波特五力分析模型

1、20140951海航的波特五力分析模型主讲人：PPT制作：资料收集：海航公司发展背景01实现当年营运当年盈利021995.09成为境内唯一中外合资的航空公司031997.06发展B股，总股本增至47116万股041998.07在美国首次发行1.56亿债券1993.05海航公司发展背景05发行公众股20500万股，总股本达67616万股062000.01向银行贷款90亿人民币072002.12总股本73025.3万股082003.12非典影响，创纪录亏损十二亿多1999.10波特五力分析模型简介Michael Porters Five Forces Model五力分析模型是迈克尔五力分析模型是迈

2、克尔波特波特(Michael Porter)于于80年年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。一种可最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的

3、提出首先应该包括确认并评价这五种力量，行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变变化化。五力模型框架潜在进入者潜在进入者行业竞争对手行业竞争对手购买者购买者供应商供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争替代品替代品59%From 2014 我国航空运输业基本上由三大国有控股航空公司所垄断，目前我国三大国有控股航空公司国航、南航、东航占据了80%的市场份额，剩下的地方性航空公司只能抢占余下的20%的市场份额，而且在一些一线城市国有“三巨头”早就根深蒂固，地方性航空公司基本上都

4、是先天不足，不具备同三巨头竞争的资本，因此只能将航线城市定位在二线城市，但即使是二线城市航运市场，地方性航空公司与国有三巨头的竞争仍然比较激烈。 自2005年8月15日开始，民航总局下发的国内投资民用航空业规定(试行)正式实施，鼓励国内各类投资主体投资民航业，自此中国民航业打破垄断，开始出现民营航空公司，这就更加剧了行业内的竞争，新出现的地方性航空公司不仅要与老牌的“三巨头”所抗争，更要与其它地方性航空公司相抗衡。由于相对于一线城市人口，经济的落后使得在二线城市开辟市场的地方性航空公司之间的竞争进一步加深。一、 行业竞争者竞争能力中国国内航空公司数量不多，但个体庞大，航空业存在一定的垄断，而航

5、空公司间的竞争较激烈。1.与国有航空公司的竞争2.地方性航空公司之间的竞争二、潜在竞争者进入的能力中国航空业大部分都具有政府背景，纯民营航空很难分得这块蛋糕，且需要庞大的资金支持，有民营企业尝试过如东星航空，但都以失败告终，以此事例是民营资本不敢轻易进入中国航空业，进入壁垒高度较大。潜在进入者的威胁主要是外航的渗入，目前我国航空业与外行之间的竞争完全局限在国际航线上，在国内航线上由于交通部民航局的限制以及相关法律的约束，使得外航在国内航线上在短时间内根本没有立足之地，因此航空业的潜在进入威胁在近期内相对还是比较小的。三、 供应商的讨价还价能力世界各航空公司的飞机来源主要为美国波音或欧洲空客。海

6、航也不例外，波音和空客对于飞机制造业具有绝对的垄断能力，航空石油价格属于市场价格，随市场波动。海航对于航空石油价格无调控能力，因此海航对于飞机供应商和航空原油供应商具有较低的议价能力。从成本结构来看，航空公司的供应商主要是飞机制造商和航油供应商。 目前海航拥有的客机主要是波音737、767与空客330、340系列机型，少量为巴西巴西航空工业公司的机型，飞机制造商主要是波音和空客这两家全球成熟和垄断的航空公司，基于此，两家飞机制造商基本确定了机队结构，海航的议价能力很弱。不过2008年中国商用飞机有限公司成立，很快将会有产品造出，加上国家政策扶植补贴，届时海航的飞机供应情况会有所好转，讨价还价能

7、力将会提高，成本将会有所降低。航油供应商在国内处于绝对垄断地位，只有中航油一个公司，航空公司只能被动接受，民间资本进入航油供应壁垒较高，海航几乎没有议价能力。可见，从供应商议价能力方面来看，航空公司目前尚处于较弱势地位。这也是导致盈利空间有限的重要因素。四、 购买者的讨价还价能力航空运输的消费量具有较大的波动性，如春节期间航空运输价格居高不下，不会出现较大的打折幅度。而平时则会出现五折三折甚至更低的折扣价格，因此海航的航空产业对购买上的议价能力较低。表面上看，航空公司有票价的制定权，是价格的决定者。但实际上，由于动车、高铁等替代产品的不断完善，以及航空公司数量的增加，旅客的出行选择范围在不断扩

