××实业咨询报告

1、实业咨询报告目录项目执行情况回顾 第一部分行业审视第二部分企业诊断第三部分框架性战略建议第四部分实施方案2合同界定服务范围.（本项目有效工作日为45天）罗兰贝格顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较项目执行情况回顾略3第一部分行业审视行业审视4行业研究具体思路石油 行业环保行业目前西北实业主要产品所在领域边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业范围较狭窄范围宽泛，行业特点显著燃油行业行业审视5我国的环保产业还是一个处于发展初期的幼稚产业地区发展不平衡环保产业主要集中在津、京、沪、江苏、浙江、山东、广东七省市,中西部地区除陕西稍具规模之外，其他省份的环保产业仅仅开始起步.资料来源

2、：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)产业规模普遍较小在全国多家环保产业企事业单位中，固定资产小于万元的小型企业约占左右，大中型企业不足处于自发状态至今环保产业没有形成一支系统化、有规模的咨询服务队伍，缺乏多功能、全方位的市场服务产品开发极不平衡少量产品技术先进,但没有形成批量生产;而大多数产品技术含量不高,设备系统化,标准化程度不高行业审视6环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重将由今年的0.7%达到10年后的2%现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在

3、加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)环保产业产值行业审视7环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环保行业至关重要环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它氨氮处理石油类处理汞、氰化物处理.减少化学耗氧量污水再利用污水净化处理海洋环境治理其它工业废气处理机动车尾气

4、处理城市扬尘处理其它汽油无铅化硫化物处理柴油充分燃烧.交通工具建筑施工其它工厂机器设备城市生活垃圾工业垃圾其它废塑料处理废轮胎处理废纸、废金属回收其它绿色产品节能产品无公害产品.清洁能源可回收产品.可降解产品资料来源：罗兰贝格顾问收集整理行业审视8总之,在能形成规模经济的环保产业中寻找出路是西北实业生存发展的关键公司远景把西北实业建成一个一流的环保企业环保产业宽泛性使得大部分环保产品难以形成规模西北实业必须选择能形成规模的产品,切入环保产业,从而获得快速发展无铅汽油添加剂柴油降凝剂污水处理剂汽油清净剂燃油节油剂水合天然气再生橡胶粉.公司把主导产品定位于与石油行业相关的环保行业,所以其产品的发展

5、受着石油行业发展的制约行业审视9国内石油行业的发展情况行为改变C绩效改变P结构改变S外部影响国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大行业审视10能源政策, 西部大开发战略,环保法规对石油工业的影响环保的压力迫

6、使炼油企业进行技术重整，使炼制成本大幅度提高天然气开发利用将成为未来国家能源发展的重中之重,这势必对石油工业带来一定的冲击有利影响不利影响石油、天然气储备技术及设施建设是我国能源行业重点鼓励发展的产品国家鼓励和支持生产、使用优质燃料油把能源节约放在首位的方针，择优选定能源节约、能源开发投资项目，制定能源投资计划资料来源：当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录（年修订）， 节约能源法、环境保护法。行业审视11加入WTO对我国石油工业的影响随着中国加入WTO，国外大石油行业企业会从产业价值链全方位进入，因此，我国的石油企业必然要进行产业重组，进行上下游整合，形成竞争的格局。我国石油行业竞争模式

7、将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低我国的一些石油企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争我国的石油企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本资料来源：罗兰贝格顾问分析行业审视12未来10年石油需求量虽然在总量上有所增加，但在整个能源需求结构中所占的比例下降,天然气与水电核电将成为其主要的替代品则大幅上升资料来源：中国统计年鉴(1999)，国际经贸消息万吨标准煤行业审视13未来10年石油在供给上的绝对数量虽有增加，但其占能源供给中的比例下降，天然气与水电核电是其主要的替代能源资料来源：99年中国统计年鉴, 国际经贸消息8月万吨标准煤行业审视14在今后的20年的能源工业中，天然气将成为石

8、油最具威胁的替代品资料来源：中国招商投资网， 石油学报关于我国天然气资源概况及使用方向的建议截至一九九九年底，全国累计探明天然气地质储量二点二万亿立方米，而资源探明程度只有百分之五；二十一世纪中国能源发展的重大战略，天然气的开发生产和利用将成为能源发展的重中之重；2010年中国石油天然气集团将在国内建设一批大型油气田，使中国油气年产量达到三亿吨油当量；天然气世界公认天然气是电力工业的最佳燃料, 燃气轮机蒸汽轮机联合循环是目前较理想的发电装置行业审视15原油进口量呈上升趋势,在总需求量中所占比重也逐年上升,到2010年预计进口量将是总需求量的三分之一资料来源：国际经贸消息98年原油需求与进口量有

