生产与运作管理 - 考试(湖大)

1、1、 影响企业综合生产计划的因素、如何制定综合生产计划综合生产计划是企业对未来一段时间内不同产品系列的生产活动所做的概括性安排综合计划，又称为年生产计划。它的主要指标有产量、产值、质量和产品出产期 。影响因素：影响企业生产计划的因素可以分为两类，内部因素和外部因素。一般来说，外部因素是指综合生产计划人员不能直接控制的因素，如产品需求,但是在某些情况下，通过促销活动和降价刺激，产品需求也能受到影响。内部因素自身的可控性也不一样。具体来说，外部因素：原材料供应、市场需求、竞争者行为（如分包商）、宏观经济环境等；内部因素：当前生产能力、现有劳动力水平、库存水平、生产组织活动等。制定综合生产计划：制定

2、综合生产计划的策略大致分为三种（1）追逐策略，改变劳动力水平的策略。在订单发生变化时，药性赢得雇佣和解雇员工以使产量与订货量相一致。（2）稳定劳动力水平，变化工作时间的策略。通过柔性工作计划或加班调整工作时间，来调整产出速率，调整产量。（3）平准策略，利用库存调节的策略。通过改变库存量、减少订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产品。这些策略不仅可以单独使用，也可以相互结合，形成混合策略，制定更优的生产计划。具体来说，综合生产计划的制定步骤如下：调查研究、收集资料制定生产计划之前，要对企业经营环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，其主要内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期

3、合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。确定生产计划指标，进行综合平衡确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。其中包括：产值指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，其内容包括两个方面，一是以利润计划指标平衡；二是以生产计划指标为中心，生产计划与生产能力及其他投入资源的平衡。安排产品出产进度生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中

4、去，制定出产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需要，均衡出产，合理配置和充分利用企业资源。2、 制造资源计划、企业资源制造计划的基本概念，及两者之间的区别基本概念：资源制造计划，是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环。它将公司高层管理与中层管理结合在一起,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。企业资源计划或称企业资源规划简称E

5、RP（EnterpriseResourcePlanning），由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。企业资源制造计划，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利

6、能力，降低交易成本。制造资源计划简称为MRP II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文缩写，是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。它是以物料需求计划MRP（MaterialsRequirementsPlanning）为核心，复盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人机应用系统搜索。（在闭环mpr完成对生产的计划于孔子的基础上，进一步扩展，将经营、财务与生产活动的相结合形成MRP II）。企业资源计划ERP，是在制造资源计划MRP II的基础上发展而成的新一代集成化企业资源管理系统，它扩展了MRP II的管理范围，给出了新的结构区

7、别：在资源管理范围方面的差别：MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。在生产方式管理方面的差别：MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，多品种、小批量生产以及看板

8、式生产等则是企业主要采用的生产方式，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。在管理功能方面的差别：ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。在事务处理控制方面的差别：MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过

9、集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别：现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。在计算机信息处理技术方面的差别：随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得

10、ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换。3、 ABC分类法的基本原理是什么？怎样利用它来对企业物资进行分类和管理？原理：ABC 分类法：物资按照其种类、数量多少、价值高低及出入库繁简程度等加以分类。一般情况下，将那些品种数量很少而价值很大的物资分为一类，称为A类，实行重点管理；把那些品种数量很多而价值很少的物资分为一类，称为C类，实行一般管理；其余物资结余两者中间，称为B类，根据情况可以实行重点管理，也可实行一般管理。分类：库存物资通常按库存物所占总

11、库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来进行分类。具体来说，A类库存品种少但资金占用大，及库存品种约占库存品种总数的5%-20%,而占用资金金额占库存总金额的60%-70%。C类库存品种多但资金占用少，品种数一般占60%-70%，而占用资金金额占15%以下。B类库存介于两者之间，品种数约占20%-30%，占用资金金额占20%。管理：对库存进行ABC分类之后，便要根据企业经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。（1）、A类库存。这类库存物资数量虽少但对企业却极为重要，是最需要严格管理和控制的库存。企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录并经常检查、分析物资使用、存量增减、品质维

