发展战略和实施方案咨询项目内部评估和现有战略诊断总结报告(投资公司)

1、开展战略和实施方案咨询工程开展战略和实施方案咨询工程内部评估和现有战略诊断总结报告内部评估和现有战略诊断总结报告投资公司投资公司范本范本本次报告的思路本次报告的思路战略和战略和核心竞争力分析核心竞争力分析 开展战略开展战略 总体构思总体构思现状描述能力评估核心竞争力分析现有战略评估战略目标描述开展战略设想房地产业务战略设想培养核心竞争力股东利益差异分析上市和非上市公司差异董事会运营考核鼓励约束治理模式建立战略规划能力调整组织结构建立考核鼓励制度制订职能战略完善管理制度和流程统一品牌管理提高投资筹划和市场营销能力调整产品结构转换模式市场扩展资源国际化 提高治理提高治理 结构竞争力结构竞争力 提高

2、提高 管理竞争力管理竞争力 提高提高 市场竞争力市场竞争力汇报议程汇报议程一、工程进展回忆二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的开展战略总体构思四、提高公司的治理结构竞争力五、提高公司的管理竞争力六、提高公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录为了迅速了解，工程组访谈了公司和下属二级公司的为了迅速了解，工程组访谈了公司和下属二级公司的 45 位中高层管位中高层管理人员理人员4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人访谈总结说明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的访谈总结说明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度

3、差，组织结构有待优化职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化问题子问题公司现有战略方向明确213%319%1169%未来发展应以房地产为主1488%213%00%公司需要发展其他产业850%319%531%战略目标认可公司三年做大，六年做强的发展目标16%531%1063%公司有明确的品牌战略213%956%531%公司有较强的房地产专业人才1063%531%16%公司有较强的管理人才16%638%956%股东代表管理二级公司模式合理16%531%1063%总部职能部门综合能力强00%850%850%公司资源共享程度高00%425%1275%二级公司现有战略方向明确1552%931%51

4、7%华融公司未来发展应以房地产为主2172%828%00%二级公司支持没有明确表态不支持公司战略职能战略组织结构绝大多数人支持未来开展应该以房地产为主绝大多数人支持未来开展应该以房地产为主您认为未来发展应以房地产为主吗您认为未来发展应以房地产为主吗?87%13%0%支持没有明确表态不支持根据对公司总部人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的根据对公司总部人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略开展目标不明确战略开展目标不明确您认为公司现有战略方向明确吗您认为公司现有战略方向明确吗?13%19%68%支持没有明确表态不支持对公司的战略开展目标三年做大，六年做强的认可程度不高对公司的战略开展目

5、标三年做大，六年做强的认可程度不高您认可公司三年做大，六年做强的目标吗？您认可公司三年做大，六年做强的目标吗？6%31%63%支持没有明确表态不支持对于公司是否需要开展其他产业，支持和不支持的比例比较接近对于公司是否需要开展其他产业，支持和不支持的比例比较接近您认为公司需要发展其他产业吗您认为公司需要发展其他产业吗?50%19%31%支持没有明确表态不支持只有少数人认为公司有明确的品牌战略只有少数人认为公司有明确的品牌战略您认为公司有明确的品牌战略吗？您认为公司有明确的品牌战略吗？13%56%31%支持没有明确表态不支持大多数人认为公司有较强的房地产专业人才大多数人认为公司有较强的房地产专业人

6、才您认为公司有较强的房地产专业人才吗？您认为公司有较强的房地产专业人才吗？63%31%6%支持没有明确表态不支持只有少数人认为公司有较强的管理人才只有少数人认为公司有较强的管理人才您认为公司有较强的管理人才吗？您认为公司有较强的管理人才吗？6%38%56%支持没有明确表态不支持大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理您认为股东代表管理二级公司模式合理吗？您认为股东代表管理二级公司模式合理吗？6%31%63%支持没有明确表态不支持没有人认为公司内部资源共享程度高没有人认为公司内部资源共享程度高您认为公司资源共享程度高吗？您认为公司资源共