9、所下降原因有二：亚洲金融风暴影响；原油大量走私所致。行业审视16原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了变化资料来源：国际石油经济(2000年2月)行业审视17原油运输和原油炼制行业集中度很高，并有进一步加剧的趋势原油运输原油炼制资料来源：158海融证券网，关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见中国石油管道公司(下属于中石油)，承接70%以上的石油运输任务,其余的基本上由海洋石油与中石化来完成全国炼油产量都集中在几十家大炼厂,而他们也大都隶属于三大集团关闭土、小炼厂，更加剧了三大集团的原油炼制行业集中度行业审视18国务院提出今后我国新建原油加工装置的单系列规模要达到500万吨/年以

10、上进入石油炼制行业的壁垒越来越大资料来源：新浪网搜索凡未经国务院批准，一律不得新建炼油企业，不得扩大原油一次加工能力 小炼厂与中石化、中石油等国内大垄断商在产品规划上的矛盾，并有被其兼并、收购的可能行业审视19小炼油厂的关闭加速了行业的规范运行土炼油点基本肃清，小炼厂以关闭111家，还要进一步规范整理小炼油厂过多，不仅加剧了我国炼油工业生产能力过剩和布局不合理的矛盾，而且与国有大中型炼油企业争原油、争市场，干扰和破坏正常的原油成品油生产流通秩序由于小炼油厂规模过小，设备落后，导致轻油收率低下，资源浪费严重大约70的小炼油厂只有简单的一次加工装置，而几乎所有的小炼油厂都没有催化重整、加氢精制等提

11、高产品质量的装置，造成产品质量低下小炼厂和土炼油的存在，为非法采油提供了出路浪费了大量的地质储量资料来源：罗兰贝格顾问整理分析行业审视20我国炼油企业的规模普遍较小，与国外有相当大的差距，难以形成普遍的规模经济资料来源：海融证券网、关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见 中国经济时报中国经贸委副主任王万宾就工业结构如何调整发表看法我 国 情 况国 外 情 况平均规模大炼厂原油单加工小炼厂160万吨/年最大的茂名炼厂年生产能力1350万吨最大的为800万吨/年在242家炼厂中有188家小炼厂524万吨/年规模最大的4000万吨年最大的1250万吨/年行业审视21由于原油库存减少，以及

12、主要产油国限产导致石油价格提升，这将使石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源；98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂；中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业好过。资料来源：经济日报(2000427)受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大行业审视22通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者中石油中石化原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，

13、中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。资料来源：罗兰贝格顾问整理分析行业审视23石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断的行业中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%资料来源：罗兰贝格顾问整理分析原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大中型炼厂基本属于三大集团小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划

14、转、收购由中石油、中石化完全垄断所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络行业审视24百万桶油量/日炼油能力百万桶油当量油气储量中石油、中石化在世界大油气企业中的排名资料来源：财经2000年11月石油业：上市后的选择行业审视25目前的格局为地域性南北分治接下来的目标是打破南北分治，推动两大集团竞争最终目标是全行业所有领域达到完全的竞争两大集团战略性重组的根本目的，是打造具有国际竞争力的一流企业，他们面对的将是国际石油巨舰的竞争，依靠行政性垄断力量显然无法与之抗衡；事实是，中国石油业的整个产业链都面临着成本削减的任务两大集团战略性重组目标行业审视中石化中石油26西北实业主导产品围绕石油行业全价值链展

15、开节油剂汽油添加剂汽油清净剂柴油添加剂污水处理剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售西北实业燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果西北实业能够与其合作，其市场前景不可估量。行业审视27公路与航空在运输业里程与运输工具数量的快速增长导致对燃油的需求增加资料来源：中国统计年鉴统计数据：1990年1998年的复合增长速度运输业里程运输工具数量行业审视28西北实业主导产品未来主要面对的是客户方的压力3.买方2.新进入者1.供应商4.替代者5.行业竞争者竞争程度中石油中石化相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性