12、持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足加强与供应链上下游企业合作降低库存水平，加快库存周转率。（2）、B类库存。这类库存属于一般重要的库存。对于这类库存的管理强度介于A类库存和B类库存之间。对B类库存，一般进行正常的例行管理和控制。（3）、C类库存。这类库存物资数量最大，但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存，一般进行较为简单的管理和控制，比如大量采购大量库存，减少这类库的管理人员和设施，降低库存检查频率等。4、 造成生产控制力度不够的主要原因有哪些？改善方法有哪些？原因：前后工序的半成品或材料不衔接；材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难；生产计划表不具威望，

13、生产计划无法执行，一个品质生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。改善方法：生产管理制度，主要在规划产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期，也可以说，每个环节，相互搭配，才会有秩序重新调整生产管理系统：确定生产计划管理入手，提高生产量的具体目标；建立一个简单而直接的、能控制整个生产过程的新体制：现场管理、设备控制、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制、供货、销售渠道控制等，并能监督、制约和调整系统各环节活动。5、 精益生产的理念、方法及技术体系理念：精益生产是

14、美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时制JIT生产方式的赞誉。精，即少而精，不投入多的生产要素，只在适当的时间生产必要数量的市场急需品；益，即所有的经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产是通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费（非增值型作业）的系统方法。它以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化和自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。精益生产思想的最终目标，就是企业利润最大化;管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的浪费来实现成本的最低化。精益生产方式是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利

15、润最大化。方法与技术体系：全面质量管理：强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量标准化作业: 以最少浪费的程序来实现安全、高质量、高效率的方法团队工作论: 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用并行工程:在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。现场管理: “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主保证安全设备管理: 设备管理就是对现有设备的一个有力的补充和升华，其核心

16、理论“用最少的费用，创造更多的利润；用最少的生产人员，创造更高的效率”，就是八个字“费用、利润、人员、效率”。库存管理: 物流管理的目标之一就是实现最低库存。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平看板管理:成本控制答：理念：精益生产是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，并使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的

17、各方面最好的结果。精益思想不单纯是追求最低的成本，企业最好的眼睛在质量上，追求无止境的用户和企业都满意的质量，追求最完美的成本与质量搭配，追求产品价格和性能上的最佳分配比例，才是精益的精髓所在。通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务（非增值型作业）中的浪费的系统方法。基本原理是消肿去瘀方法：不断改进与创新成为每个职工的指导思想，成为职工生产的一部分。消除对资源的浪费，使零库存、零缺陷成为企业员工消除一切浪费的极限理想目标。协同工作，将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务，提高工作质量和工作效率，使得改进不断进行。人员之间、部门之间、本企业与用户、供应商之间都要沟通，及时传

18、递信息，以使相互了解。精益生产六要素：流畅生产，工作场地组织，物料移动，质量，员工环境与参与和生产可运行性。技术体系：1.准时制生产(Just In Time ) (1)反方向观察生产流程 在精益生产思想中，需要从反方向进行生产计一划。即本工序依照需要的数量在需要的时间到前一道工序领取必要的产品，而前一道工序只生产后一道工序需要的产品和数量。这种就是“拉动生产方式”，其实现的载体是看板。 (2)看板拉动 在精益生产管理拉动生产中中，必需的零件和数量被写在成为看板的卡片上，然后被后工序的人送到前一道工序。所有工序连接起来，就形成了生产加工的看板管理。实际上，看板管理是一种计划排程和物料控制技术。