7、享程度高吗？0%25%75%支持没有明确表态不支持没有人认为总部的职能部门综合能力强没有人认为总部的职能部门综合能力强您认为总部职能部门综合能力强吗？您认为总部职能部门综合能力强吗？0%50%50%支持没有明确表态不支持通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司本身的通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司本身的开展方向大局部比较明确开展方向大局部比较明确您认为（二级）公司现有战略方向明确吗？您认为（二级）公司现有战略方向明确吗？52%31%17%支持没有明确表态不支持通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司高层支持通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司高层支持未来开展

8、以房地产为主未来开展以房地产为主您认为华融公司未来发展应以房地产为主吗？您认为华融公司未来发展应以房地产为主吗？72%28%0%支持没有明确表态不支持在访谈的根底上完成了对的内部评估和现有战略的初步诊断在访谈的根底上完成了对的内部评估和现有战略的初步诊断工程启动会工程启动会 介绍工作方法和方案安排 第一阶段工作启动管理层访谈管理层访谈 明确问题和内部诊断 战略判断和初步建议现状分析现状分析 审阅现有战略材料 财务培训和数据收集 资源评估和核心技能分析第一期报告修改和定稿第一期报告修改和定稿 现有战略诊断报告 公司现有资源配置、竞争特点、核心技能分析报告 系统及关键二级企业未来五年货币资金需求预

9、测工程进度根本按照方案进行工程进度根本按照方案进行主要任务主要任务时间安排时间安排 (星期星期) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14第一阶段第一阶段: 环境分析环境分析管理层访谈经营现状分析内部资源评估现有战略和核心能力评估政策和任务环境分析行业分析多元产业分析第二阶段第二阶段: 战略制订战略制订使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段第三阶段: 系统设计系统设计组织管理体系设计职能战略设计激励约束机制设计核心业务流程诊断和设计管理制度制订实施计划汇报安排10/810/2811/2512/20本报告用到的本报告用到的15种分析方法和管理模型

10、，其中种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模种为国际通用的经典管理模型和方法，型和方法，7种为结合中国企业的实际情况而总结出的管理模型和方法种为结合中国企业的实际情况而总结出的管理模型和方法价值链分析法VALUE CHAIN7S模型重要性-紧迫性模型 PQM模型标杆比较法BENCHMARKING平衡记分卡模型集团控股公司管理模式组织结构开展模式STP模型中国产业竞争开展模型中国企业危机周期模型中国企业的人才危机周期模型创新模型竞争力模型改造中国董事会模型中国公司企业管理开展模型汇报议程汇报议程一、工程进展回忆二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的开展战略总体构思四、提高公司的治理

11、结构竞争力五、提高公司的管理竞争力六、提高公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录自自1999年重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，年重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了根底为下一步腾飞奠定了根底至2001年底，系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；公司业务以房地产为核心 (占90%业务，并且扩张到了文化旅游、商业、效劳业等方面。* 2002年为预测数字的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力房地产上市公司财务分析房地产上市公司财务分析 根据沪、深两市以及香港联交所4

12、0余家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街净资产收益率名列前茅?财经时报?新地产周刊推出的中国房地产上市公司排名中，金融街控股公司综合名列第十二位，成长排名列第一位 以目前的开展趋势，控股公司未来五年将为奉献利润八个亿，直接融资接近九亿但是各下属公司的开展极不平衡，各现存业务的奉献也相差悬殊但是各下属公司的开展极不平衡，各现存业务的奉献也相差悬殊 金融街股份占到了全部利润奉献的95% 绝大多数子公司处在长期亏损或微利状态 金融街股份作为集团的旗舰公司，销售收入占集团总销售的一半以上 其他业务如物业、文化旅游营收规模过小，业务分布没有形成层次财务分析说明：销售奉献主要来自金融街控股、开

13、发公司及嘉鸿公司，金财务分析说明：销售奉献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因 1999年2000年2001年2002年预测020000400006000080000100000 2001年公司销售同比增加74%,主要奉献来自于金融街控股公司，嘉鸿销售稳中有升，金融街开发公司销售有小幅下降 房地产企业的复苏，北京申办奥运成功及参加世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好 2001年公司在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加 单位万元控股德胜开发嘉鸿近三年销售

