领导授权与激励

1、有效激励与绩效管理 培训师：赵老师 决策机制-授权为什么要将组织结构分权因此：原因很简单：一个中心，一个脑袋，理解不了组织的全部决策。有时候，必要的信息无法传递到组织中心；有时候，信息虽然能够传到组织中心，但中心未必能够理解，另一个促使组织采用分权制的原因在于，它能让组织更快地对本地状况做出反应地方分权能够提高工作动机讲一个很常见的故事：每个月往来于美国国务院和驻世界各国的278个使领馆之间的通讯量大约有l500万个单词，如此庞大的数字令国务院应接不暇，不得不寻求电脑的帮助。即将进入最终试验的系统价值350万美元，由电脑、高速打印机和其他电子设备共同组成。相关官员说，它可以打破整个系统的瓶颈，

2、尤其是在遇到麻烦的地区传来大量海底电报的时候。今年秋天新系统将全面投入使用，它能以每分钟1 200行的速度处理海底电报。而原来的系统每分钟只能接受大约100字的海底电报。但国会高级议员西蒙却总结说：但这并不能解决根本问题。但外交部长或总统不可能像电脑或者信息传递一样可以每分钟处理1 200行的电文的所有问题并确保准确的决策。好的想法必须有权力才能实现有了权力就有了责任，谁的剩余责任大，权力大授权给能人，产生高绩效权力属于人民，不属于私产，没有监督的权力，一定会有腐败授权给信赖的人，组织放心正规授权行为：组织结构设计与流程约定长期授权与分权行为：明确岗位权限与要求，同时选择合适人上岗临时分权：因

3、能而异、因人而异领导方便与喜欢模式组织需要及员工希望模式中央与地方权力设计（中央与联邦制）-国家体制设计-治理结构、组织结构设计关键岗位分授权与有效控制岗位权力设计关键岗位人才的事物授权-委托明确政体方向，提升国家实力提供组织决策效率明确责任，提升工作人员积极性中央单一制联邦分部制 在我们调查的某家汽车制造公司里，市场营销人员和产品开发人员对于谁应该对新产品拥有决策权感到困惑。 我们问：“谁有权决定新车型的哪些特征是标准特征？” 64%的产品开发人员说：“我们有。” 83%的市场营销人员说：“我们有。” 我们问：“谁有权决定新产品颜色？” 77%的产品开发人员说：“我们有。” 61%的市场营销

4、人员说：“我们有。” 意料之中，新产品的推出因此而推迟。客户对产品不满意，经查询发现是产品质量有问题 销售经理表示：为了保留这个大客户可以退货。 财务经理表示：不能退货。技术部长表示：可以维修，不能退货 领导层也意见不统一？如何办？授予任务目标目的被授权对象（下属）被授权对象授权时需要说明的要点做事认真，但思考的少积极主动，平常愿意主动承担责任的人能力较强，善于思考和总结，有大局观的人完成时间，合格的标准及时向上级汇报的周期共同拟定工作详细计划以及完成任务可能遇到的挑战，帮助他共同解决详细交代任务的背景以及在特殊事项出现时候的处理原则什么是认同？什么是认同？认同表示赞赏对方的所有行为和语言，认

5、同的形式包括：赞扬，微笑，认同表示赞赏对方的所有行为和语言，认同的形式包括：赞扬，微笑， 以及打招以及打招呼。呼。认同的原因认同的原因 ：凡是人都希望认同，认同可以消除人们的不安，也逐渐成为力量的源泉。凡是人都希望认同，认同可以消除人们的不安，也逐渐成为力量的源泉。员工得不到上级的认同，就会逐渐对工作产生厌烦情绪。员工得不到上级的认同，就会逐渐对工作产生厌烦情绪。认同的案例：认同的案例：一个孩子在练习打球，球第一次球比较高，没有接住，教练就喊：球那么高，你长一个孩子在练习打球，球第一次球比较高，没有接住，教练就喊：球那么高，你长眼睛了么？干吗还伸手！这个孩子暗下决心，下一个球就不接了，正巧一个