19、各工序之间通过卡片看板或电子看板实现信息的传递，从而进行生产加工。看板有两种，一种为“搬运指令”，一种是“生产指令”。“搬运指令”要求作业员依照需要的时间到需要的地点运输需要的数量到需要的工序，而“生产指令”要求作业员依照需要的时间需要的数量生产需要的产品。在精益生产方式中，看板方式由以下前提条件支撑: 生产均衡化、换线时间缩短、设备的合理布置、标准化作业、自拗化以及持续改善。 2.单件流 单件流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。 (1)单件流的概念 单件流生产是指产品从原材料投入到成品产出的整个加工过程中，产品始终处于不间断、不超越、不堆积并且依照生产节拍逐个流动加工，同时只有

20、合格的产品才会流到下个工序。 (2)单件流生产的优点 生产周期短; 在制品少; 场地占用少; 灵活性大;避免批量质量缺陷。 (3)单件流生产遵循的原则 物流同步为实现在必要的时间得到必要的物料，所有物料的供应和信息的传达必须和生产完全同步，从而使整个生产连续均衡的进行。 内部客户 单件流要求每一道工序都将下一道工序看做自己的客户，按照标准作业，开展自检、互检，严格控制质量，不允许不合格的产品流向下一工序。 消除浪费 单件流生产最重要的目的就是减少WIP,缩短生产周期，使加工过程中的浪费现象暴露出来并-一改善解决，如生产线的不平衡、物料配送的不及时、设备故障等问题。 (4)单件流生产实现的五个前

21、提 生产工艺依照产品对象原则布置; 换线时间非常短; 生产周边支援职能部门以生产为中心大力支持; 生产线平衡率高，产品一次合格率高; 信息的统计、传输、处理和反馈准确及时。 3.设备的快速换装调整 实现均衡化的“小批量，多品种”生产最大的困难就是解决生产线的设备快速换装调整问题。 4.设备的合理布置 “小批量，多品种”的均衡化生产增加了物流运输和信息传递的频率，在一定程度上增大了作业量和物流成本。因此，如果物流路线不顺畅则势必会影响到均衡化生产的进行，因此生产线的合理设计及设备的合理布置是实现均衡化生产的一个重要基础。5.多技能作业员 多技能作业人员指的是能够操作多个工序的作业员工，与U型单元

22、生产是紧密相连的。U型单元生产要求多个设备在一起进行加工，要求作业人员能够执行多个作业操作，减少不必要的等待，从而提高了作业的协作性，减少了在制品，加快了物流速度并大大提高了劳动生产率。 6.全面质量管理(TQM ) 全面质量管理，即为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系”。 全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。精益生产管理系统论结合丰田方式的预防性质量管理和自拗化管理，将TPM融入到精益生产

23、体系中，形成了更为系统的全面质量管理。 7.全员生产保全(TPM ) TPM指的是“全员生产保全”，是一种全员参与生产维修和保养的方式。其通过全员参与建立一个全系统生产维修保养活动，使设备性能达到最优，进而减少效率损失。 TPM的首要目的就是消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品，从而实现零故障、零不良、零浪费和零灾害的目标。其内容包括例行维护、个性维护、预防性维护和立即维护四种基本方式，并通过全员参与活动形成一种有效的设备管理体系。 8.全员5S活动 5S管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，其起源于日本，通过规范现场、现物，营造一

24、目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。 5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水一平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO, TPM, TQM活动能否顺利、有效地推行。通过SS管理活动，从现场管理着手改进企业”体质”，则能起到事半功倍的效果。 5S的作用可以概括为以下五点: (1)被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单;会有很多人来厂参观学习;会使大家希望到这样的工厂工作; (2)降低不必要的材料、工具的浪费;减少寻找工具、材料等的时间;提高工作效率;(3)宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制

25、，危险处一目了然;通道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅; (4)三定:定点、定容、定量、三要素原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定; (5)创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。 9.标准化作业 标准化作业是精益生产思想基础性工作，指的是每一位作业员依照标准作业规范在标准时间内完成加工作业。标准化作业是工序改善和作业人员训练的重要工具。 10.自拗化 自拗化被称为丰田方式的两大支柱之一，也被称为“具有人的判断能力的自动化”。其涵义是指:在作业过程中通过及时进行质量控制，采取有效的工具和方法自动检测质量缺陷或异常，同时生产线自动

