第11章国际竞争战略

1、第第1111章章 国际竞争战略国际竞争战略 第一节经济全球化与国际市场竞争第一节经济全球化与国际市场竞争经济全球化的深化和泛化经济全球化的深化和泛化经济全球化的合流趋势经济全球化的合流趋势全球新技术革命、网络革命全球新技术革命、网络革命国际市场国际市场营销竞争营销竞争越来越激烈越来越激烈经济全球化； -商品、劳务、技术、资金在全球范围内流动和配置，使各国经济日益相互依赖、相互联系的趋势；主要表现方面； -生产全球化； -贸易全球化； -资本全球化；一、经济全球化推动着国际竞争的发展一、经济全球化推动着国际竞争的发展生产领域； -传统产业利用新技术进行改造； -新兴产业促进产业结构调整；销售领域

2、； -市场饱和、需求多样化、竞争全球化；金融领域； -直接结果：金融业国际竞争更激烈； -间接结果：金融货币问题；一、经济全球化推动国际竞争的发展一、经济全球化推动国际竞争的发展生产与贸易合流； -FDI代替商品输出；生产与金融合流； -国内资金进入国外证券市场；贸易合作问题与金融问题结合； -贸易规模受国际信贷条件影响；一、各经济领域全球化出现合流趋势一、各经济领域全球化出现合流趋势高新技术的应用和普及； -电子设备成本低、功能强、效率高、普及快； -为全球互联网络奠定物质基础； -国际竞争突破时空限制；高新技术发展缩短产品生产周期； -生产效率提高、研发周期缩短、更新换代加快； -“摩尔定

3、律”；一、技术革命推动经济全球化一、技术革命推动经济全球化具有一般竞争规律的特点； -降低价格、紧跟市场发展、利润社会平均化；又具有自身的特点； -国际竞争不同于自由竞争自由竞争； -国际竞争不同于垄断竞争垄断竞争；国际竞争的新特点； -贸易保护主义贸易保护主义进一步强化； -竞争表现出整体性整体性和结构性结构性； -国际竞争表现出意识形态性意识形态性；二、国际竞争的特点二、国际竞争的特点一、迈克尔一、迈克尔波特波特“五力模型五力模型”现有公司现有公司竞争竞争新进入者新进入者威胁威胁替代品替代品威胁威胁消费者消费者讨价还价能力讨价还价能力供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力产业结构分析模型产业

4、结构分析模型（一）新进入者的威胁（一）新进入者的威胁o阻止新企业进入的阻止新企业进入的6种壁垒：种壁垒：n1、规模经济；、规模经济；n2、资本需求；、资本需求；e.g.快滴快滴 PK Ubern3、产品的差异化；、产品的差异化；n4、转换成本；、转换成本；n5、分销渠道的获得与控制；、分销渠道的获得与控制；e.g.中间商的抉择中间商的抉择n6、政府政策、政府政策 e.g.民营银行民营银行中国联通进入上海中国联通进入上海上海上海70%的通讯产品都是通过四大通讯的通讯产品都是通过四大通讯商场进行销售：国光、南北通、国商等商场进行销售：国光、南北通、国商等（二）现有竞争者间争夺的激烈程度（二）现有竞

5、争者间争夺的激烈程度o1、产业内竞争对手的多寡、产业内竞争对手的多寡 -o2、产业发展速度、产业发展速度-o3、产品的专用性、产品的专用性 P246-o4、固定成本或库存成本高低、固定成本或库存成本高低-o5、 利益的战略性利益的战略性 e.g.中超中超+o6、退出壁垒大小、退出壁垒大小+VCD行业为什么竞争惨烈？行业为什么竞争惨烈？181082683842 26060600600100010002000200019941995199619971998厂商数量产量50003000100080070019941995199619971998VCD价格跨国公司为什么可以亏本竞争？跨国公司为什么可以