16、都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以西北实业应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展战略的核心战略之一。行业审视较多，容易寻找，在价格上处于主动地位多而杂，形成规模的不多多而杂，无法预见其技术领先性对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者29石油行业以及车用燃油发展状况对西北实业而言，有机会同时意味着严峻挑战环保法规对燃油产品提出了更高的要求： 对汽油而言，可以通过工艺法解决抗爆性，但由于投资高，周期长，故汽油添加剂还有一定的市场；而清净剂的应用与普及必将为西北实业开拓新的市场机遇；汽油低硫化也是以后的发展趋势; 对柴油而言，提高柴汽比使得其增长

17、快于汽油增长，而目前以添加剂方法降低其冷凝点是目前主流方法;油品价格的上升以及人们对环保认识的加深，节能产品市场前景看好；目前石油行业及车用燃油行业已经形成了双寡头垄断，西北实业如果想切入燃油行业价值链，必须与两大集团合作；天然气必将成为燃油的主要替代品之一，而它的产业价值链还没有形成完全的垄断，西北实业可以考虑进入该领域。行业审视30第二部分公司诊断公司诊断31西北实业发展简史1993199494年，公司开始投入很多产品。199696年，公司选择进入环保行业。97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。199798年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地

18、产和无铅汽油添加剂。199899年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。19992000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。公司诊断32单位：万元在创新技术的带动下，西北实业近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台公司诊断33上市契机给西北实业带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战公司管理基础薄弱业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如

19、何组合,节奏如何安排?产品市场、资本市场以及人才市场的压力所处的行业环境复杂公司诊断34西北实业技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂清净剂纳米材料西北实业的三层面业务组合水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末在五年发展规划中，西北实业已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。公司诊断35西北实业目前的主导产品处于具有背景复杂、不确定

20、性较高的行业环境西北实业的主营产品燃油添加剂既属于环保产业又属于燃油产业，两个行业的变动都会对燃油添加剂行业产生影响；环保产业是一个边缘产业，在中国还处于“幼儿期”。制约和影响因素繁多，行业的不确定性较高。在燃油行业在环保行业中属于能够追求规模经济效应的少数行业领域之一。但燃油添加剂作为炼油过程中的辅料之一，使燃油添加剂行业在燃油行业中先天性地处于从属地位；再加上其他技术（如工艺法和其他添加剂产品）的替代竞争，行业环境下的企业发展不确定性增强，风险较大。西北实业环保产业燃油行业燃油添加剂行业西北实业公司诊断36西北实业的高速增长预期将面临资本市场、产品技术市场及人才市场等多重挑战在产品技术市场

21、上西北实业目前的主营产品还没有锁定行业主导者产品替代技术的发展速度、解决方案及其影响力难以预测在资本市场上现有股东要求西北实业高速发展西北实业要不断增资扩股，必须保持高增长作为公众公司企业行为将受到较多社会规范力量的制约在人才市场上即招即用的高素质人才在人才市场上奇缺区位特征对公司人力资源需求的满足不利。特别是市场经济意识和市场经济条件下的经营管理经验公司诊断37西北实业尚未形成明晰的战略规划体系使命远景战略列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用如何获得持续的竞争优势？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心

22、的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？西北实业：尚未明确提出企业的使命西北实业：已确定远景“成为国内一流环保企业”但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释西北实业：只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案公司诊断38西北实业战略规划中没有明确今后的发展模式在环保产业内何种领域发展并未得到明确建

23、立何种运作模式（业务模式）支持战略规划实现也并未明确发展目标发展模式西北实业的战略规划目前并没有业务发展模式、运作机制及行动计划作为支撑战略规划实施未得到行动方案的有力支持目前关于项目的行动方案注重于技术可能性，但市场可能性考虑不多关于公司战略规划实施的行动方案未见成型战略规划中对公司功能建设和资源配置没有充分考虑组织支撑体系是战略规划实现的基本保障（特别是战略方向有较大调整或超常规发展目标）技术支撑体系是战略规划实现的创新技术源保障（特别对于环保这样一个技术主导型的行业，技术创新机制、创新动力机制以及核心技术走向尤为关键）运作体系决定企业内部驱动力和适应外部压力和拉力的机制规定公司诊断39战

24、略规划的不完善导致西北实业对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够市场地位核心能力产业先见没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中西北实业需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势？公司诊断40西北实业经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统西北实业的群体价值观公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响？公司诊断41资料来源：公司内部访

25、谈总裁副总裁总工程师副总裁财务总监办公室人力资源部法律事务部企业管理部技术中心计财部证券部供销公司泾河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股东会董事会监事会一所一厂西北实业对其组织结构的描述不一致罗兰贝格访谈版公司诊断42西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、