26、停止运转，技术支持人员得到信息后立即解决问题。这种管理方法避免了异常或质量问题继续扩大或流到下一工序造成更大的浪费，比事后检验再纠正问题更有意义。常用的自拗化包括ANDON系统和一些防呆防错治具等。 11.持续改善 持续改善是精益生产的核心精髓。精益生产理论的形成也正是遵循了不断发现问题不断改善的理念，从最早的局部改善到初步成型的丰田方式，再到系统化的精益生产理论，持续改善，不断进步。改善是区别于创新的一种解决问题的方法，其投入少、绩效逐渐显现并且风险低。改善起源于日本的Kaizen改善，目标是通过永不停息的改善不断提高品质、提高效率、改进服务进而降低成本。 持续改善推进精益生产实施的精髓，其

27、主要思想如下:(1)改善无处不在，所有流程都有改善空间; (2)充分发挥全体员的主观能动性; (3)改善立即实施，循序渐进; (4)改善不需投入或投入极少; (5)改善需要管理层重视并有规范的管理机制。6、 质量管理的概念、基本原理概念：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理包括确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸多质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。基本原理：（1） 体系管理原理任何一个组织，只有依据其实际环境条件和情况，策划、建立和实施质量管理体系，才能实现其质量方针和质量目标。这就是质量管理的体系管理原理。建立质量管理体系是开展质量管理

28、工作的一种最有效的方法和手段。质量管理是企业管理的中心环节，其职能方针是质量方针、质量目标和质量职责的制定和实施，是对所有质量职能和活动的管理。质量体系是组织为实现质量方针、目标在开展质量活动时的一种特定系统。全面质量管理的一切活动，都是以体系化的方式运行。（2）过程监控原理所有质量工作都是通过过程完成的，质量管理要通过对过程的监控来实现。任何一个组织都应该识别、组织、建立和管理质量活动过程网络及其接口，才能创造、改进和提供持续稳定的质量。这就是质量管理过程的监控原理。按照全面质量管理的要求，对产品质量的控制要通过对组织中各个过程的控制来实现。对企业的各个组成部分进行过程监控，可以识别企业冗余

29、环节，保证了企业产品质量，还可以预防质量问题的产生。对过程控制的监控，通常应从以下3个基本方面提出问题：过程的是否被确定？控制过程的程序是否形成了文件？过程是否充分展开并按照要求贯彻实施？过程是否受控？在提供预期的结果方面，过程是否有效？（3）人本原理质量管理要以人为本只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量。这就是质量管理的人本原理。人事质量管理要素中的第一要素。全面质量管理作为一门现代管理理论，它强调以人为本的自主管理。在影响产品质量的诸多要素中，对人这个因素的控制应该是最重要的，也是最见成效的。人的质量决定了产品的质量：组织管理人员

30、管理水平高，工人技能好，全体人员质量意识强，则工作质量高，组织的产品质量高。质量人才的培训与教育是贯穿质量管理的重要基础工作。提高人的质量，才能提高产品的质量。质量人才的形成不是天生的，也不是自然形成的，而是依靠坚持不懈的质量培训和教育。从最高管理者到基层员工，都要进行质量观念与质量技术教育，这才是提高企业质量水平的根本。答：质量管理就是对达到或实现质量的所有职能与活动的管理。它包括质量政策的制定，质量目标或水平的确定，企业内部和外部有关质量控制的组织和措施以及质量管理体系的建立等基本原理：体系管理原理任何一个组织，只有依据其实际环境条件和情况，策划、建立和实施质量管理体系，实现体系管理原理时

31、才能实现其质量方针和质量目标；过程监控原理，所有质量工作都是通过过程完成的，质量管理要通过对过程的监控来实现。任何一个组织都应该识别、组织、建立和管理质量活动过程网络及其接口，才能创造、改进和提供持续稳定的质量；人本原理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量、及其组合的实体质量。7、 供应链管理的基本概念、内容、形式基本概念：供应链管理是一个在20世纪80年代起开始广泛使用的术语。对于供应链管理的概念，不同学者有不同的表述。P.Evens认为：“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连

