供应链管理培训之关系管理ppt课件

1、 供应链管理中的关系管理供应链管理中的关系管理 第一节第一节 供应链战略协作同伴关系概说供应链战略协作同伴关系概说 第二节第二节 供应链协作同伴选择与评价供应链协作同伴选择与评价 第三节第三节 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理第一节第一节 供应链战略协作同伴关系概说供应链战略协作同伴关系概说一、供应链协作同伴关系一、供应链协作同伴关系(supply chain partnership)1、在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间构成、在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间构成的一种协调关系，以保证明现某个特定的目的或效益。的一种协调关系，以保证明现某个特定的目的或效益。2、供应链协作

2、关系，又称为供应链战略联盟，是指供、供应链协作关系，又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于同伴关系带来的利益和风险等。于同伴关系带来的利益和风险等。 3、构成的缘由：通常是基于物流本钱、信息、构成的缘由：通常是基于物流本钱、信息搜集本钱和库存本钱的总本钱太高，产质量搜集本钱和库存本钱的总本钱太高，产质量量无法保证，为了降低供应链总本钱、降低量无法保证，为了降低供应链总本钱、降低库存程度、加强信息共享、改善相互之间的库存程

3、度、加强信息共享、改善相互之间的交流、坚持战略同伴相互之间操作的一向性、交流、坚持战略同伴相互之间操作的一向性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务情况、质量、产量、交货期、用户业的财务情况、质量、产量、交货期、用户称心度和业绩的改善和提高。称心度和业绩的改善和提高。 4、建立供应链协作同伴关系的目的：在于、建立供应链协作同伴关系的目的：在于经过提高信息共享程度，减少整个供应链经过提高信息共享程度，减少整个供应链产品的库存总量、降低本钱和提高整个供产品的库存总量、降低本钱和提高整个供应链的运作绩效。应链的运作绩效。5、缺陷：但由于供应链的成员企业

4、都是独立的利益实体,他们的关系本质上依然是委托代理关系,个体理性能够会导致时机主义行为,这是困扰协作并能够导致协作失败的主要要素之一。 关系输给了利益二、演化阶段二、演化阶段 1、传统关系阶段、传统关系阶段 2、物流关系阶段、物流关系阶段 3、协作同伴关系阶段、协作同伴关系阶段 4、网络资源关系阶段、网络资源关系阶段 三、相关实际根底三、相关实际根底1、委托、委托代理实际代理实际一个参与人称为委托人想使另一个参与人一个参与人称为委托人想使另一个参与人称为代理人按照前者的利益选择行动，但委称为代理人按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能托人不能直接观测到代理人选择

5、了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机要素共同决议，因此充行动和其他的外生的随机要素共同决议，因此充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以鼓励其选择对委托人最有利的行动。以鼓励其选择对委托人最有利的行动。 协作协商机制、群体协商机制。协作协商机制、群体协商机制。2、 关系营销实际关系营销实际 即将即将“关系作为营销的中心，关系作为营销的中心， “指直接与指直接与建立、开展、坚持胜利的

6、关系交换相关的一建立、开展、坚持胜利的关系交换相关的一切营销活动。切营销活动。这一实际与传统的营销实际的不同在于，传这一实际与传统的营销实际的不同在于，传统营销实际的建立是以统营销实际的建立是以“买卖为根底，强买卖为根底，强调竞争和短期行为。而关系营销是以调竞争和短期行为。而关系营销是以“关系关系为根底，强调了竞争中的协作和长期行为。为根底，强调了竞争中的协作和长期行为。关系营销的范畴包括了供应商市场、内部市关系营销的范畴包括了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、顾客市场和场、竞争者市场、分销商市场、顾客市场和影响者市场六个方面，供应链关系的管理也影响者市场六个方面，供应链关系的管理

7、也可以视为关系营销的一部分。可以视为关系营销的一部分。第二节第二节 供应链协作同伴的选择与评价供应链协作同伴的选择与评价1.供应链战略协作同伴关系供应链战略协作同伴关系2.供应链协作关系的构成及其制约要素供应链协作关系的构成及其制约要素3.供应链协作同伴的选择供应链协作同伴的选择4.供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理本田的案例：本田的案例： 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略协作同伴关系。本田公司总本钱的大约战略协作同伴关系。本田公司总本钱的大约80%都是用在都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高

