人力资源规划与招募五

1、人力资源规划与招募五主要内容人力资源规划人力资源规划内涵与意义人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源平衡规划人力资源招募内涵程序与决策实施：要点与法律问题广义人力资源规划 组织根据自身战略的需要，用科学的手段来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制订必要的人力资源获取、利用、保存和开发方案，来满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组织实现战略目标，确保组织在人力资源的使用方面到达高效和合理。人力资源规划的内容广义总体规划配备方案退休解聘方案补充方案使用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的

2、人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿方案工程主 要 内 容预 算 内 容狭义人力资源规划：人员供

3、求规划根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订未来平衡人力资源供求关系的各种相关方案。人力资源规划的作用实现组织战略保证人力资源系统稳定有效控制本钱松下1988年人力资源规划关键先行指标：美元对日元的汇率日元将升值30%产品价格上升、出口下降内部劳动力市场过剩停止招聘、到国外建厂不确定性与规划期长度的关系 短期计划：不确定/不稳定长期规划：确定/稳定很多新竞争者社会经济条件迅速变化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后强大的竞争地位社会、政治和技术渐进变化稳定的产品/服务需求强大的管理信息系统管理水平先进人力资源规划的制定组

4、织战略现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行方案影响需求因素 组织战略市场需求 技术变化 组织结构调整等 晋升 补充 培训开发 配备 职业开展劳动力过剩 限制雇用缩减工作时间转岗与培训提前退休 裁员劳动力短缺 加班和延时提高员工绩效降低员工流失率聘临时工 招募外包执行反响影响供给因素 内部人员情况 劳动力市场影响需求的因素 组织战略 市场需求 技术变化 组织结构、职位调整等影响供给的因素内部劳动力情况 现有人力资源 预期职位空缺 劳动力市场时间维度空间维度结构维度行业维度组织声誉人力资源预测的两类方法1、统计学方法根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力的供求

5、趋势。 优点：比较精确2、主观判断法 由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计学难以预测到未来的开展。 确定劳动力需求需求预测技术：寻找预测因子确定因子与人员配置的关系预测经验分析德尔菲法Delphi Method比率分析(Ratio Analysis趋势分析Trend Analysis回归分析(Regression Analysis)德尔菲法利用专家匿名函询调查方式(以免在讨论中互相影响或是隐藏观点)，分别向与人力资源预测课题有关的专家分别提出问题。组织者将专家意见进行综合、整理、归纳，发现需要进一步探讨的问题；将整理结果再度匿名反响给专家，由专家有针对性地对预测事项作出评价并说明理由，再

6、回馈到组织者手中。如此程序反复进行35轮，可以得到一个比较一致且可靠性较强的预测结果。趋势分析法例：某企业过去12年的人力资源数量，如表所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930 某企业过去12年的人力资源数量 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。 回归分析法 例：某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表所示，根据医院的开展方案，要将床位数增至450个，那么那时将需要多少名护士？ 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200300400500600650护士

7、人数250270450490640670根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y = a + bX 其中：Y 护士数，X 床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式 带入数据可得：a = 20，b = 1，那么Y = 20 + X所以，如果床位增加到700张，那么需要的护士数为Y = 20 + 700 = 720人 确定劳动力供给替换单法转移矩阵马尔可夫分析法替换单法转移矩阵转移矩阵人力资源短缺行动方案延长工作时间；提高员工的工作效率：技术、流程、培训等降低流失率；聘用兼职人员或临时性全职人员招聘正式员工把一局部工作转包雇用临时工好处

8、：灵活、本钱低薪酬、培训正式员工蓄水池良好的专业性、独特的视角害处：员工关系紧张利益诉求人力资源过剩行动方案限制雇用减少工作时间并降低工资鼓励辞职与退休充裕人员培训与转岗裁员提前退休好处：老年人的本钱高工资高、医疗本钱高、养老金高老年人占据高级别的岗位老年人学习新知识的能力差问题：老龄化社会的来临老年人经验丰富、稳定性好裁员能够改善业绩吗？一项研究说明：两年内裁员28%的公司两年内裁员少于15%的公司总销售额在三年内增长8.8%总销售额在三年内增长25.9%利润三年后增长183.4%利润三年后增长422.5%股票三年后将增长4.7%股票三年后增长34.3%裁员的本钱法律本钱财务本钱人才流失公司

9、声誉和员工士气的影响联想不是我的家今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好似什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 联想精细化裁员 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动方案，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思

10、，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工-坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。 北京农民人力资源规划评估内容是否符合组织开展目标的总体要求。是否弥补了现有人力资源状况下的缺乏，解决了人力资源开展中存在的问题。与组织绩效的相关度，即规划是否促进了组织的

11、生产力水平，提高了对公众的效劳质量。在现有职位编制和预算额度的框架下，规划是否能够被推行和落实，组织推动规划运行的动力是什么。人力资源规划提供的各种人才开展途径是否在经济上合算，录用、培训等本钱支出是否能得到节约。何为招募？组织为吸引足够数量的，且具备相应能力和态度，从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动。招募程序确定招募需求岗位、人数、任职资格制订招募方案范围、规模、渠道、时间、预算实施招募方案发布信息、收集简历、组织甄选招募效果评估招募决策招与不招？人力资源规划招什么样的人？工作分析从何处招？内部或外部怎么招？制定招募方案招募范围招募规模招募渠道招募时间招募预算等内部招募外 部 招 募了解全面，准确性高可鼓舞士气，鼓励员