32、接成一个整体的模式。”中国香港货品编码协会认为：“供应链管理是从产品、服务、信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”国家标准(GB/T18354-2001)对供应链的定义是: “利用计算机网络技术全面规划供应链中的 商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制等。”综合各种表述，供应链管理基本概念可以概括为，供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，一实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统，包括产品才能够原材料阶段一直到最终交付用户的这一过程中，对于产品相关的物流、信息流、资金流、价值流即业务流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管

33、理活动。供应链管理是对供应商、制造商、物流者、分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量、质量、地点和时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化，提高消费者的满意度和服务水准。提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程内容：企业供应链管理涉及以下四个主要领域：供应管理、生产计划、物流管理和需求管理，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其是以网络为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。且供应链管理过

34、程中注重的问题主要有随机性问题、供应链结构性问题、供应链全球化问题、协调机制问题等。由此可见，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：（1）企业内部与企业之间的运输问题和实物分销（2）战略性供应商和客户合作伙伴关系管理（3）供应链的设计（全球网络的节点规划与选址节点企业、资源、设备等的评价）（4）供应链产品需求预测和计划（5）企业内部与企业之间物料供应与需求管理（6）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制（7）基于供应链的客户服务和物流（运输、库存、包装等）管理（8）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）（9）基于 Internet/

35、Intranet 的供应链交互信息管理等形式：按照不同的划分标准，供应链可分为不同的类型（1）最终供应链、段落供应链、基本供应链最终供应链：最终消费者享用的产品涉及的供应链 段落供应链：最终供应链由段落供应链组成，每段供应链提供不同的部件或服务，为产品增值基本供应链：每条段落供应链均由多个企业组成，每个企业均为一条基本供应链（2）稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：市场需求相对稳定、单一的供应链；动态的供应链：市场需求频繁变化、复杂的供应链；（3）平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链：供应链具有一定、相对稳定的设备容量和生产能力，若供应链容量能满足用户需求，供应链处于平衡状态。倾斜的供应

36、链：若市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象，企业不是在最优状态下运作，供应链处于倾斜状态。（4）有效性供应链和反应性供应链.p 有效性供应链：立足于以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品以及在供应链中的运输；p 反应性供应链：以最快的速度响应用户的需求；答：概念：供应链管理是对供应商、制造商、物流者、分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量、质量、地点和时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使成本最小化，提高消费者的满意度和服务水准。提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在

37、供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程内容：作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：1供应链战略管理2信息管理3客户管理4库存管理5关系管理6风险管理从供应链管理的具体运作看，供应链管理主要涉及以下四个领域：供应管理，生产计划，物流管理，需求管理。具体而言，包含以下内容：1物料在供应链上的实体流动管理； 2战略性供应商和客户合作伙伴关系管理；3供应链产品需求预测和计划； 4供应链的设计（全球网络的节点规划与选址）；5企业内部与企业之间物料供应与需求管理；6基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和设计；7基于供应链的客户服务和物

38、流（运输、库存、包装等）管理；8企业间资金流管理（汇率、成本等问题）；9基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。形式：1、VMI(供应商管理库存) 零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管

39、理思想。 2、JMI(联合库存管理) 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能。 3CPFR(共同预测、计划与补给) 通过对VMI和JMI两种模式的分析可得出：VMI就是以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的优化运行。通过几年的实施，VMI和JMI被证明是比较先进的库存管理办法，但VMI和JMI也有以下缺点

40、：VMI是单行的过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误；决策数据不准确，决策失误较多；财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大；供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；促销和库存补给项目没有协调起来； 当发现供应出现问题(如产品短缺)时，留给供应商进行解决的时间非常有限；VMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高。8、 供应链管理中常见的问题与现象企业供应链管理涉及以下四个主要领域：供应管理、生产计划、物流管理和需求管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支撑，尤其是以网络为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来