8、的。由于它选择向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加严密的协离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加严密的协作关系，能更好地保证作关系，能更好地保证JIT 供货。制造厂库存的平均周转供货。制造厂库存的平均周转周期不到周期不到3 小时。小时。1982 年，年，27 个美国供应商为本田美国个美国供应商为本田美国公司提供价值公司提供价值1400万美圆的零部件，而到了万美圆的零部件，而到了1990 年，有年，有175 个美国的供应商为它提供超越个美国的供应商为它提供超越22 亿美圆的零部件。大亿美圆的零部件。大多数供应商与它的总装厂间隔不超越多数

9、供应商与它的总装厂间隔不超越150 里。在俄亥俄州里。在俄亥俄州消费的汽车的零部件本地率到达消费的汽车的零部件本地率到达90%1997 年，只需少年，只需少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司胜利的缘由之一。田公司胜利的缘由之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期互置信任的协在本田公司与供应商之间是一种长期互置信任的协作关系。假设供应商到达本田公司的业绩规范就可作关系。假设供应商到达本田公司的业绩规范就可以成为它的终身供应商。以成为它的终身供应商。 本田公司也在以下几个方面提供支持协助，使供应本田公司也在以下几个方面提供支持

10、协助，使供应商成为世界一流的供应商：商成为世界一流的供应商： 2 名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理； 40 名工程师在采购部门协助供应商提高消费率和名工程师在采购部门协助供应商提高消费率和质量质量 质量控制部门配备质量控制部门配备120 名工程师处理进厂产品名工程师处理进厂产品和供应商的质量问题；和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持术支持 成立特殊小组协助供应商处理特定的难题；成立特殊小组协助供应商处理特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

11、质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业方案等商业方案等 外派高层指点人到供应商所在地任务，以外派高层指点人到供应商所在地任务，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通通 本田美国公司从本田美国公司从1986 年开场选择年开场选择Donnelly 为它消为它消费全部的内玻璃，当时费全部的内玻璃，当时Donnelly 的中心才干就是消的中心才干就是消费车内玻璃，随着协作的加深，相互的关系越来越费车内玻璃，随着协作的加深，相互的关系越来越亲密部分缘由是一样的企业文化和价值观，本亲密部分缘由是一样的企业文化和价值观，

12、本田公司开场建议田公司开场建议Donnelly 消费外玻璃这不是它的消费外玻璃这不是它的强项。在本田公司的协助下，强项。在本田公司的协助下，Donnelly建立了一建立了一个新厂消费本田的外玻璃。他们之间的买卖额在第个新厂消费本田的外玻璃。他们之间的买卖额在第一年为一年为5 百万美圆，到百万美圆，到1997 年就到达年就到达6 千万美圆。千万美圆。 在俄亥俄州消费的汽车是本田公司在美国销量最在俄亥俄州消费的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠实度最高的汽车。现实上，它在美国消好、品牌忠实度最高的汽车。现实上，它在美国消费的汽车曾经部分返销日本。本田公司与供应商之费的汽车曾经部分返销日本。本田公

13、司与供应商之间的协作关系无疑是它胜利的关键要素之一。间的协作关系无疑是它胜利的关键要素之一。一、供应链战略协作同伴关系一、供应链战略协作同伴关系 供应链协作同伴关系的定义供应链协作同伴关系的定义 建立供应链协作同伴关系的驱动力建立供应链协作同伴关系的驱动力 建立供应链协作同伴关系的意义建立供应链协作同伴关系的意义 一供应链协作同伴关系的定义一供应链协作同伴关系的定义 Supply Chain PartnershipSCPw1、定义为供应商与制造商的关系，在一、定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主的协议关系。

14、也称卖主/供应商供应商-买主关系买主关系w关键关键w供应链各节点企业之间的供应链各节点企业之间的衔接和协作衔接和协作w相互在设计、消费、竞争相互在设计、消费、竞争战略等方面良好的协调战略等方面良好的协调w如：如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研讨和开发的共同投资研讨和开发的共同投资w建立战略协作同伴关系是供应建立战略协作同伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的中心。化供应链管理的中心。2、供应链协作关系的切入点、供应链协作关系的切入点让供应商了解企业的消费程序和消费才干，让供应商了解企业的消费程序和消费才

15、干，使供应商可以清楚地知道企业需求产品或使供应商可以清楚地知道企业需求产品或原资料的期限、质量和数量。原资料的期限、质量和数量。向供应商提供本人的运营方案、运营战略及向供应商提供本人的运营方案、运营战略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使本人能随时到达企业要求的目的以使本人能随时到达企业要求的目的 。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方担任，使双方明确共同的利益所在，对方担任，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以到达双赢的目的并为此而团结一致，以到达双赢的目的 。3、供应链协作关系的主要特征、供