14、收入变动图近三年销售收入变动图财务分析报告财务分析报告净利润收入变动说明：金融街控股公司是过去两年主要利润奉献者，净利润收入变动说明：金融街控股公司是过去两年主要利润奉献者，其中局部利润来源于政府补贴其中局部利润来源于政府补贴-20000-15000-10000-5000050001000015000200001999年2000年2001年2002年预测 2001年公司净利润同比增加73%，变动情况与主营业务根本一致，金融街控股公司占到了全部利润奉献的90%以上 2001年控股公司净利润比上年增长了280%, 其中含有北京市财政根据政策返还和西城区政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益 金融街

15、控股公司享受的首都概念股财政返还政策在2001年末到期，这将对未来利润预测会有负面影响控股德胜嘉鸿开发 近三年利润变动图近三年利润变动图单位万元盈利情况分析说明：净资产收益率到达盈利情况分析说明：净资产收益率到达9%，资金使用效率有较大提，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一年上市公司本项指标排名第一 金融街控股公司占据了的优良资产，资产负债率低，2001年度销售收入及净利润远远高于平均水平。根据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街在上市公司净资产收益率上均名列前茅。 净资产收益率尽管比2000年有了

16、较大提高，说明企业资产利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地产市场的特殊性，建设周期长及结算面积的不均衡容易导致全年甚至年度业绩的不均衡，不可将2002年中期数据简单外推来预测年终结果。净资产收益率2002年中期 2001年2000年 公司 0.04 0.090.06 金融街控股 0.140.44 0.20业务组合分析说明：过去三年的业务组合及利润奉献比率没有明显变业务组合分析说明：过去三年的业务组合及利润奉献比率没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险华融公司业务组合变化趋势0%20%40%60%80%

17、100%销售贡献百分比 自1999年来，业务组合及利润奉献比率没有发生明显变化 房地产业作为公司核心业务占到了公司销售收入90%，利润奉献的99%,公司业绩高度依赖于北京市，特别是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场的风险 物业公司及其他业务包含旅游，家电分销销售虽然逐年提高，但在集团中的比重依然小，无法起到平抑房地产周期的作用 1999年2000年2001年2002年预测其他房地产物业华融系统主要房地产公司负债率图示金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜华融综合0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善

18、 的平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率多数子公司净资产少，负债高达90%。抵御财务风险的能力较弱 金融街控股资产负债率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年对富凯大厦工程及开发投入较大，所需资金主要来自于银行贷款 资产的流动性在行业内属正常范围，但局部子公司短期偿债能力弱资产的流动性在行业内属正常范围，但局部子公司短期偿债能力弱 由于房地产开发周期长，在开发过程当中形成存货的数额较大，导致房地产公司速动比率偏低 的平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68，这两个指标的标准值分别为2和1，局部子公司的短期偿债能力较弱 金融街控股公司比率变化

19、呈现良好趋势金融街控股公司比率变化趋势00.511.522.531999年2000年2001年2002年预测流动比率速动比率金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜（合并）流动比率2.142.720.941.352.961.83速动比率1.590.980.370.420.690.68流动比率速动比率整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率根本正常整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率根本正常2001年2000年变动%公司销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.

20、70115 2001年的平均存货为 27亿元，占同期流动资产的比重为50%，存货同比增长率为61%。低于同年销售增长率73%。 金融街控股公司平均存货6.3亿。同比增长115%，同时期销售增长率那么为387% 2001年度金融街控股公司的存货周转率到达 0.93, 根本接近正常。 由于房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存货周转率偏低。 2002年由于金融街区域的加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计2002年富凯大厦的销售会一定程度改善这一指标总的说来，目前正处于一个关键的历史时期总的说来，目前正处于一个关键的历史时期从“政府任务型向“市场导向型转变从“资源优势型

21、向“能力优势型转变从“本埠型公司向“全国性公司转变的现状用三句话来概括的现状用三句话来概括政府任务很重遗留问题很多开展目标很大的历史用三句话来概括的历史用三句话来概括从过去的开展经验来看，成功因素主要在于从过去的开展经验来看，成功因素主要在于天时天时人和人和地利地利 西城区所属骨干企业，可以较低本钱获取土地 良好的政府关系和社会资源使在土地开发上运作顺利 房地产业走出低谷 中国入世及北京申奥成功，写字楼及住宅市场需求旺盛 抓住北京重点工程金融街开发的契机 金融街上市融资促进迅速开展 管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍 员工有强烈的归属感和自豪感 务实敬业的工作作风总结说