26、权限、与其他部门的合作关系都不明确企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡公司诊断43公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范总裁股东会董事会监事会公司董事会现有成员8名，与公司章程规定的9名不符监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束董事会对董事长授权不清股东会、董事会和经营会议经常是一个会议解决问题公司诊断44西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功能弱化以研发为中心的“元”和以产、供、销

27、为中心的“元”是谁围绕谁？谁驱动谁？作为影响公司快速发展的关键部门技术与营销部门力量较弱技术部门刚刚完成新的建制，各技术部门之间的分工关系和职责范围没有明确营销部门被纳入产供销元之内，将供与销合二为一，营销部门的职能副总裁企业管理部供销公司泾河分公司渭南分公司总工程师技术中心三部三室三站一所一厂？公司诊断45企业管理部工作范围宽泛，管得太多太杂；其部分职能本身就不应在同一部门制度建设协调产供销制定计划协调内外部关系考核企管部不应在同一部门采购、生产、营销都管，弱化了营销职能公司诊断46销售一部销售二部销售三部销售四部油品销售部供应采购部贮运部供销公司由于公司目前销售规模不大营销功能并未得到足够

28、的重视而现有供销公司重销售而轻市场、服务、渠道、客户管理销售导向导致各销售部更注重对本区域当期销售额的关心，不利于整体市场拓展由于销售目标、价格策略等是由企管部制定，供销公司就不可能对指标及策略本身的合理性负责公司业务人员流动率高以及以控制为主的销售提成制度不利于市场开拓客户关系管理方面仅做到有客户及关键人员的基本记录，而没有对客户背景、特点、交易历史、发展趋势等进行深度信息管理。由于信息采集与处理不属于实际上对销售人员的考核指标，而又没有一个专门的机构收集与处理市场信息；导致该项工作的严重落后公司诊断47人力资源部职责需要明确、力量需要加强行政部人事后勤行政行政部后勤行政人力资源部？以前现在

29、管理员工的人事档案办理聘用及解聘的有关手续负责公司的招聘工作配合企管部计划进行过一次考评无整个公司的培训计划；仅有岗前培训仅有两人尚没有人力资源部的工作规划公司没有对人力资源部的具体工作要求问题在考评、激励等问题上，公司对企管部与人力资源部的职责和任务界定的不够清楚、科学没有人力资源部的职能预算公司诊断48西北实业的运营系统基础薄弱计划预算流程制度没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门没有常规预算；各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施制定了一系列的管理

30、制度由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够公司诊断49公司产、供、销系统潜藏协调危机问题供销公司企业管理部生产分公司财务部定单采购计划资金使用计划生产计划由于西北实业目前实行以销定产，并且实行零库存管理；在由企管部制定年度销售计划，又没有月度销售计划的指导时，就潜藏了产供销的协调危机。当生产能力被充分利用时，由于没有月度计划的事先安排就会出现“压单”现象由于没有对合同进行管理，所以不知道哪一批货是为哪个定单生产；一旦出现产品质量问题，则难以查出原因及责任人；同样，对于采购的原料一旦出现问题，也较

31、难查出责任人公司诊断50生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清生产分公司设备问题工艺问题技术部门？技术部门？企业管理部从企业内部的服务关系及分工关系来看，生产上的问题可以由生产分公司找相关技术部门解决（如图中实线所示）在实际中，技术部门往往认为生产分公司归企管部分管，生产分公司应先找企管部，再由企管部找技术部门（如图中虚线所示），导致效率下降公司诊断51西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度西北实业2001年发展计划实现利润：3500万销售额：1亿开发新客户：N个完成项目引进：M个供销公司销售额：1亿开发新客户：N个市场信息收集：新客户开发：客户满意度：

32、科研中心在研新项目数：考察项目数：N个申请专利：工程师培养：举例没有计划的分解，业绩考核就没有依据没有计划的分解，难以控制公司整体目标的实现没有计划分解，难以将公司目标、部门目标与员工目标结合起来公司诊断52西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制西北实业2000年财务预算总费用预算：500万总部门费用预算：100万总职能费用预算：350万预算外准备金：50万人力资源部预算总费用预算：20万部门费用预算：2万职能费用预算：18万培训12万招聘6万技术开发部预算总费用预算：50万部门费用预算：2万职能费用预算：48万项目一：12万项目二：9万项目.举例没有预算制度，难