41、实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户用料（零部件和成品等）和信息。供应链管理涉及的不仅仅是物料实体在供应链的流动，供应链管理还注重以下主要问题：（1）随机性问题。包括对供应商可靠性、运输渠道可靠性、需求不确定性、价格波动影响、汇率变动影响、随机固定成本、提前期的确定、顾客满意度的确定等研究。（2）供应链结构性问题。包括对经济规模、选址决策、生产技术选择、产品决策、联盟网络等的研究。（3）供应链全球化的问题。包括对贸易壁垒、税收、政治环境、产品各国差异性等的研究。（4）协调机制问题。如供应-生产协调、生产销售协调、库存销售协调等。答：1、在数据定义和供应链管理方面的问题供应链

42、没有精确的尺度去衡量。尽管供应链的总体性能取决于各个位置的综合性能，然而每个位置通常都由相对独立的管理人员管理，每个位置都有自己的目标和任务。这些目标有时对供应链总体性能不起任何作用，有时还与供应链总体性能相矛盾。结果造成虽然有些位置的运营目标得到了满足却使总链无效率。（1）对客户服务质量的定义。一个供应链的好坏最后必须由它对客户的响应度来衡量，然而，对客户要求的响应有不同的定义。（2）无效率的信息系统。不同运营位置的数据库不一定总是链接的很好的。因需要、爱好、风格的不同，商家在各个位置上有时使用彼此不兼容的操作系统去完成同一任务。这就造成数据汇集和通讯的困难。2、运营方面的问题忽视不确定因素

43、的影响。在一个供应链上有许多产生不确定因素的根源，但是有的供应链管理者忽视这些根源及它们的影响。因此，造成库存不平衡及投资错误等。库存存贮策略过于简单化。掌握和跟踪产生不确定性因素的根源是第一步，第二步是利用这些信息推动库存策略。随着产品的成熟，一些成为可预测的，一些则变成更加不确定。这时，应周期性地对库存策略进行调整，使其能够反映出这些变化。歧视内部用户。供应部门之间缺乏协调。缺乏协调将会导致交货时间上的滞后，进而降低对客户的服务质量。不完整的运输方式。改变运输模式能够影响库存投资和服务特性。3、战略和设计方面的问题 对库存成本的不正确估价。库存成本的计算通常忽略掉损坏的部分和再加工费用。

44、组织界线。供应链上的机构在一个公司的内部有时属于不同的部门，每个部门有它自己的性能考核和责任评估体系。而这些可能会妨碍库存的协调控制。 产品过程设计中没有考虑供应链。在产品过程设计中采用了许许多多的新方法，但忽视了供应链的考虑。供应链与运营决策相脱离供应链不完全。对零售商的好的服务不等于一定能传递到直接用户，没有考虑完整供应链的制造商会使运营无效。4、独家供应商问题5、.IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。IT 技术是供应链管理的技术支持，所以 IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。6、信息传递方面的问题 由于缺乏协作和信息共享，各节点企业就要承担安全库存的成本，而且这个安全库存会随着供

45、应链的拉长出现放大效应，这就是牛鞭效应：预测和订单中包含的安全库存会随着向供应链上游传递而产生放大效应。牛鞭效应的存在增加了供应链安全库存的成本。7、企业模式方面的问题有些企业的管理方法和管理思想还是沿袭计划经济时代的模式，组织结构特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头（开发和销售）小，中间（生产）大的“橄榄型”结构特征。这种企业模式不符合供应链管理需求。9、 物流与供应链的区别与联系物流和供应链是两个完全不同的概念。目前，国际上对于供应链和物流的关系基本上有3中观点：供应链概念是物流概念的扩展；物流是供应链的一部分；供应链是相关企业业务、资源的集成与一体化。上述观点都从不同的角度反