22、来，公司利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了一个品牌和较强的区域开发能力。能力分析说明，目前的能力是能力分析说明，目前的能力是“四有四没有四有四没有1、有“房地产业核心能力，但没有“控股投资公司核心能力；2、有“房地产工程公司的战术性开发运作能力，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力；3、有“股东资源竞争力，但没有“客户资源竞争力；4、有“良好的学习能力，但没有“突出的创新能力。 还没有形成系统的核心竞争力还没有形成系统的核心竞争力 一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。 能决定组织结构是否成功的关键性因素。 能够显

23、著地为客户带来收益或节约本钱。 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。 企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储藏 具有良好的调动和利用社会资源的能力，但这种优势仅限于于北京市和西城区区域以内。 具有精明强干的有凝聚力的管理团队，工作作风务实敬业，但整个系统的企业文化没有成型。 “金融街品牌具有一定知名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌，也还没有形成全国知名度。 较强的区域开发能力还没有经过完全市场化的检验，现有的工程管理能力还没有固化机制。核心竞争力的定义核心竞争力的定义构成要素构成要素的潜在核心竞争力的潜在核心竞争力“做大企业和做大企业和“做强企业的表现差异做

24、强企业的表现差异1995年2000年公司治理开展战略管理人才增长速度做强做大由于五大客观原因，的由于五大客观原因，的“战略开展观的形成和实施比国内先进同行万战略开展观的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年科要晚至少五年1、出生于“名门望族，作为“大家闺秀，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身的暴利。3、华远原来在西城区的房地产龙头老大的地位。4、1999年发生的两大公司重组。5、北京作为首都的特殊性，“首长工程、政府工程多。但是根据的但是根据的“中国产业竞争开展四阶段模型，的核心业务房地产业在中中国产业竞争开展四阶段模型，的核心业务房地产业在中国还处于国还处于“有

25、限竞争阶段，所以一切还来得及有限竞争阶段，所以一切还来得及企业经营企业经营侧重点侧重点- 品牌推广- 扩大有效需求代表行业代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对入世对行业影响行业影响最大- 专业- 规模房地产化工品不大- 综合- 资本运营消费电子品日用化装品家电最小 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段 有限竞争有限竞争阶段阶段 充分竞争充分竞争阶段阶段 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段- 产业资源- 新技术无大根据根据“中国企业危机周期模型，目前面临中国企业危机周期模型，目前面临“竞争危机竞争危机1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1、生存危

26、机(Living)2、领导能力危机(Leading)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4、企业文化危机(Culture) 客户 产品 现金流 决策方法 管理团队 组织结构 新品研发 信息技术 新业务开展 管理效率 市场反响 经营道德企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗“L2C2模型模型房地产企业房地产企业“强的标杆研究说明的房地产业务还需进一步做强强的标杆研究说明的房地产业务还需进一步做强 总资产规模至少到达50亿元； 房地产主营业务年销售收入至少到达30亿元； 净资产收益率至少到达10%； 房地产开发业务能够摆脱

27、地域性，立足假设干房地产核心市场； 公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所有上市房地产企业的研究，认为在房地产业有上市房地产企业的研究，认为在房地产业“做强应做强应至少到达以下五个指标至少到达以下五个指标资本雄厚资本雄厚房地产主营业务房地产主营业务市场地位突出市场地位突出企业盈利能力强企业盈利能力强不吃关系饭不吃关系饭表达公司综合能力表达公司综合能力的品牌优势突出的品牌优势突出五大指标制定的外部依据五大指标制定的外部依据总资产总资产50亿亿房地产主营业务收入房地产主营业务收入3

28、0亿元亿元净资产收益率净资产收益率10%地域扩张地域扩张强势品牌强势品牌2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元该指标相对更为重要，因此选取了前五强企业作为参考万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为40亿元2001年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；万科2001年的净资产收益率为12%；作为市场化程度较高的房地产企业万科已根本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市；万达2001年已将业务拓展到全国12个城市万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。2001年全国上市房