33、以保证资源配置与战略规划相符合合理的财务预算有利于公司控制成本没有有所侧重的财务预算，保证不了公司对急需发展的部门的实际支持各部门的预算使用情况本身就是对各部门工作的考核指标之一公司诊断53由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源管理

34、缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰公司诊断54没有明确所需发展的核心能力尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案领导风格Style组织结构Structure运营系统Systems人力资源Staff公司战略Strategy价值

35、观Shared Values核心技能Skills公司远景Vision成为国内一流的环保企业没有共享价值观西北实业面对新的发展机会应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向；激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划产供销潜藏协调危机无公司计划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见公司诊断55第三部分框架性战略建议框架性战略建议56西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长

36、水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术框架性战略建议57由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术

37、开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度框架性战略建议58资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它石油类处理污水净化处理机动车尾气处理城市生活垃圾废轮胎处理节能产品无公害产品清洁能源可降解产品公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力环保行业的特点决定了它不可能无止境地在某种领域扩大生产规模环保本身就是技术含量较高的行业，因此以技术取胜是关键高增长的要求以及公司涉及的宽泛的技

38、术领域,决定了公司过分强调自主研发不现实，所以应有选择地整合与应用公司内外的先进技术。行业跨度十分大框架性战略建议59因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框架性战略建议60置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的

39、能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框架性战略建议61对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉各自的关系有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力通过自行开发或整合不断

40、提升自身的技术竞争优势框架性战略建议62强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发掘市场技术支持销售产品了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求按照潜在客户和产品的特点 考虑自建或外 包营销渠道 让客户准确 的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容满足客户对产品质量和交货时间的要求解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求框架性战略建议63与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式与客户共同投资开发新技术当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值将好

41、的技术开发项目直接与资本市场对接框架性战略建议64资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部框架性战略建议65从

42、技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断市 场 需 求技术先进性技术先进技术外部专家和内部专家组合审定既有市场需求又有技术领先性的技术框架性战略建议66内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产内部孵化的技术也可以在没有规模化

43、生产之前直接与资本市场或产品市场对接框架性战略建议67从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险自行生产外包或合作生产生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制框架性战略建议68从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性客户共用性生命周期长的产品自建营销渠道外包或合建营销渠道渠道独特的产品客户非公司核心客户社会上已有现成的渠道一般多为工业客户或

44、对服务需求强的客户一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品框架性战略建议69将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框架性战略建议70 为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实第三层面其他能源完善自身产品技术废物利用第二层面车用燃油行业完善自身产品技术第一层面短期内使公司业绩得到提

45、升得到足够的净现金流，使公司有进一步发展的机会吸引资本市场上资金的进入，使公司快速发展车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理框架性战略建议71经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行框架性战略建议中石化中石油72西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险以核心客户

46、为主要的营销对象从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发框架性战略建议73西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂2003年在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户由区域内的合作向全国推进2002年按照客户的需求开发新产品将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系框架性战略建议74运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略核心技能技

47、术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑框架性战略建议75对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心A副总裁运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议76由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵

48、化、管理、出售总部123参股公司外部孵化项目132总部直接管理内部孵化项目123控股公司已规模化生产项目框架性战略建议77西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的框架性战略建议78为均衡经营功能和培育核心能

49、力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室框架性战略建议79建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在营销生产研发控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部

50、孵化开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框架性战略建议80直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明： 表示部分参与； 表示全参与销售部框架性战略建议81技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织由来自技术开发部的技术专

51、题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究示例组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框架性战略建议82营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市

52、场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议83生产 作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量安全及时完

53、成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率框架性战略建议84技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议85将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说 明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效

54、考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框架性战略建议86成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效框架性战略建议87组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）例例职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；

55、负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作

56、经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框架性战略建议88高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战

57、略建议89业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框架性战略建议90

58、各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线市场市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系会计部.框架性战略建议91流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第 1 页生效日期:生产技术部采购部责任人备注流程协调控制部门: 生产作业中心总责任人: 生产作业中心经理制订人:审核:签署:生产作业中心储运部生产订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产

59、厂编写作业计划验收及成品检验入库质检员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单流程样本（具体见第四部分）框架性战略建议92设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分）程 序 文 件某公司考评程序文件文件号 Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页1、目的、范围及适用2、职责3、程序概要4、相关程序文件5、附录第2页共3页生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期框架性战略建议93为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发

60、掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议94系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导