6、亏本竞争？o可口可乐在中国亏损了可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入年。不少跨国企业进入中国已经是第中国已经是第16个年头了，但是个年头了，但是70的骨干企业仍然没有盈利。的骨干企业仍然没有盈利。o中国市场在跨国公司中的战略地位！中国市场在跨国公司中的战略地位！行业壁垒与市场竞争行业壁垒与市场竞争1423进入壁垒高进入壁垒高退出壁垒高退出壁垒高退出壁垒低退出壁垒低进入壁垒低进入壁垒低（三）买方和卖方侃价实力（三）买方和卖方侃价实力 P247o1、企业的数量、企业的数量-o2、批量集中程度、批量集中程度+o3、产品的标准化程度、产品的标准化程度-o4、购买产品

7、占总成本的比例、购买产品占总成本的比例+o5、一体化整合的威胁、一体化整合的威胁+o6、信息的掌握、信息的掌握+（四）分析替代品的威胁（四）分析替代品的威胁o替代品越多，产业威胁越大替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略全球统一定价策略微软统一定价策略微软统一定价策略二、国际竞争对手分析二、国际竞争对手分析o（一）国际竞争对手未来目标分析；（一）国际竞争对手未来目标分析；-找出对成本影响较大的因素；P248 -消除成本平均化的作用； -模拟竞争对手的成本；（二）（二）假设：假设：o本质：判定竞争者的战略和目标本质：判定竞争者的战略和目标o站在竞争对手的角度想问题：格力站在竞争对手的角度想问题

8、：格力VSVS美的美的o-竞争对手对自己的假设；竞争对手对自己的假设；o-竞争对手对产业及产业中其他公司的假设；竞争对手对产业及产业中其他公司的假设；o竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向o竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度格力的目标与营销格力的目标与营销 好空调，格力造！买质量，选格力！好空调，格力造！买质量，选格力！（三）了解竞争对手现行战略（三）了解竞争对手现行战略o竞争对手在做什么？竞争对手在做什么？o竞争对手能做什么？竞争对手能做什么？（四）竞争对手能力评估（四）竞争对手能力评估o竞争对手的强势竞争对手

9、的强势o竞争对手的弱项竞争对手的弱项百度更懂中文！百度更懂中文！三、国际竞争战略三、国际竞争战略低成本低成本差异化差异化集中化集中化波特波特“三大三大”竞争战略竞争战略总成本领先战略总成本领先战略（一）低成本竞争优势（一）低成本竞争优势o1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格产品价格低于竞争对手的价格碧桂园凤凰城碧桂园凤凰城2、低成本战略的形式、低成本战略的形式o（1）简化产品；）简化产品；o（2）改进设计；）改进设计；o（3）材料低成本；）材料低成本；o（4）人工费用低成本；）人工费用低成本

10、；o（5）生产创新及自动化的低成本）生产创新及自动化的低成本爱尔兰瑞安航空爱尔兰瑞安航空3、低成本战略的适用条件、低成本战略的适用条件n 市场需求具有价格弹性；市场需求具有价格弹性；n 标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；n 实现产品差异化的途径很少；实现产品差异化的途径很少；n 多数客户以相同的方式使用产品；多数客户以相同的方式使用产品；n 用户不会发生转换成本用户不会发生转换成本4、风险、风险o技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；o竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；

11、竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；o忽略产品或市场的变化忽略产品或市场的变化（二）差异化战略（二）差异化战略o1、涵义：、涵义：n指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。以获得竞争优势而采取的战略。P251农夫山泉差异化农夫山泉差异化2、形式与内容、形式与内容n（1）产品的差异化战略（小米插线板）产品的差异化战略（小米插线板）n（2）服务的差异化战略）服务的差异化战略n（3）形象的差异化战略）形象的差异化战略泰国东方饭店泰国东方饭店张裕卡斯特酒庄张裕卡斯特酒庄3、差异化战略

12、的适用条件、差异化战略的适用条件o 用户对产品的使用和需求是不同的；用户对产品的使用和需求是不同的；o 差异化被某些用户视为是有价值的；差异化被某些用户视为是有价值的；o 奉行差异化战略的竞争对手不多。奉行差异化战略的竞争对手不多。案例：案例：TCL的女士（的女士（SHE）电脑）电脑4、差异化战略风险、差异化战略风险（三）重点集中战略（三）重点集中战略o1、涵义、涵义n指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。v 某个特定的用户群体某个特定的用户群体v 某种细分的产品线某种细分的产品线v 某个细分市场。某个细分市场。比盖茨保健品比盖