29、地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元五大指标制定的内部依据五大指标制定的内部依据总资产总资产50亿亿房地产主营业务收入房地产主营业务收入30亿元亿元净资产收益率净资产收益率10%地域扩张地域扩张强势品牌强势品牌整个集团公司的总资产在2001年末已经到达57亿元，因此，“做大的阶段性目标可以说已经完成2001年系统的主营业务收入为8.3亿元根据各公司提供的财务预测，2005年系统的房地产开发主营业务收入为21.5亿元左右，尚不能到达这个目标，但“跳一跳，摸得着，需要进一步努力2001年的净资产收益率为9%，

30、2000年的净资产收益率为6%10%的目标在公司膨胀较快的根底上也需努力才能到达的房地产业务目前还局限在北京市、尤其是西城区的范围内，要想实现真正做强的战略目标，就必须跳出本地市场，寻求区域外的开展“金融街在北京地区的写字楼市场尚有一定的知名度，但还远远谈不上是全国知名品牌，在品牌建设上还任重而道远价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势明确的公司理念和战略方向 政府关系和社会 资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信

31、息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户分析、市场营销能力地域性市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润劣势劣势优势优势无差异无差异人力资源 融资能力 组织机构 研发能力价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈较强状态局

32、部关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多表达在中间环节价值链分析价值链分析弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势明确的公司理念和战略方向现有经营理念模糊，战略规划不清晰。在市场化运作模式下，投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险。宏观经济和行业分析研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业的分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参与市场竞争的指导性不强。政策的研判有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策的变化中预测到市场变

33、化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户公司现有项目中政府任务型比重较大，因此出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府有关部门决定，实际上体现的是政府功能和能力。2、接到任务后，再去进行相关的市场分析和定位，导致决策程序的混乱和倒置，极大地限制了相关能力的培养和检验。市场趋势预测、客户分析、市场营销能力品牌优势没有形成公司统一品牌，对品牌作用的认识不统一组织和人员的保证无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法保证整体较弱整体较弱市场研发能力和经验的不足，使公司在投资策划环节将面临很大的风险，这将给市场研发能力和经验的不足，使公司在投资策划环节将面临很大

34、的风险，这将给整体项目的利润带来极大的不确定性整体项目的利润带来极大的不确定性投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势 政府关系和社会 资源的利用现阶段在区域内发展，此项能力比较突出，但区域外发展和市场化运作将导致能力的弱化。市场化运作经验和操作能力政府任务型运作方式导致此项能力的缺失资金实力和融资能力上市公司的直接融资和较高的企业信用使公司有较强的融资能力全国布局的土地储备现阶段仍然是区域内发展，无全国布局的土地储备地域性市场壁垒

35、突破能力市场化和区域外运作经验少，此项能力有较大差距区域内较强区域内较强区域外较弱区域外较弱由于公司没有形成战略上的区域外布局，在区域外的资源获取和利由于公司没有形成战略上的区域外布局，在区域外的资源获取和利用能力没有得到市场化的检验，这使得这一环节的能力伴随市场化用能力没有得到市场化的检验，这使得这一环节的能力伴随市场化运作和区域外发展的可能而呈现弱化趋势运作和区域外发展的可能而呈现弱化趋势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势

36、项目运作中的协调能力有大规模区域性开发的成功案例，并且有一批有经验的专业骨干规模开发经验和成功案例有较多的成功案例资金运作能力有强有力的融资保障组织和人员保证有一批有经验的专业管理人员整体能力较强整体能力较强这一环节的能力已固化成公司整体的工作能力，这一环节的能力已固化成公司整体的工作能力，区域内开发的成功经验可以复制到区域外的项目区域内开发的成功经验可以复制到区域外的项目开发上开发上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势人员经验

37、和判别能力有较多的成功经验，并已形成自己的一套风格外部信息的获取和反馈比较重视外部的反馈信息，能够做出分析判断创新能力有一定的创新能力，反映在几个特殊项目上（西直门项目）整体能力较强整体能力较强规划设计环节有较强的同质化规划设计环节有较强的同质化趋势，这一环节本身的作用正趋势，这一环节本身的作用正逐步弱化逐步弱化投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势历史成功经验积累有较多的成功经验管理中的透明度有较完善的机制和控制体系，高管层管理

