，保留下来直到课后再检视一次，你两次回答的差异即为本课程中学习到的部份。3全方位经理人 规划决策 全方位经理人 激励共事 组织辅佐4管理大师杜拉克生平简介 彼得.杜拉克 （peter.drucker) 又一译法： 彼得. 德鲁克5杜拉克在管理领域的贡献开创管理成为一门学科目标管理与自我控制是管理哲学组织的目的为创造和满足顾客企业的基本功能是行销与创新高层管理者在企业策略中的角色成效比效率更重要分权化民营化知识工作者的

2、兴起以知识和资讯为基础的社会6 辅佐篇-发挥上司长处7辅佐篇开篇词：历史中的故事现实中的故事 8分组讨论：1. 你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？为什么？2. 你是如何成功辅佐上司的？3. 如何推销建议给上司？4. 上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎么办？9辅佐上司之道问上司如何才能使他更有绩效上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人上司也是平凡人让上司了解能对你期望什么让上司发挥所长，补上司之短不要低估上司不要让上司感到意外 210如何了解上司风格倾听注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式阅读看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何观看观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？

3、为何？发问请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道 211自测：分析上司管理风格212杜拉克铭言 让上司依他的行事方式发挥213发挥上司所长切忌PMP改变上司 214杜拉克铭言不要低估上司。如果高估上司，无伤大雅；但是低估了上司反而使他认为你是愚蠢、而没有教养的人。215杜拉克铭言一条绝对的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是坏消息，总而言之，没有令人愉悦的意外事情。216案例讨论：分组进行讨论： 斯隆的管理风格217发展和管理你和老板的关系 相互配合的工作类型相互的期望资料的流通可靠性及真诚善加利用时间及资源这是谁的工作218G公司处理工作关系原则下级巴结上司是应该的 （前提：上

4、司是称职的）同级互相尊重是应该的上级尊重下级是高尚的219如何推销你的建议给上司1.研究 检讨过去成功案 把上司的目标编入你的计 划建议中2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目标连接加入有效性的测量 成本与利益3.准备 将所有资料读两遍 采用图表 安排简报时机4.进行简报 先报告利益，再报告细节 冷静、热忱 如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案5.跟催上司接下来的行动谢谢上司支持320给上司的一封信叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并此帮助部属能充分发挥。自己与上司的工作目标。订定绩效标准。列出达成目标所该做的事。列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司的帮

5、助。安排该做事情的优先顺序。321如何对上司说“不”？认同这项工作说“不”，但留余地提供理由提供其他方案重新说明你的承诺光荣地失败（必要时）322向上司推销自己的“点子”你的想法为什么被否决？能否用最好的方式说明你的点子？你的点子能否获得大多数 人的支持？能否向别人推销？必须放弃吗？323老板最重要的素质与能力1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20 项能力与素质依重要性排序：财务管理经验与能力交流与人际关系能力激励下属的能力远见与洞察能力自我激励与自我突破决策与计划能力市场营销能力建立各种关系的能力人事管理水平形成良好企业文化的能力424管理者的10种角色名誉领袖领导人

6、联络人侦探传播者发言人 企业家危机管理者资源分配者谈判者425为确保上司称职，G公司的措施议政从宽，决策从严，执行从速能者上，平者让，庸者下文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批管理者警句： 平常时看出来 关键时站出来 生死时豁出去426 共事篇-着眼有效贡献27共事篇认知表1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如何？如果不好，你认为该用什么样的态度？2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你是否认为是他的错误，他应该反省、进修

7、？28经理人工作和沟通的特点经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通，即同级人员沟通，而非上司与下属。29杜拉克铭言主从关系是组织的核心，而同事间的工作与资讯流关系却像是神经系统。30杜拉克铭言每个经理都知道，同事间的关系不会自己改善的，它需要去培养、建立与经营 31案例讨论：销售预测的故事 （ 市场经理与财务经理的对话）你是如何看待这件事情的？如何才能有效沟通？32贡献-关系-沟通沟通不良是“结果”，而不是原因。为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自然就畅通。着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建立。33重视贡献本身 可为有效的人际关系提供4个要求相互沟通共同协作 自我提高 培育他人34贡献-

8、关系-沟通有效贡献促成良好的人际关系* 意见沟通* 团队合作* 自我发展* 培育他人 * 有效的沟通* 一种感知* 一种期望* 造成需求 * 资讯并非沟通35有效的贡献贡献 期望与需求同事上司 下属社会顾客 市场 期望与需求工作任务36反省、自问：成效：组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么成果？谁使我的成果展现出绩效？我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做什么贡献？效率：我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于我的贡献？37共事之道想想别人需要什么？ 发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知识？反过来你又对他们期望什么？38故事分析： 小张的电脑