46、映了人们的认识。供应链不仅仅是对物流概念的扩展，而更为重要的是，供应链与企业的业务集成密切关联。物流是物质以物理形态在供应链中的流动，显然，物流是供应链的载体、具体形态或表现形式。供应链的载体或表现形式不仅是物流，还是信息流和资金流。由于现代科技的进步，现代物流的流速、流量、流向、规模、范围和效益等诸方面都发生了质的飞跃。物流更具体、更明显，而实质上，供应链及其管理的巨大效应正是由物流的外在表现而显现出来。假设没有供应链的生产环节就没有物流，生产是物流存在的前提和条件，那么反过来，没有物流，供应链中生产的产品的使用价值就不能得以实现。从本质上讲，物流不创造价值，只增加供应链成本，因此，存在“最

47、小物流费用问题”的说法。供应链强调的是过程，它的信息流是完成物流运动及其管理的保障。答：第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。 第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在

48、电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。 从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立 性很强。 第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战 术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相

49、应的管理组织的职能也清晰明确了。 第四，从概念上看物流和供应链的区别和联系 物流的概念强调了物流的关键点是“实物流动过程”，而供应链的概念强调的是由供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户所形成的网链或网络结构。供应链定义的精髓显然是上、下游的供求关系，是生产、分销、零售等职能的分工与合作。 在这个网链结构的节点中没有物流企业，从上游到下游的顺序关系来观察似乎这里也没有物流服务商。而上述企业间的实物流动除了由节点企业来完成外，是由第三方物流服务商在高层次物流组织运作过程中实现的。如将企业内部的物流暂时考虑在外，那么物流应发生在图中的连线上，并以加工、包装、运输、配送等过程为供应链的运行创造

50、了条件。 由此，物流和供应链是两个不同的概念，无论是在定义的内涵上，还是在具体的运作上都存在着很大的不同。从表面上观察，物流仅仅是供应链的组成部分，但是如果从运行特征上观察，供应链更关心的是商品所有权转移，即价值流、资金流和信息流的规律，而物流更专注的是物的空间位移。10、产品设计质量控制方法和制造质量控制方法有哪些？这些方法有何区别与联系？结合你的专业阐述你对于未来提高企业产品服务质量的意义所在？产品设计质量控制方法：质量功能展开（Quality Function Development,QFD）、发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving,俄文

51、首字母缩写为TRIZ）、田口方法（Taguchis Method）和可靠性设计中的故障树分析法（FTA）、失效模式及影响分析法（FMEA）和失效模式、影响及危害性分析法（FMECA）制造质量控制方法：生产线开工条件点检为保证生产线正常运行，线长、操作者在作业前、作业中、作业后包括换型对生产线上使用的工装、量具、测具、夹具、刀具进行检查，以便早期发现质量隐患，及时采取预防措施，使过程处于稳定受控状态的一种预防性管理办法。生产线长根据点检实际情况提请、制作快速点检的专用测具，提高点检的速度和准确性。首件检查：每道工序首件加工完成后，操作者按照品质确认要领书规定的项目及方法逐项进行检查并逐项记录实际

52、测量尺寸，如发现不合格，则及时调整工装、夹具，直到全部后方可批量加工。 4M变更管理：指的是操作者（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）初、中、终物管理初物：为以下情况下生产的第一件产品：每班开始操作时；设备调整时；加工办法变化时；加工条件变化时；作业方法变化时；更换刀具时；设备故障修理后再次运转时；更换操作人员时。中物：每班中间休息（午休、夜班饭）后生产的第一件产品终物：每班结束或发生初物中2）8）规定情况时生产的最后一件产品。 异常处理异常是同以往的状态不同，无法按照品质确认要领书、作业要领书及标准作业工作。出现异常要做出反映，停：停止操作，对