38、作用突出流程通畅的保证有完善的机制和操作经验质量控制能力工期控制能力成本控制能力长期的运作经验可成功案例培养出很强的各项控制能力新技术、新材料的研发和利用在一些项目中有一些新材料和工艺的利用，但没有形成机制或有意识地去培养这种能力资金运作的保证有较强的融资能力做保障组织和人员的保证有一批有经验的专业技术骨干整体能力强整体能力强能力可以被复制到区域外开发项能力可以被复制到区域外开发项目上目上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析说明：局部环节优势突出，但关键环节存在劣势可以

39、做到信息的及时反馈，对销售策略加以改进外部信息的获取和反馈对于大型客户的销售，公司有较好的经验和成功案例销售经验由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值链利润贡献率呈弱化趋势，因此公司在这一环节链利润贡献率呈弱化趋势，因此公司在这一环节的能力也将随之弱化的能力也将随之弱化整体能力一般整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源 融资能力 组织机构 研发能力弱强在市场化竞争中，现有能力还没有形成强大的竞争优势在市场化竞争中，现有能力还没有形成强大的竞争优势利利 润润投资策划土地获取规划设计 施工管理 销售管理土地开发人

40、力资源 融资能力 组织机构 研发能力价值链中各环节对利润的奉献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使该环节逐步淡出市场同质化使该环节逐步淡出市场化程度加强和区域外开发增加，原有优势将弱化现有优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率 房地产开发企业的竞争优势主要表达在价值链的前几个环节 公司在投资筹划环节中的能力相对较弱，是公司的劣势 由于西城区内的可用土地资源减少和土地获取市场化进程的加快，土地获取环节的能力呈弱化趋势 在区域开发上积累了相当的经验，但还没有经过完全市场化的检验，还没有形成强大的竞争优势，进而培养成核心竞争能力价

41、值链分析价值链分析目前的政府任务导向使公司无视了对投资筹划能力的培养 专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。 细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。 文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。 全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。 一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校-?万科杂志? 推崇西点模式：斯巴达严格治理+雅典艺术灵活 较强的工程前期筹划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑

42、质量、品质控制、营销筹划、物业管理各方面，有品牌溢价。 政府关系是弱项。 强调标准化、数字化、本钱管理，该优势表达在品牌溢价上。战略战略结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观共享价值观系统系统7S 战略评估模型战略评估模型: 万科万科7S 战略评估模型战略评估模型: 万达万达战略战略 从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模。 房地产主要集中在超大规模住宅区开发。 个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。 企业精神： 超值奉献，优质创新。企业原那么： 老实做人，精明做事。 企业口号： 让一切工作成为精品。企业目标：

43、 追求最好，追求最大。 全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部。 人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院。 员工敬业，低调。鼓励机制比较完善。 市场化程度高，国际合作经验丰富电梯、商场都是合作工程筹划营销能力强 政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手。 区域开发能力较强。 强调标准化、管理严格。结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观共享价值观系统系统万达案例万达案例选择万达作为标杆的原因选择万达作为标杆的原因万达的现状说明在目前国内房地产企业中，万达是比较优秀的。万达从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。万达开展过程

44、中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。3年前的万达也同样提出做强主业的开展战略，这点与的现状是有可比性的。万达提出老实做人，精明做事，不作秀的管理风格与高层管理风格相似。万达也同样具有很强的区域开发能力和成功经验。7S 战略评估模型战略评估模型: 集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多。 房地产主要集中在大规模区域整体开发。 高调做事，低调做人。 没有成形的企业文化。 法人治理结构较完善，董事长位置前移。 人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低。 员工敬业精神和忠诚度高。 政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。 区域开发能力较强。

45、但是品牌优势还未确立，市场化程度低。 强调标准化、严格管理，但是职能部门功能弱化。战略战略结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观共享价值观系统系统对的现有战略诊断说明，缺乏系统化的战略规划和管理体系对的现有战略诊断说明，缺乏系统化的战略规划和管理体系 使命使命目标目标策略策略政策政策反馈 社会环境 行业分析 组织结构企业资源 企业文化 企业存在的理由在什么时间达到什么结果 完成任务 的计划 作决策的指导方针 方案方案 预算预算程序程序 评估结果并作出修改 结果结果外部外部内部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系现状现状 战略的提出来源可以归结为政府