6、球从中眼睛了么？干吗还伸手！这个孩子暗下决心，下一个球就不接了，正巧一个球从中间打来，当然没有接上，教练就大喊：怎么会事，这个球也不接了。间打来，当然没有接上，教练就大喊：怎么会事，这个球也不接了。不久之后，这个很爱打球的孩子难过地离开了不久之后，这个很爱打球的孩子难过地离开了 训练场。既没有学到东西，教练也训练场。既没有学到东西，教练也对他不满意。对他不满意。尝试分析以下孩子离开的原因？尝试分析以下孩子离开的原因？如何改变？如何改变？一个合格的教练应该在合适的时间对别人给予认同。一个合格的教练应该在合适的时间对别人给予认同。例如：当孩子打球失误的时候，教练应该首先想到的是孩子接球是因为能接住

7、才行例如：当孩子打球失误的时候，教练应该首先想到的是孩子接球是因为能接住才行动，因此应该首先认同他的行动，然后找出他的发光点。动，因此应该首先认同他的行动，然后找出他的发光点。”刚才没有接住，你反映真快啊！刚才没有接住，你反映真快啊！“当然还需要给予引导其朝着正确的努力方向：当然还需要给予引导其朝着正确的努力方向：接高球的确非常难，但一般有更容易接的球，当球离你高度超过接高球的确非常难，但一般有更容易接的球，当球离你高度超过2米以上时候，就米以上时候，就可以放弃了。可以放弃了。”之后在他接到下一个球的时候，立即给予赞扬：你真棒。之后在他接到下一个球的时候，立即给予赞扬：你真棒。都需要认同？都需

8、要认同？在什么时候，人们一般会工作缺乏工作积极性？在什么时候，人们一般会工作缺乏工作积极性？当被别人指手画脚的时候。当被别人指手画脚的时候。什么时候干劲十足呢？什么时候干劲十足呢？90%以上是人员回答：获得上级信任的时候。以上是人员回答：获得上级信任的时候。赞扬与认同都是一门技术与艺术，认同中需要结合对方的情况，应该考虑对方最想得到赞扬与认同都是一门技术与艺术，认同中需要结合对方的情况，应该考虑对方最想得到什么样的赞扬，洞察对方的心理，然后给予肯定。什么样的赞扬，洞察对方的心理，然后给予肯定。可以选择一个人为例：丈夫，妻子，父母，儿子，女儿，邻居，领导，及下属。看看效可以选择一个人为例：丈夫，

9、妻子，父母，儿子，女儿，邻居，领导，及下属。看看效果。果。考虑他们最想听到什么信息：例如：你每天都这么早起来做饭，真是辛苦你了。考虑他们最想听到什么信息：例如：你每天都这么早起来做饭，真是辛苦你了。和你在一起很开心。你真是天才。和你在一起很开心。你真是天才。我们在张口夸奖别人之前，先花费我们在张口夸奖别人之前，先花费5分钟考虑一下，怎样效果最好。分钟考虑一下，怎样效果最好。下属也一样，他们最想听到什么话，听到什么的时候感激啼凌的。因而感到不为你冲锋下属也一样，他们最想听到什么话，听到什么的时候感激啼凌的。因而感到不为你冲锋陷阵都对不起你的。陷阵都对不起你的。例如：我单位曾经有一个工作比较懒散的

10、人，真的有些不可就要了。例如：我单位曾经有一个工作比较懒散的人，真的有些不可就要了。因此我决定因此我决定”认同认同“一次，琢磨了一个晚上，第二天，我憋出一句话：我在各家咨询公一次，琢磨了一个晚上，第二天，我憋出一句话：我在各家咨询公司都工作过，见过很多人，但你的潜力比他们都大，我希望你成为咱们公司的骨干。司都工作过，见过很多人，但你的潜力比他们都大，我希望你成为咱们公司的骨干。这个下属，听了之后，棱了半天，我感到他的眼眶湿润了这个下属，听了之后，棱了半天，我感到他的眼眶湿润了 。从此以后，大家都明显感觉他工作认真很多，报告的质量也越来越好。从此以后，大家都明显感觉他工作认真很多，报告的质量也越