9、化提议！39杜拉克铭言 满口术语，令人无法理解，却又自以为骄傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几个博士学位，都只是个没有教养，自大的野蛮人。40杜拉克铭言不要陷入知识分子的自大想想别人需要什么，然后用他们可以了解的话来表达。在现代这个社会，每个人都是某方面的专家，然而也是更多方面的门外汉。让别人了解自己是知识分子的职责。41杜拉克铭言不要认为别人有读心术，可以一眼看穿你的心。 对我显而易见的事，别人可能一无所知；因此，主动前去确认彼此的期望。42 激励篇-排除工作障碍43上前板书： 你认为现实中有效的激励方法有哪些？44案例故事： 剧场经理人的成功之道！45杜拉克铭言只要他们照着剧本演出，而能

10、带来票房（绩效），我（经理人）都 可以忍受他们的傲慢与坏脾气。46剧场经理人的职责？依照剧本演出达成绩效为原则 山高谷深47杜拉克铭言忘掉激励这回事，先排除达成绩效的障碍。着眼于绩效，绩效就是最好的激励。48案例分析：业务人员的激励 你能替他出一个秘方吗？49杜拉克铭言要相信部属都“想要”有所表现，然后经理人的工作是去确认他们是否都“能胜任”他们的工作。50人人都喜欢表现没有理由不相信Y理论，不相信别人。人工作就是为了获得社会地位与功能。为了生存。 51具体做法：首先细心安置他。肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效标准。同样，经理人也要有高标准。提高他自我控制的相关资讯。提供参与的机会，尤其

11、是与上司共事，确定目标，感受上司的远见，给自己以期望。52经理人应该：了解部属有什么障碍帮助部属排除用其所长提供资讯只有不能用的将，没有不能用的兵53协助部属发挥不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿，简直就是不让他们做该做的事。用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处所在。组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的结果。要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非“导演”）54案例故事： 孩子似的销售代表！55别改变部属个性个人特质是培养出来的，难以改变。尊重自己选择，别人无权改变。经理的职责是用其优

12、点，而非矫正缺点。56 协助部属发现自己， 鼓励自我发展人愿意为自己的选择负责，喜欢自主、自由。给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。真正的表现是在优点上精益求精。57杜拉克铭言只要给予你的部属必要的帮助，而后尽可能让部属自我控制（自主权）。58目标管理、自我控制与绩效评估 目标管理自我控制自我评估绩效评估 目标（给上司的一封信） 上司回馈资讯实践绩效功能负责部属选择自由59杜拉克铭言一位有效的经营者，面对他的每一个下属时，会问：“他能做什么？”而不在乎他不能做什么。 60杜拉克铭言对于部属要保持一棵“互爱”的心，人才是企业最大、最宝贵的资源，使之发挥他们的长处是经理人的责任。 61如何协助部

13、属充分发挥根据“给上司的一封信”，罗列他过去及目前订定的目标，并列出其实际绩效记录，两相比较，回答以下问题：哪些事情他做的很好？哪些事情他可能做的很好？他需要学些什么，可以使他的长处发挥的淋漓尽致？有阻碍绩效的障碍吗？是适才适所吗？62角色扮演：成功激励-协助部属排除障碍学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。上司问部属期望如何解决。上司问部属期望什么帮助。共同讨论可能的解决办法。63人事决策风险大人事是组织真正的控制手段，代表组织的期望与价值观。用人错误会使个人与组织受损。用人的不公正使员工怨声载道。64杜拉克铭言让部属升迁到不能胜任的职位，是懒惰和无能的经

14、理人的借口，实际上是经理人的过错。65杜拉克铭言如果你继续留在他能力不足的地方，将会打击整个组织的士气；但是你若无视他三十年的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。66杜拉克铭言我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的升迁决策是这么粗心草率！67案例分析： 厂长人选的定铎68经理人的责任要求下属好好想想他们的目标及贡献，只有如此，才棵做客观的考核。否则只有靠别人的褒贬来衡量。69杜拉克铭言着重在绩效，而不要谈潜能。 人事政策总是要基于绩效。 70升迁要重绩效因为这表示他会做什么，他的能力所在。也要考虑新职务所需要的必要的知识、技能、并给以必要的训练。潜能只是一种承诺，不能保证可以转化成有绩效的贡献。

15、有绩效也表示他能自己激发潜能。71杜拉克的人事决策步骤此人事安排的本质选数位适合的人才思考人选的优点与他人研究，讨论确定新人了解新的工作72案例故事： 董事长被挡的故事73小李的尴尬与困惑启示： 要在下属需要帮助时才给予帮助74故事：能干的总经理强人后遗症 麻烦？75经理人的一个重要责任是 “培育明日接班人” 因为个人生命有限，企业要永续经营。培育原则：不是只培育几个经理人，而是对公司整个管理活动的相关人员加以培育。不是培育一个适应“现在”职务的人，而是培育一个能在“未来”有所表现的经理人。76培育“明日经理人”要问：明日我们需要什么样的经理人？针对明日不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾客的