53、异常点作出标识；呼：快速反应到上级领导；待：等待上级领导发出开工指令。区别和联系：QFD设计理论可以解决做什么的问题，TRIZ理论可以解决怎么做的问题，田口方法可以解决具体怎么做的问题。在产品的设计质量控制中，采用QFD方法，得到顾客对产品的要求，知道顾客想要什么样的产品，确定了设计的方向和目标。TRIZ设计理论正是实现产品创新设计的有力工具，它将产品创新的核心概念设计（在稳健设计中称为系统设计）过程具体化，并提出了规划、算法与发明创新原理供设计人员使用。再通过稳健设计，对用TRIZ创新设计理论得到系统功能原型进行参数设计和容差设计，得到产品各个设计参数的最佳水平值及其组合，就能获得价格合理、

54、质量性能稳定的产品。一般来说，FMEA只能进行定性分析，而FMEACA可以进行定量分析。FMEACA方法是自底向上的分析方法，属于归纳分析法，先确定系统可能出现故障的一切方式，并确定这种故障对系统的影响。故障树分析（Fault Tree Analysis, FTA）是自顶向下的一种分析方法，属于演绎分析法。它是先假设系统出现故障，并分析出现故障的可能原因，它是面向整个系统的分析方法，是一种从后果到原因的分析方法。答：方法：1调查表法（统计分析表法）:利用统计表记录和积累数据，并进行整理和初步分析原因的一种工具。2数据分层法:把性质相同、在同一条件下收集的数据按不同的目的加以分类整理，以便分析影

55、响产品质量的具体因素。“最简单的质量反映工具”3散布图（相关图）法:将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过对其观察分析来判断两个变量之间的相关关系。“最简单的关联分析方法”4排列图法（主次因素排列图法）:又称帕累特图法，遵循“关键的少数和次要的多数”的规律，是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的方法。“主次分明的质量表现形式”5因果分析图法“大枝展开法”:又称鱼刺图、树状图，是一种分析影响质量诸因素的有效方法。“追根究底的有力工具”6直方图法:质量分布图，通过对抽查质量数据的加工整理，找出分布规律，从而判断整个生产过程是否正常。“最直观的质量反映形式”7控制图法:对过程质量特性值

56、进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于统计控制状态的一种用统计方法设计的图，反应过程质量的波动。“能够明察秋毫的发现工具”提高服务质量的意义：1提高服务质量是提高制造企业市场竞争力的强有力的措施随着人们对产品质量和服务质量要求的日趋挑剔，企业在竞争形势逼迫下逐渐领悟到必须满足用户需求为中心，超期望地让用户满意，在满足用户需求和利益的基础上来获取企业利润，这就使得企业必须在服务上下功夫，迎接服务竞争时代的挑战2提高服务质量达到用户满意是企业经营战略的核心企业制定经营战略的步骤首先是进行其外部环境和内部实力的分析，一把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，明确企业的优势和劣势，以便正确确定企

57、业的经营思想和经营方向，提出经营目标，为制定经营战略打下良好的基础。3提高质量是制造企业以用户为中心的经营思想体现制造企业的服务质量应贯穿于市场调研，产品开发，产品制造直到售后服务，信息反馈等各个阶段的工作中，在整个经营过程中始终应体现以用户为中心的经营思想，而不是只强调售后服务，一些先进的企业用哑铃式的企业标准，要求和规范自己，在哑铃两头中坚持以用户为中心，为用户服务的经营思想。11、物流工程的基本概念、研究对象与内容基本概念：一般来说，物流工程研究物流系统的设计、运营和控制问题，涉及产品和服务采购、运输、仓储和配送的整个过程，关键是物料和信息的流动。物流工程是以物流系统为研究对象，研究物流系统的规划设计与资源优化配置、物流运作过程的计划于控制以及经营管理的工程领域。由于物流所涉及问题的广泛性和复杂性，因此需要从系统工程这一解决复杂性问题的专门学科角度来研究物流活动。研究对象与内容：物流工程的研究对象就是物流系统及相关活动。从物流系统的大小范围来看，一般将社会物资的包装、储运、调配（物资调配、港口运输等系统）等区域活动成为“大物流”，