某集团公司绩效考核体系[[全套]方案]

1、. . 18 - / NUMPAGES19. .*某公司绩效考核方案（2016版）之 渔 咨 询2016.07目 录 TOC h z t 样式1,1,样式2,2,样式3,2 HYPERLINK l _Toc383930424第一部分绩效制度篇 PAGEREF _Toc383930424 h 2 HYPERLINK l _Toc383930425 绩效管理制度 PAGEREF _Toc383930425 h 2 HYPERLINK l _Toc383930425 薪酬福利制度 PAGEREF _Toc383930425 h 2 HYPERLINK l _Toc383930425 业绩提成方案 P

2、AGEREF _Toc383930425 h 2 HYPERLINK l _Toc383930425 工作会议与工作汇报制度 PAGEREF _Toc383930425 h 2HYPERLINK l _Toc383930426第二部分绩效实施方案篇 PAGEREF _Toc383930426 h 8 HYPERLINK l _Toc383930427 绩效考核实施前准备工作 PAGEREF _Toc383930427 h 8 HYPERLINK l _Toc383930427 绩效考核实施流程步骤 PAGEREF _Toc383930427 h 8 HYPERLINK l _Toc383930

3、429 绩效考核相关时间节点 PAGEREF _Toc383930429 h 11 HYPERLINK l _Toc383930431 绩效分值与系数设定 PAGEREF _Toc383930431 h 12 HYPERLINK l _Toc383930430 绩效面谈与绩效申诉 12 HYPERLINK l _Toc383930428 绩效相关培训宣讲 PAGEREF _Toc383930428 h 12HYPERLINK l _Toc383930434第三部分绩效应用篇 PAGEREF _Toc383930434 h 13 HYPERLINK l _Toc383930435 绩效工资标准与

4、发放 PAGEREF _Toc383930435 h 13 HYPERLINK l _Toc383930436 岗位评价与岗位薪酬调整. PAGEREF _Toc383930436 h 14 HYPERLINK l _Toc383930437 绩效提升与改进计划. PAGEREF _Toc383930437 h 15 HYPERLINK l _Toc383930438 员工晋升与职业发展通道. PAGEREF _Toc383930438 h 15HYPERLINK l _Toc383930439第四部分表单篇 PAGEREF _Toc383930439 h 16HYPERLINK l _Toc

5、383930440表一：年度目标管理卡. PAGEREF _Toc383930440 h 16HYPERLINK l _Toc383930441表二：工作周报表 PAGEREF _Toc383930441 h 16HYPERLINK l _Toc383930442表三：工作月报表. PAGEREF _Toc383930442 h 16HYPERLINK l _Toc383930444表四：月度绩效考核表. PAGEREF _Toc383930444 h 16HYPERLINK l _Toc383930445表五：绩效考核得分汇总表 PAGEREF _Toc383930445 h 16HYPER

6、LINK l _Toc383930446表六：绩效申诉表. PAGEREF _Toc383930446 h 16HYPERLINK l _Toc383930447表七：绩效面谈表. PAGEREF _Toc383930447 h 16 绩效制度篇绩效管理制度总则为了更好地实现某公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。实施原则客观公平性绩效考核指标以目标分解、计划

7、实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以。简单实用性以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。落地执行性所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。绩效考核方式根据公司管理特点与岗位

8、情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为容的绩效管理体系。以“岗位职责”为基础绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，并设定相应的考核标准。以“目标管理”为主线某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合工作汇报与例会制度，通过对工作计划执行情况的监督检查，以与工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。以“关键绩效指标考核”为容某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作容，

9、按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。考核容与周期绩效考核容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类管理指标考核所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标与标准详见各岗位月度绩效考核表。业绩指标考核业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体容与分类详见业务提成方案与各岗位月度绩效

10、考核表。考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类月度考核各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以工作月报的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。年度考核各部门在年初制定相关年度目标计划，以年度目标管理卡的形式提交到相关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年底底时根据全年度目标完成情况与各月度的绩效得分情况，进行相应的年度绩效打分，年度绩效得分情况对应相应的年度绩效奖金。项目周期考核实施项目管理的部门，在立项评审结束后制定

11、项目工作目标计划与质量进度，以*项目目标管理卡的形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应的项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分对应相应的项目提成奖金。绩效考核目标分解与计划制定绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。自上而下目标分解年度公司战略目标公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过

12、后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。部门年度目标各部门根据公司各战略目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成当年度的部门目标，部门目标不能低于公司战略目标的要求。岗位年度目标各部门根据公司战略目标与部门目标，结合本部门下属岗位的工作容与职责要求，形成当年度各岗位的岗位工作目标。月度目标与周目标各部门根据公司年度战略目标与部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将全年度的部门目标分解到各个月度，月度

13、目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每月目标进行再度分解，形成各个周的目标进度计划。项目周期目标各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。自下而上计划制定岗位周计划/月计划各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位工作容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以工作周报/月报表的形式按时上报部门负责人。部门周计划/月计划各部门根据部门各岗位的工作周报/月报表，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以工作周报/月报表