8、大，航空公司已经处于买方市场的地位，竞争日趋激烈。由于旅客对于航空价格的敏感性高，航空公司的议价能力实际上在降低。旅客对航空公司的服务要求越来越高，旅客的讨价还价能力会不断提升，航空公司面临的竞争压力将会不断加大。另一方面，下游的机票代理商(携程网等)有不断集中的趋势，未来也将进一步削弱航空公司的定价权。不过海航作为作为国内首家股份制航空公司，公司治理情况较好，服务较好，在定价权方面具有较大优势，一定程度上虚弱了旅客的讨价还价能力。五、 替代品的替代能力高铁、动车、铁路 中国近年来大力发展高铁运输，是铁路运输相对于航空运输优势增强。高铁与航空的速度相差不大，但是价格优势明显。高铁的发展对于航空

9、业的发展打击巨大。京沪高铁、武广高铁的开通使这两条支线的航空蒙受巨大的损失。又如青藏铁路的开通使西藏与其他各地的航空运输量大幅萎缩。 航空运输领域的产品差异化程度很小，公路运输，动车、高铁等是航空运输的替代品。金融危机后，在政策而支持下，高速公路的建设，动车组“和谐号”的发展与高铁的发展对民航造成了巨大的提到压力，尤其是高铁带来的冲击。时速200的动车组已经对国内部分航线构成了威胁。在日本，新干线开通后，日航停飞东京至大阪、名古屋等航线在法国，欧洲之星快速列车占伦敦一巴黎运输市场份额的70，BMI航空公司停飞了伦敦希思罗机场至巴黎戴高乐机场的所有航班。在我国，2009年年底武广高铁开通，海航率

10、先宣布停飞长沙至广州航线。 不过由于7.23动车事故等动车事故的影响，动车乃至高铁的发展遭遇瓶颈；我国高速路也由于收费过高和事故频发等原因，其对海航的航空运输造成的替代性大大降低。从这方面看，海航的替代品的替代能力目前还比较弱，是企业发展的很好机遇。总 结根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。战略导向根据航空业和南海航空公司自身的特点，企业更应该突出“一业为主，多元发展”的战略导向，要坚持以航空运输为主业，在未

11、来10年乃是更长期内，航空运输业仍将是中国最具成长性的现代服务业。海航集团在近中期不宜将战略资源与发展中心转移开去。毕竟，海航集团还没有在航空运输业里建立起明显高于国内外竞争对手的实力。因此海航集团应继续强化其在航空运输领域里的战略资源与竞争优势，提升集团航空运输业的国际竞争力。这是海航集团业务战略中必须始终坚持的首要原则。二要坚持发展相关业务。航空运输产业链条和专业化分工有限，范围经济性弱于规模经济性，盲目进入自己不熟悉的高风险行业，而又不能利用已经积累起来的资源优势，不仅会影响主业的发展，甚至会伤害整个集团的长远发展。坚持稳健地探索新的发展平台。对于立志成为世界级产业集团的海航而言，建立良

12、性运转的金融平台。作为产业平台的支撑和补充，应该是集团追求的一个长远目标。但是金融平台的建设是个长期和循序渐进的过程，近中期内海航集团尚不具备大规模地搭建金融平台的产业基础和资源能力，可行选择是在探索与学习中不断积累拓展金融业务的经验，从关联度最高、最容易控制的领域入手，逐步扩大业务范围，等待时机成熟再实现产业与金融资本的大规模链接和融合。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。波特五力模型与一般战略的关系行业内五种力量行业内五种力量一般战略一般战略成本领先战略成本领先战略产品差异化战略产品差异化战略集中战

13、略集中战略进入障碍进入障碍具备杀价能力以阻止具备杀价能力以阻止潜在对手进入潜在对手进入培育顾客忠诚度以挫培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对心能力以阻止潜在对手进入手进入买方议价能力买方议价能力具备向大买家出更低具备向大买家出更低价的战略价的战略因为选择范围小而削因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能弱了大买家的谈判能力力因为没有选择范围使因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力大买家丧失谈判能力供方议价能力供方议价能力更好地抑制大卖家的更好地抑制大卖家的砍价能力砍价能力更好地将供方的涨价更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方部分转

14、嫁给顾客方进货量低供方的砍价进货量低供方的砍价能力就高，但集中差能力就高，但集中差异化的公司能更好地异化的公司能更好地将供方的涨价部分转将供方的涨价部分转嫁出去嫁出去替代品威胁替代品威胁能够利用低价抵御替能够利用低价抵御替代品代品顾客习惯于一种独特顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降的产品或服务因而降低了替代品的威胁低了替代品的威胁特殊的产品和核心能特殊的产品和核心能力能够防止替代品的力能够防止替代品的威胁威胁行业内对手的竞争行业内对手的竞争能更好地进行价格竞能更好地进行价格竞争争品牌忠诚度能使顾客品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集竞争对手无法满足集中差异

15、化顾客的需求中差异化顾客的需求波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现