11、来越好。超级认同超级认同委托委托委托是最好的认同方式。委托是最好的认同方式。委托和要求不同，它不是事无巨细的命令，而是尊重对方的意愿，把他能完委托和要求不同，它不是事无巨细的命令，而是尊重对方的意愿，把他能完成的部分放权给它，还要表明责任由自己来承担。成的部分放权给它，还要表明责任由自己来承担。没有任务在身上没有任务在身上 的时候，一般人员会不安，只有有责任了，才能够感到有价的时候，一般人员会不安，只有有责任了，才能够感到有价值，工作起来天都是蓝的了。值，工作起来天都是蓝的了。说起来容易，做起来比较难，委托方越有经验，越不容易放权。说起来容易，做起来比较难，委托方越有经验，越不容易放权。往往刚

12、开始放权了，但是对方一出现错误，就不自觉的插话了，虽然没有恶往往刚开始放权了，但是对方一出现错误，就不自觉的插话了，虽然没有恶意，但是这种方法不可取。意，但是这种方法不可取。比较有经验的上级会在平常不动声色注意观察谁适合做哪样工作，失败的责比较有经验的上级会在平常不动声色注意观察谁适合做哪样工作，失败的责任由自己承担，并放手下属去完成，当上级找准方向后，然后严肃表明态度，任由自己承担，并放手下属去完成，当上级找准方向后，然后严肃表明态度，委托他完成他愿意干的事情。委托他完成他愿意干的事情。原则：一般答案在员工身上原则：一般答案在员工身上征求对方意见就是对对方在一种承认，他们就觉得很受重视，进而

13、积极的反征求对方意见就是对对方在一种承认，他们就觉得很受重视，进而积极的反馈。馈。所以在，行动之前，上级一定要征求下属意见，即使没有理想的答案，也是所以在，行动之前，上级一定要征求下属意见，即使没有理想的答案，也是必要的必要的 。王石说 我的成功是别人不再需要我一不小心“垂帘听政”对于一个男人来说，50岁，他的辉煌时刻才刚刚开始，所以，我在1999年“风华正茂”之时做出“退位”的决定，这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手。其实我辞职时，心情当时是非常平静的，当天晚上回去照样睡得也很安稳。所以第二天还得照常上班，因为我还是董事长，可一到办公室就感觉自己不对劲了，觉得冷冷清

14、清，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像：前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步了，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子，很难受。到了第二天，还是很难受；第三天

15、，仍然很难受。第四天的时候，总经理过来汇报会议成果，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一，第二，第三说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。实际上，因为我刚辞掉总经理的职务，那些都是我培养的部下，他们开会会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，哪里有问题哪里怎么改，到第二次汇报的时候，

16、总经理说到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，应该怎么怎么做。等到第三次总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道是有问题了，而且这个问题还出在我的身上一不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不再说话了，听着他讲完，实际上讲时，我特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；

17、第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。万科如今的快速成长证明了我当年的决定

18、是正确的，“垂帘听政”只会让事情与我的初衷南辕北辙，至今回想起来，唯一的遗憾是没有早一天“放权培养人！”可我是一个强势又愿意亲力亲为的人，总免不了有伸手去指挥一把的冲动，我只好“折腾”自己，跑去登山了，越远越好，现在也养成登山的习惯了能力授权模型谁会拥有权利？组织中的人才可以分两类：一类是撑伞的人，另一类是伞下讨生活的人，撑伞的人也就是能在某一重要环节撑起一摊事情、他可以在某一方面独当一面并让领导放心的人；伞下讨生活的人就是哪些工作常常没有正确的思路，需要依靠别人提点才能有所精进或者的在别人提醒、安排或建议下才能顺利开展工作的人。1，比如我身边有一个助理，主要安排我的日常行程，但是每次出差前，

19、都需要我提醒她，帮我准备好教材、电脑、身份证等，很多次都需要我提醒他，这样的人没法进步，不适合培养。2，再比如上级领导询问一名员工，你负责的项目工作进展的还顺利么？他回答一切都正常，已经完成了，但之后不久，你又发现项目还远没有结束，总之，对某项事情态势和判断不够准确，事后很多事情总能“没想到”，这样的人也属于伞下讨生活的人，而能够在众多的事情上能够判断比较准确，让上级的决策有可靠依据的人，属于撑伞的人，两者的待遇、工作方式以及激励手段是有很大的不同。某大型国有企业，随着业务发展需要，逐步有一个事业部走向市场，但是随着市场竞争，让原本安稳生活得事业部面临挑战，为了适应新形势，企业决定组织结构调整