14、的形式按时上报公司绩效考核小组。目标计划制定与上报时间公司年度战略目标每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的公司年度目标研讨会上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。部门年度目标各部门根据公司12月底或1月初下发的年度战略目标，召开部门年度目标研讨会讨论确定本部门的年度部门目标，各部门确定后的部门年度目标在春节前的公司年会上进行正式公布。部门月目标与计划每月公司月例会前，各部门将本部门下个月的目标与实施计划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。部门周目标进度与计划每周公司周

15、例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。岗位目标与计划各部门在公司周/月例会召开前，部门各岗位上报各自的工作目标与实施计划。公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。绩效考核组织与职责分工成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。绩效考核小组职责分工

16、与权限如下：构成成员职责权限考核分工组长总经理公司绩效考核最高权力人与最终裁定人绩效考核体系审核权；绩效考核制度方案审批权；绩效考核结果签字权；绩效考核申诉最终裁决权。负责对分管副总进行绩效考核副组长人力资源主管负责制定绩效考核相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；负责绩效考核宣贯培训、实施辅导、解释、绩效面谈、考核结果通报等工作；负责指导、监督、检查、审核各部门绩效考核的实施情况；负责组织开展绩效面谈、主持员工绩效申诉、建立员工绩效考核档案、绩效结果反馈、绩效提升改进等工作；绩效考核工作直接对绩效考核组长负责。协助总经理对分管副总进行考核，同时监督指导分管副总、总监、部门经理的考核组员分

17、管副总总监部门经理负责组织开展对直接下属的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；自觉接受绩效考核小组绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。负责对直接下属进行绩效考核绩效面谈与申诉绩效面谈绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以与考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释

18、安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子、会议等形式。绩效申诉被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日，逾期将视为无条件认同考核结果。绩效得分与

19、应用绩效考核采取倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。绩效考核得分有效区间为60，120，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。“绩效考核得分下限”定义该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，本月考核得分即为零。考核项

20、中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；特别规定作为公司基本规章制度之一的员工手册中明确规定具备基本任职资格能力是员工应该遵守的公司基本规章制度。年度绩效考核得分为零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违反公司规章制度予以降职或辞退处分。绩效考核得分与绩效工资换算公式：实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数绩效考核结果主要应用于以下方面个人绩效的改进与提升；月度与年度绩效工资兑现；岗位评价、职位调整、工资变动的依据；个人职业生涯规划指导与分析。公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或

21、工资等级调整。附 则本制度与某公司智能/某公司薪酬福利制度业绩提成方案等配合使用。本制度由某公司智能/某公司负责修改和解释。本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。 薪酬管理制度（另附） 业绩提成方案（另附） 工作会议与工作汇报制度（另附） 绩效考核实施方案篇某公司智能科技、某公司电子商务（以下简称某公司智能/某公司）绩效考核以目标管理（MBO）为主线，以业绩指标考核与管理指标考核为只要容，以关键绩效指标考核（KPI）为主要考核方式。实施前准备工作绩效考核实施准备工作包括岗位说明书完善、管理框架文件体系完善、绩效培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制

22、作等步骤，具体工作容如下：岗位说明书体系完善岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通过对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作容。管理框架文件体系完善管理框架文件体系包括三大文件体系：规章制度体系、工作流程体系、工作表单体系。管理框架文件体系是明确工作顺接与传递关系的工具与载体，通过对现有规章制度、工作流程、工作表单等的修改完善，理清各部门与各岗位的工作顺接与传递关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依据。相关培训与思想宣贯绩效考核相关容的培训与思想宣贯工作是绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核有一个正确的思想认识，并了解考核容与流程，从而更好地提

23、升工作绩效。绩效考核指标提取与标准设定适当的考核指标与公正合理的考核标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关键性绩效考核指标的提取以与相应考核标准的设定，保证了绩效考核的准确性与公正合理性。绩效考核表格制作绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。绩效考核实施流程绩效考核实施流程步骤，以供给侧开发部为例考核周期开始前，由某公司副总组织确定供给侧开发部工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等，形成相应的文件资料，并下发学习贯彻。责任人职责容产出物分管副总组织制定供给侧开发部的工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等供给侧开发部工

24、作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等书面性文件资料供给侧开发经理参与制定并组织执行本部门与下属各岗位的工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等供给侧开发部与各下属岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等书面性文件资料供给侧开发主管参与制定并执行本岗位的工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等本岗位工作目标、工作标准、奖金标准、考核标准等书面性文件资料供给侧开发经理每月月底前，组织制定本部门与下属各岗位下个月的供给侧开发目标与进度计划，供给侧开发部员工每月月底提报工作月报表给供给侧开发经理，供给侧开发经理每月月底提报工作月报表给分管副总，分管副总审批通过后开始执行。责任人职责容产出物分管副