13、茨保健品案例：棕榈航空公司案例：棕榈航空公司o“全世界最小的航空公司全世界最小的航空公司”。n只有两架波音只有两架波音737客机客机n每年总载客量仅为每年总载客量仅为7.5万人次万人次n航线也不多，只飞往欧洲航线也不多，只飞往欧洲11个城市个城市o目标顾客目标顾客n棕榈专注于细分市场上的客户棕榈专注于细分市场上的客户到欧洲度假的企业经理人到欧洲度假的企业经理人特色定位特色定位o特色：特色：n把自家花园里的花儿带上飞机把自家花园里的花儿带上飞机 n商务舱的双人床服务商务舱的双人床服务 n机上提供美容保健服务等机上提供美容保健服务等n在伦敦机场提供在伦敦机场提供18个淋浴房个淋浴房n在机场休息厅开

14、设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务馆、音乐室、酒吧等服务效果效果o由英国消费者协会主办的由英国消费者协会主办的假日选择假日选择日前公布的调查结果却显日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令世界上最令顾客满意的航空公司顾客满意的航空公司”。o棕榈航空的利润率远远高于大航空公司棕榈航空的利润率远远高于大航空公司2、适用条件、适用条件o 具有完全不同的用户群具有完全不同的用户群o 其他竞争对手不打算实行重点集中战略其他竞争对手不打算实行重

15、点集中战略o 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；o 某些细分部门比其他部门更有吸引力。某些细分部门比其他部门更有吸引力。顶级钢琴施坦威顶级钢琴施坦威4、风险、风险o众多的竞争者可能找到更有效的方式；众多的竞争者可能找到更有效的方式；o用户的需求和偏好的转移。用户的需求和偏好的转移。（四）不同企业的竞争战略（四）不同企业的竞争战略o1、产业领先地位企业的竞争战略：、产业领先地位企业的竞争战略：n（1）持续进攻）持续进攻v最好的防御是有效的进攻最好的防御是有效的进攻v使对手感到无力应付使对手感到无力应付n（2）固守战略）固守战略v完善自己，堵住自己的漏洞完

16、善自己，堵住自己的漏洞案例：市场领导品牌怎么面对竞争案例：市场领导品牌怎么面对竞争挡箭牌挡箭牌2、处于新兴产业的企业的竞争战略、处于新兴产业的企业的竞争战略o - -主动承担风险；（首创优势）主动承担风险；（首创优势）o - -提高产品质量；提高产品质量；o - -增加产品种类，改变产品款式；增加产品种类，改变产品款式；o - -寻找新顾客，进入新地区；寻找新顾客，进入新地区；o - -转移广告宣传的重点；转移广告宣传的重点；o - -对新技术反应敏捷；对新技术反应敏捷；o - -利用降价吸引新顾客；利用降价吸引新顾客；3、向成熟产业过渡企业的竞争战略、向成熟产业过渡企业的竞争战略消费需求增长

17、减缓，顾客成熟挑剔，产业竞争加剧利润下降。消费需求增长减缓，顾客成熟挑剔，产业竞争加剧利润下降。n减少产品线；减少产品线；n工艺创新；工艺创新；n成本降低；成本降低；n增加对现有顾客的销售；增加对现有顾客的销售；A.实行国际化经营；实行国际化经营；奇瑞汽车的营销奇瑞汽车的营销单品牌单品牌4S店群店群奇瑞奇瑞A5进国美进国美自由、时尚、经济自由、时尚、经济波导手机的国际化波导手机的国际化国内销售国内销售6连冠，出口连冠，出口3连冠连冠4、处于衰退产业企业的竞争战略、处于衰退产业企业的竞争战略o 除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。n 第

18、一，重点集中战略（成长的细分市场）第一，重点集中战略（成长的细分市场）n 第二，提高质量和产品创新第二，提高质量和产品创新n 第三，提高生产和销售效率。第三，提高生产和销售效率。乡谣降氟牛奶乡谣降氟牛奶大市场营销； -企业为了进入特定的市场，并从事业务经营，在策略上应协调运用经济的经济的、心理的心理的、政治的政治的、公共关系公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期目的；显著的特点； -调和企业与外部各方面的关系； -打破传统的环境因素之间的分界线；4P+2P(Power & Public Relationship)（五）大市场营销战略（五）大市场营销战略大市场营