20、与设计，之后张董事长安排人力资源部张部长拿出一个方案，张部长考虑再三，终于拿出一个他综合考虑各种人际关系的方案，提交上去，结果董事长感觉还是不合适，决定聘请咨询机构帮助企业进行设计，为了让人力资源张经理好好学习和提高，特地安排张经理跟踪负责这个项目。几周以后，经过多次竞标比较，最后选定了一家咨询公司，在项目启动会上，董事长宣布人力资源张经理负责这个项目，会后，张经理认为自己是这个项目的总负责了，并以项目设计总负责人自居，在咨询公司老师面前指手画脚，提出咨询作业的各种工作思路，完全忘记了董事长的“让其好好学习”的教诲。不久之后项目组正式开展工作，咨询公司咨询公司经过认真调研与分析，也和董事长多次

21、沟通后，多次研究终于拿出了A方案。 按照正常程序，咨询公司请人力资源张经理约董事长来听取方案与意见，人力资源张经理认为，自己是项目负责人，应该先向他汇报，之后他通过了才能约董事长，咨询公司一再表示，希望能够先听取董事长意见后，再行细化方案，人力资源张经理坚持意见，必须自己先听过后，才能给领导汇报。咨询公司先将方案发送给了人力资源张经理，并进行了详细的说明，张经理看后个人认为咨询公司很多内容是有问题，就说方案不符合实际，要求咨询公司重新修改，坚持要求咨询公司按照自己提出设计思路重新下修改，甚至明确提出，自己是甲方，咨询公司要尊重甲方意见，否则付款成问题，最终咨询公司妥协了，形成了人力资源经理满意

22、的B方案。几周以后，咨询公司向董事长汇报方案 时，董事长认真听取了B方案汇报后，很不满意，认为设计又明显错误，其中最不满意的地方恰巧是人力资源张经理坚持的部分，会后董事长表示对本方案很不满意。由于董事长的不满意，为了挽救项目，咨询公司建议再约董事长汇报一下A方案，但是人力资源经理表示，董事长不满意，还是不要见面了好，结果事情一拖再拖，咨询老师始终也没有见到董事长，又过不久，咨询公司询问尾款事项，人力资源经理说董事长对方案不满意，说明你们不行，没有同意方案，所以他也没办法。几周之后，董事长自己拿出了一个方案，结果咨询公司发现，董事长提出的方案就是咨询公司最早设计 A方案。最终咨询公司的方案无解而

23、终。权限管理场景举例权限管理场景举例企业IT管理员一般都能为系统定义角色，给用户分配角色。这就是最常见的基于角色访问控制。场景举例： 1，给张三赋予“人力资源经理”角色，“人力资源经理”具有“查询员工”、“添加员工”、“修改员工”和“删除员工”权限。此时张三能够进入系统，则可以进行这些操作； 2，去掉李四的“人力资源经理”角色，此时李四就不能够进行系统进行这些操作了。 以上举例，局限于功能访问权限。还有一些更加丰富、更加细腻的权限管理。比如： 1，因为张三是北京分公司的“人力资源经理”，所以他能够也只能够管理北京分公司员工和北京分公司下属的子公司（海淀子公司、朝阳子公司、西城子公司、东城子公司等）的员工； 2，因为王五是海淀子公司的“人力资源经理”，所以他能够也只能够管理海淀子公司的员工； 3，普通审查员审查财务数据的权限是：在零售行业审核最高限额是￥50万，在钢铁行业最高限额是￥1000万；高级审查员不受该限额限制； 4，ATM取款每次取款额不能超过￥5000元，每天取款总额不能超过￥20000元。 这些权限管理和数据（可以统称为资源）直接相关，又称为数据级权限管理、细粒度权限管理或者内容权限管理。从控制力度来看，可以将权限管理分为两大类： 1，功能级权限管理； 2，数据级权限管理。 从控制方向来看，也可以将权限管理分为两大类