25、总审核供给侧开发部的月度目标供给侧开发部工作月报表（审批后）供给侧开发经理指导制定并收集各下属的月度目标供给侧开发部工作月报表开发主管工作月报表（审核后）开发主管制定本岗位的月度目标开发主管工作月报表供给侧开发部员工每周周末提报工作周报表给供给侧开发经理，供给侧开发经理每周提报工作周报表给分管副总，工作周报容分为本周工作情况总结和下周工作计划。责任人职责容产出物分管副总收集并审核供给侧开发部工作周报表供给侧开发部工作周报表（审核后）供给侧开发经理收集并审核开发主管工作周报表，提交供给侧开发部工作周报表供给侧开发部工作周报表开发主管工作周报表（审核后）开发主管提交开发主管工作周报表开发主管工作周

26、报表某公司总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管根据工作月报表与工作周报表的工作进展情况与目标计划完成情况，进行绩效检查与督导，填写月度绩效考核表。责任人职责容产出物总经理作为分管副总的绩效考核负责人，负责考核各分管副总分管副总月度绩效考核表分管副总作为供给侧开发经理的绩效考核负责人，负责考核供给侧开发经理供给侧开发经理月度绩效考核表供给侧开发经理作为供给侧开发部下属各岗位的绩效考核负责人，负责考核供给侧开发部各下属岗位供给侧开发主管月度绩效考核表人力资源主管协助总经理开展对分管副总的绩效考核，同时监督指导分管副总、供给侧开发经理的绩效考核工作分管副总月度绩效考核表供给侧开发经理月度绩效考核

27、表供给侧开发主管月度绩效考核表人力资源主管根据月度绩效考核表的得分情况，核算绩效工资。责任人职责容产出物分管副总审核供给侧开发部经理与各下属岗位的月绩效考核得分供给侧开发经理月绩效考核得分表（审核后）供给侧开发主管月绩效考核得分表（审核后）人力资源部核算供给侧开发部月度绩效工资供给侧开发部月绩效工资绩效考核相关时间节点某公司智能/某公司绩效考核各时间节点所需表格时间节点年度目标管理卡每年月号下班前提交工作周报表每周周 六 下班前提交工作月报表每月第一周的周 六 下班前提交月绩效考核表每周绩效检查情况（电子版的月度绩效考核表）与周报提交时间一致，每月绩效考核情况（纸质的月度绩效考核表）与月报提交

28、时间一致月绩效考核得分汇总表与月报提交给总经理的时间一致年度绩效考核得分汇总表每年 1 月 15 号下班前完成并提交绩效考核分值设定月度绩效考核分值设定根据某公司智能/某公司管理特点与考核容，月度绩效考核满分设定为120分（含加分项20分），绩效考核得分有效区间为60，120，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。“绩效考核得分下限”定义该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零。考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指

29、标项（详见月度绩效考核表）。年度绩效考核分值设定年度绩效考核得分区间为60，120，包括月度绩效指标考核平均得分、年度绩效指标考核得分、年度工作表现评价得分三部分，相应权重如下：构成权重各月份月度绩效考核表平均得分年度绩效考核表得分年度工作表现评价表得分100%60%30%10%年度绩效考核得分计算公式：年度绩效考核得分 = 各月份绩效考核平均得分*0.6 + 年度绩效考核表得分*0.3 + 年度工作表现评价表得分*0.1年度绩效考核得分低于60分，或者一年月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。绩效面谈与绩效申诉绩效面谈绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前

30、、实施过程中、以与考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子、会议等形式。绩效申诉被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行

31、相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日，逾期将视为无条件认同考核结果。相关培训与座谈为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据某公司智能/某公司管理特点与工作容，需进行以下绩效考核相关培训与座谈工作：绩效考核思想宣贯培训目标与计划管理培训会议管理培训岗位说明书梳理座谈绩效考核实施培训薪酬制度优化调整宣讲其他根据实际情况需要而进行的培训应用篇 HYPERLINK l _Toc220298617 绩效工

32、资兑现各岗位绩效工资比例与基数，参见某公司智能/某公司薪酬福利制度与其附表。月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。工资调整、岗位评价与岗位调整根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等。对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。工资调整工资调整分为全员普调工资与个人工资调整两类，其中个人工资调整又分为工资晋级与工资降级两类。工资晋级每年只能一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资晋级幅度原则上不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后的次月1号起。工资晋级必须全部符合以下条件：入职超过半年，且一年没有重大过失或处分；未有过工资调整或距上次工资调整超过一年；年度绩效考核得分95分，且月度绩效考核平均得分90分；经公司董事会三分之二以上人员审核通过。工资降级每年一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资降级幅度原则上不超过2级，新工资执行时间为调整通知下发的当月。出现以下条件之一的，工资下调1-2级：考核年度，月度绩效得分累计三次低于70分，但大于60分；年度绩效考核得分低于75分，但大于60分；因工作主观