46、的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 总公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通 的愿景和使命缺失，企业的定位不明的愿景和使命缺失，企业的定位不明一体化程度一体化程度具体化程度具体化程度具体而言，愿景和使命是在答复两具体而言，愿景和使命是在答复两个极端重要的问题个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？愿景和使命是制定企业战略的总纲。在这两个环节的缺失，将使企业未来的开展失去方向感。特别是正处于从政府任务型定位向市场导向型定位的转型

47、阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。举例举例现状现状福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和效劳的消费品公司万科使命：建筑无限生活 “三年做大，六年做强的战略目标缺乏指导性三年做大，六年做强的战略目标缺乏指导性 精确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制公司公司愿景愿景目标目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总本钱开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入预测其它业务销售收入预测外地市场北京市场上海深圳广州比较比较调整调整+ +- -+ + + +提供预测设定目标目标组成和设定示意

48、目标组成和设定示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +财务费用销售本钱+ + +清晰的战略目标必须清晰的战略目标必须符合以下四个标准符合以下四个标准成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产收益率目标细分 按主要业务 按地域系统化的战略目标系统化的战略目标“四业的开展战略并没有落实，值得商榷四业的开展战略并没有落实，值得商榷系统目前的营业收入构成系统目前的营业收入构成系统目前的利润构成系统目前的利润构成99年重组后确定的年重组后确定的“四业开展现状四业开展现状房地产开发仍然是的绝对主业。公司绝

49、大局部收入和利润都来自房地产开发业务。相应地，公司的主要资源也主要分配给了房地产业；依托于阜景工程的文化旅游产业目前囿于资源和人才的匮乏而前景不明；高科技行业之所以在当时被提出作为华融的四业之一带有较大的时代特征。高科技泡沫破灭后，在该领域根本处于停顿状态；高层对于公司未来在金融业的开展抱有很大的期望，但金融业的政策和资金门槛使在该领域到目前为止也没有大的作为。开展战略方向开展战略方向基于业务组合的现状和未来分散单一房地产业务经营风险的需要，应在未来逐步降低整个系统对房地产开发业务的依赖，提高其它业务在公司业务收入和利润构成中所占的比重系统未来的利润构成示意系统未来的利润构成示意系统未来的营业

50、收入构成示意系统未来的营业收入构成示意高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“上上下配置现象，不利于从内部培养人才，造成内部高级管理人才培养的下配置现象，不利于从内部培养人才，造成内部高级管理人才培养的缺乏，公司战略实施能力落后缺乏，公司战略实施能力落后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发中国企业的人才危机周期模型中国企业的人才危机周期模型汇报议程汇报议程一、工程进展回忆二、公司战略和核心竞争力分析三、公司的开展战略总体构思四、提高公司的治理结构竞争力五、提高公司的

51、管理竞争力六、提高公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录强劲的企业开展战略大都有近期和长期的规划，目前的业务缺乏层次性，强劲的企业开展战略大都有近期和长期的规划，目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个开展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长必须考虑对三个开展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长价值价值第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面开展新业务开展新业务第三层面第三层面开创未来业务的时机开创未来业务的时机时间安排时间安排 利润 投资回报 销售收入 选择方案价值衡量标准 以财务为主 以里程碑为主 以具体工作为主激励 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的

52、能力 能力要求可能不十分清楚能力三年三年五年五年五至十年五至十年三层面示意三层面示意认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，在制定开展战认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，在制定开展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素方面的因素现实资源现实资源开展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、开展资金缺乏等。如果脱离的现实资源制定开展战略那么无疑是纸上谈兵核心能力核心能力客观的讲，目前即使在自

53、己的核心业务房地产开发领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了某些竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是制定开展战略时必须考虑的因素市场关联度市场关联度开展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销本钱的减少将直接增加企业的赢利能力风险关联度风险关联度房地产业的周期性和在2021年以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡的风险特别是重心所在的高档写字楼开发 ，因而，在制定开展战略时必须考虑组合中业务与房地产业的风险关联度发展发展战略战略目前除核心的房地产开发业