16、需求？（先问事，再找人）我们如何培育这样的人？充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。不可或缺的个人特质-正直。77案例分析： 老板的老客户！78告诫下属原则热火炉原则：立即事先警告 一致性对事不对人79告诫技巧：以冷静、客观、认真态度执行客观指出问题讨论对事不对人让部属有机会说明立场控制场面双方同意如何避免再犯再犯时，告诫要加强80如何告诉部属：你错了！首先了解他对错误的认识，是否承认自己错了了解他如此行事的原因？他是否清楚自己行为的后果？部属是否知道自己应该做到什么程度？让部属知道如何补救错误81授权的情景因素组织规模决策的重要性任务的复杂性 组织文化

17、部属的素质82 规划篇-深度思考未来83分组讨论：企业为什么要做规划？规划的本质是什么？规划应从下而上，还是从下而上来做？如何制定规划？应注意什么问题？规划在执行中应注意什么问题？84杜拉克铭言规划是企业寻找外在“机会”的最重要思考过程，经理人应负起引导企业走向未来的责任 185规划的意义： 规划不是一箩筐的伎俩，而是一种把有限资源付诸行动的“思考”与承诺。一种预测，而是一种改变未来的“创业”精神。去做未来的决策，而是为未来做“现在”的决策。逃避货减低风险，而是愿意去“承担”正当的风险186规划的意义： 规划应该是一种有系统、有目标，且“持续”进行的“创业性”（“承担风险”的决策）。运筹必要的

18、“资源”，致力“实现”；正当地“衡量”，“回馈”修正。抛弃不再具有生产力、没有必要的包袱。安排未来时程的“优先顺序”，“何人”、“何时”该完成“那些”成果以迎接未来。187案例故事： 由谁来做规划？ （由公司内部人员还是外部管理顾问？）2Who? 88 杜拉克铭言规划不是预测未来面对不确定的未来，你需要异议抛弃过去与规划未来一样重要 289杜拉克铭言经理人要先问目标是什么？应该是什么？后问如何达成目标？390 如何寻找企业目标要问的重要问题是：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？391定义企业使命、 规划企业目标要问的三个问题 1、我们的事业是什么？谁是我们的顾客？他们

19、在那里？他们买什么？那些东西对他们有什么价值？392定义企业使命、 规划企业目标要问的三个问题2、我们的事业将是什么？注意人口趋势、经济、流行、竞争的“变化”投入心力于市场的种种“变化”满足顾客未被满足的欲望环境的那些“变化”对我们事业的特色、使命、目的造成了不容忽视的打击？393定义企业使命、 规划企业目标要问的三个问题3、我们的事业应该是什么？哪些“机会”正才敞开着？我们可以去开创？需要有计划地“放弃”一些事业。394规划系统图外部环境 内部资源目标规划策略结构自我控制绩效改造环境贡献MBO SELF-CONTROL 积累资源 利润395SWOT分析企业的优势企业的弱点企业的机会企业的威胁

20、 企业目标 可运用的资源（人力、物力、财力、时间）396案例分析： 成功的小型跨国公司97MBO的双重意义： 目标从操作层面上，目标本应是什么放弃昨天，面对新现实明确先后顺序集中与专注分配可得的稀有资源如何评估绩效回馈系统498MBO的双重意义： 管理事先否决使自我控制成为可能人事决策- 一个负责的人结构追随策略决策和有效的行动499杜拉克铭言规划，提案只不过是好的意图而已，除非即刻展开成苦干实干 的“行动”。4100 决策篇-有效评估决策风险101决策自我认知：你是否曾为了避免夜长梦多而在做决策时力排众议，并借以显示自己的魄力？其后果多半如何？你是否经常碰上重复发生的问题，每次都得重新花费一

21、番精神去处理？你最后是如何解决的？你是否有过“不做决策也许还好”，做决策有时是吃力不讨好的感觉？你是否在决策完后往往如释重负？还是继续跟进？102小测验： 你对决策认知多少？103案例分析：供应商的变更问题： 如果你是生产经理，你如何处理这件事？104有效决策过程的五大要素界定问题订定边界条件设计适当方案具体行动回馈修正105界定问题：事情一般有四类：虽属常例，但仅是征兆对个别单位虽是特殊问题，但却是带有共性的问题真正的例外，是特殊事件新的一般性问题的初次表现106杜拉克铭言有效的决策者知道最差的决策是：在“错误”的问题上做“正确”的决策。107处理错误：判断错误（最常见），一般问题当特殊问题