19、销与市场营销的比较； -营销目标；(满足需求开发需求) -涉及相关集团；P256 -营销手段；2P -诱导方式；公关关系的含义； -企业利用各种传播媒介与公众搞好关系，以树立企业及其产品的良好形象；开展大市场营销的意义第四节国际战略联盟第四节国际战略联盟o 一、国际战略联盟的涵义一、国际战略联盟的涵义P259n 两个以上的企业为了实两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合多边的长期或短期的合作协议。作协议。斯达康与电信的联盟斯达康与电信的联盟2003：2300万美元万美元20

20、06：8520万美元万美元2005年年11月，月，UT和中国电信联合推出和中国电信联合推出IPTV2005年年06月，电信固话和月，电信固话和UT小灵通捆绑小灵通捆绑二、国际战略联盟的类型和方式二、国际战略联盟的类型和方式o1、类型、类型n水平战略联盟水平战略联盟n垂直战略联盟垂直战略联盟n混合战略联盟混合战略联盟TCL与农夫果园与农夫果园TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展冰箱在哪里，农夫果园就可以展示在哪里。示在哪里。凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买TCL特惠冰箱特惠冰箱苏宁和光芒集团苏宁和光芒集团苏宁连锁全力推广苏宁连锁全力推广“光芒厨卫浴光芒厨卫浴 成套绿色园成套

21、绿色园” ” 2、特点；特点；三、国际战略联盟的优势三、国际战略联盟的优势o1、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场o2、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力o3、分担巨额的费用和投资，降低风险、分担巨额的费用和投资，降低风险o4、与合作方迅速扩大市场容量、与合作方迅速扩大市场容量苏宁苏宁英特尔英特尔海尔海尔战略合作战略合作o三方的战略合作内容包括：三方的战略合作内容包括：n通过苏宁提供平台包销和服务、通过苏宁提供平台包销和服务、intel提供专供特价提供专供特价CPU和市场和市场推

22、广资源、推广资源、海尔海尔提供品牌、工业设计和生产提供品牌、工业设计和生产n成立数字家庭创新俱乐部等机构成立数字家庭创新俱乐部等机构四、影响战略联盟成功的因素四、影响战略联盟成功的因素o贡献贡献 用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果 o亲密亲密 交易上相互信赖的关系，以及共享的“硬性”因素上 o远景远景 可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的结果更大 五、如何建立有效的战略联盟五、如何建立有效的战略联盟o1、要选择好合作伙伴、要选择好合作伙伴o2、建立战略联盟必须遵守三条原则：、建立战略联盟必须遵守三条原则：n熟悉熟悉购并；非熟悉购并；非熟悉战略联盟战略联盟n进入贸易磨擦

23、市场宜采用战略联盟进入贸易磨擦市场宜采用战略联盟n寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本o3、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。o4、选择好的战略联盟形式、选择好的战略联盟形式战略联盟形式战略联盟形式n供应购买协定供应购买协定n市场或销售协定市场或销售协定n提供技术服务协定提供技术服务协定n委托管理合同委托管理合同n提供专有技术提供专有技术n设计或专利许可证设计或专利许可证n特许经营特许经营n组建合资企业组建合资企业五、有效地建立和管理国际战略联盟五、有效地建立和管理国际战略联盟(2)o对战略联盟的管理对战略联盟的管理n战略联盟的管理要规范化战略联盟的管理要规范化 n建立适合战略联盟的组织机构建立适合战略联盟的组织机构n善于协调合作双方文化及立法的差异善于协调合作双方文化及立法的差异 n建立战略联盟内部传播与学习系统建立战略联盟内部传播与学习系统 发展多方位的联盟合作关系发展多方位的联盟合作关系 本章小结本章小结o 经济全球化推动着国际市场竞争更加广泛、更加复杂、经济全球化推动着国际市场竞争更加广泛、更加复杂、更加激烈。国际市场竞争既具有一般竞争的特点，又具更加激烈。国际市场竞争既具有一般竞争的特点，又具有自身的特点有自身的特点o 迈克尔迈克尔波特从分析产业