54、务外，其他的现存业务和潜在业务的初步目前除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的初步评估评估文化旅游文化旅游高科技高科技金融金融物业管理物业管理 物业经营物业经营 监理业监理业广告广告娱乐娱乐家电分销家电分销玻璃加工玻璃加工现实资源现实资源核心能力核心能力市场关联度市场关联度风险关联度风险关联度认为，的三层面开展战略考虑可以初步总结为认为，的三层面开展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个吃一个、夹一个、看一个价值价值第一层面第一层面房地产开发第二层面第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理第三层面第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排时间安排三年五年五至

55、十年三层面示意三层面示意即所谓“吃一个，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个，就是借助目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储藏人才、评估时机，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标控制手段控股控股或相对控股参股香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物香港的房地产公司为了维持

56、企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，防止经营风险业开发和物业投资，防止经营风险举例一：香港恒基兆业集团举例一：香港恒基兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例举例177亿港元82.67亿港元举例举例香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，防止经营风险物业开发和物业投资，防止经营风险 续续举例二：香港新鸿基集团举例二：香港新鸿基集团对于核心的房地产业务，应采取对于核心的房地产业务，应采取“密集型增长战略，强化自我的密集型增长战略，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新

57、层面业务的成长提供资金竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金外地本地土地开发房产开发应充分利用公司在工程上的经验积累，发挥优势，在产品组合和细分市场作出定位和选择，可以考虑选择特定的细分市场，如高档写字楼和中低档住宅市场，在特定市场营造相应品牌，实现在房地产领域的密集成长住宅写字楼高档低档在区域扩张和市场选择上，公司可以考虑借助“金融街开发的经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区的资源束缚；并量力而行，以实现公司的规模成长。市场选择市场选择产品选择产品选择增长战略和增长模式选择增长战略和增长模式选择增长战略增长战略密集型增长密集型增长一体化增长一体化增长多元化增长多元化增长产

58、品开发产品开发市场开发市场开发水平一体化水平一体化纵向一体化纵向一体化相关多元化相关多元化跨行业多元化跨行业多元化增长模式增长模式有机发展有机发展合并收购合并收购自我创业自我创业战略联盟战略联盟为实现为实现“做强的阶段性目标，需要从做强的阶段性目标，需要从“三个层面创新入手，系三个层面创新入手，系统培养自己的核心竞争力统培养自己的核心竞争力创新模型创新模型技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销筹划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工战略组织流程规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是根底股东会董事会高管层考核鼓励约束制度创新形成的竞争力管5年具体而言，根据具体而言，根据“竞争力

59、模型，应从三个方面同时入手，培养的核心竞竞争力模型，应从三个方面同时入手，培养的核心竞争力争力核心竞争力核心竞争力管理竞争力：管理竞争力：内部到外部内部到外部员工员工中层管理人员中层管理人员高管高管市场竞争力：市场竞争力：外部到内部外部到内部客户客户经销商经销商供给商供给商合作伙伴合作伙伴治理结构竞争力：治理结构竞争力：由上到下由上到下股东会股东会董事会董事会高管高管竞争力模型竞争力模型将核心竞争力的培养分解成将核心竞争力的培养分解成“三个竞争力的提高，就是要使实现三个竞争力的提高，就是要使实现两个转变，即：从两个转变，即：从“政府任务型向政府任务型向“市场导向型转变，从市场导向型转变，从“资

60、资源优势型向源优势型向“能力优势型转变能力优势型转变市场竞争力市场竞争力管理竞争力管理竞争力治理结构竞争力治理结构竞争力政府任务型政府任务型市场导向型市场导向型资源优势型资源优势型能力优势型能力优势型股东配给资源的管理模式股东配给资源的管理模式单一工程市场竞争力模式单一工程市场竞争力模式短期完成工程任务的管理模式短期完成工程任务的管理模式以股东价值最大化为价值取向的以股东价值最大化为价值取向的股权结构、开展战略和鼓励约束机制股权结构、开展战略和鼓励约束机制系统性市场细分、客户定位清晰化的系统性市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略市场营销战略适当集权和分权、整合资源、优化流程的适当集权和分权、