22、来处理新事情当老问题，企图以老规则来解决对某些根本性的问题作似是而非的解释对问题所下的定义不够全面-貌似有理的错误与道德观念108避免走入误区：一开始将事情当一般性问题来处理如确实有所不同，会怀疑是新问题的初次表现如果管理者整日忙着做决策，则是个懒惰与低能的管理者109边界条件决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？要满足什么必要条件？110杜拉克铭言审慎地思考决策的各项规范（边界条件），亦即，为解决问题，决策必须满足的条件；同时，进可能考虑其他可行的替代方案，及其影响结果。111明确决策的目的不明白界限条件的决策是无效和不适宜的二战故事你我的故事绝不能做无法满足界线条件的决策112有效的决

23、策有明晰的原则有明确的顺序处理过程不做许多决策，只做重要决策重决策效果与合乎情理113有效决策者的四个基本观念开始于见解，而非事实寻求异议不做不必要的决策要有实现的勇气114倾听不同意见想象力-似乎有理的意见-正确的意见-好的决策一开始就搞明白为什么人们还有不同的意见 -见习律师的辩护词先理解，再考虑谁是谁非 -鉴别蠢人和搬弄是非者115杜拉克铭言如果没有反面的立场，则正面立场也没有意义；除非你确定从反面的观点思考：为什么那不是一个正确的决策，否则，你不会真正了解所做的决策。 116杜拉克铭言不要先担心“谁”是对的，先考虑“什么”是对的。117做正确的妥协古谚语所罗门王判案别一味担心别人是否接

24、受118案例故事： 让销售经理颇感头痛的问题？ （划分责任区的问题）119杜拉克铭言经理人不要犯了一种错误：对经常发生的问题，不知道用一般性的政策来对付它，竟再三地苦斗。 120案例分析：吸毒者的故事问题：如果你是公司领导，你如何处理这件事？121决策是否必要？一种决策是不做任何决策外科手术的问题古罗马谚语：权衡决策风险 -行动益处大于风险和代价就行动 -或行动、或不行动，不可模能两可不可匆忙做决策 -心灵低语：“千万小心！”有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉122杜拉克铭言前一幕给我们的教训是：决策，首先要知道的是该不该作这个决策。决策总是有风险的，一个人不要作不必要的决策。有时候

25、，不做决策也是一种决策。123将决策转为行动决策必须让谁知道以何行动来落实 -行动落实到人 -实施者有足够的能力 -行为、习惯、态度的改变 124反馈和修改决策最英明的决策也可能出毛病E 时代，决策者与执行者的距离进一步增大决策首先要弄清真相 125杜拉克铭言实行政策时，先推出草案，然后从经验与尝试错误的必得中，进一步回馈修正。 126决策自测：请您依据杜拉克先生的决策要素及决策观念，检讨您最近做的一个重要决策。决策！127 组织篇-善用组织资源128分组讨论：你听过“组织人这种说法吗？它有什么含义？你工作的主要目的是什么，是为了晋升吗？如果有了挫折感，你会怎么办？组织中的冲突应如何处理？12

26、9故事：公司人吴先生的烦恼 130杜拉克铭言如果把升迁当成目的，很快地，你就无法从工作中得到满足，也毫无成就感了。 131杜拉克铭言一个人要知道如何运用组织为其工作，而不是成为自己的限制。个人为组织贡献，也能从其中得到成就、满足、自我实现，我们不仅可以达成组织的目的，也因此可以达成自己的目的。132如何在工作中得到成就？ - 老板要做的事：有生产力的工作回馈资讯 鼓励不断的学习133如何在工作中得到成就？ - 自己该做的事：学习日本“禅宗”式的“永续学习”的精神提高对自己的要求不要期望组织会主动提供给你自我成长的机会。培养外在的兴趣。134杜拉克铭言不要担心组织会“对”你做什么，多化点时间想想组织能“为”你做些什么。 铭记在心135案例故事 年度预算漏报的问题136杜拉克铭言没有一个组织总是依赖喜欢的人来做事的，他们要学会与即使不甚喜欢的人相处、共事、互相尊重，这就是“礼貌”的真正目的。137组织的润滑剂规定程序礼貌 习惯传统文化138组织中冲突的原因个性差异资讯不足角色冲突 环境压力139杜拉克铭言你要知道组织中什么可行？什么不可行？而且，没有两个组织是一模一样的。 140职业生涯阶段成长：14岁以前，模仿及角色扮演探索：15-24岁，物色工作、课外活动建立：22-44岁，尝试工作、稳扎事业根基、 回顾事业（可能出现中年危机）维持：45-65岁，维护所得衰退：