16、应链协作关系的主要特征从以产品从以产品/物流为中心物流为中心转向以集成转向以集成/协作为中心。协作为中心。二建立供应链协作同伴关系的驱动力二建立供应链协作同伴关系的驱动力 中心竞争力中心竞争力 不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 外包战略外包战略 w建立在企业中心资源的根底之建立在企业中心资源的根底之上上, ,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技艺和知识的结合，补的技艺和知识的结合，w既有一项或多项业务到达竞争既有一项或多项业务到达竞争领域一流程度的才干领域一流程度的才

17、干w又为顾客提供某种特殊的利益又为顾客提供某种特殊的利益1 1、中心竞争力、中心竞争力 1 1中心竞争力的概念中心竞争力的概念w 2中心竞争力的特点中心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差别性差别性w可延伸性可延伸性w与其他企业的协作同伴关系与其他企业的协作同伴关系是坚持中心竞争力的有效手是坚持中心竞争力的有效手段段w企业的非中心业务由协作同企业的非中心业务由协作同伴来完成，那么企业就能在伴来完成，那么企业就能在培育中心竞争力上集中精神培育中心竞争力上集中精神w供应链同伴关系既是坚供应链同伴关系既是坚持和加强本身中心竞争持和加强本身中心竞争力的需求，也是企业在力的需求，也是

18、企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业中心竞争力中心竞争力w使企业在发明价使企业在发明价值和降低本钱方面值和降低本钱方面比竞争对手更优秀，比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w消费出来的产消费出来的产品在市场上不品在市场上不会随便被其他会随便被其他产品所替代。产品所替代。 w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。 w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品或某种特殊的产品或效力，而且还可以效力，而且还可以协助企业下一步开协助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的

19、顾客期望 个性化的产品设计个性化的产品设计 宽广的产品选择范围宽广的产品选择范围 优良的质量和可靠性优良的质量和可靠性 快速满足顾客要求快速满足顾客要求 高程度的顾客效力高程度的顾客效力 w企业经过建立企业经过建立协作同伴关系满协作同伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略 外包的益处外包的益处n本钱优势本钱优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n中心竞争力优势中心竞争力优势三基于战略协作同伴关系的企业集成方式三基于战略协作同伴关系的企业集成方式 宏观集成宏观集成 实现企业之间的资源优化配置、企业协作以及委实现企业之间的资源优化配置、企业协作以及委托实现

20、托实现 中观集成中观集成 在一定的信息技术的支持和结合开发的根底上实在一定的信息技术的支持和结合开发的根底上实现信息的共享现信息的共享 微观集成微观集成 实现同步化、集成化的消费方案与控制，并实现实现同步化、集成化的消费方案与控制，并实现后勤保证和效力协作等业务职能后勤保证和效力协作等业务职能 战略同伴关系的企业集成方式战略同伴关系的企业集成方式Internet/EDIERP/MRPII方案同步化作业，后勤保证，效力协作信息共享，技术支持，结合开发资源配置，委托实现机制，协作对策研讨微观集成微观集成中观集成中观集成宏观集成宏观集成四战略同伴关系企业模型中的技术分散与四战略同伴关系企业模型中的技

21、术分散与效力协作关系效力协作关系 集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的结合和添加，而是缘于企企业有形资产的结合和添加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，到达强化重组，到达强-强结合，也就是强结合，也就是“用最小用最小的组织实现了最大的权能。的组织实现了最大的权能。 经过信息的共享，企业把精神用于企业最经过信息的共享，企业把精神用于企业最具创新才干的活动，运用集体的智慧提高具创新才干的活动，运用集体的智慧提高应变才干和创新才干。应变才干和创新才干。 供应链过程中的知识或技术的分散，和传供应链

22、过程中的知识或技术的分散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了适宜的软件系统和充分的信息量即可有了适宜的软件系统和充分的信息量即可以使其竞争才干显著加强，而是需求研讨以使其竞争才干显著加强，而是需求研讨如何合理利用知识链或技术链，确定如何合理利用知识链或技术链，确定各项详细技术在知识链中的每一个环节中各项详细技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创所起的作用，注重那些能显著提高企业创新才干的知识与信息的合理运用和分散作新才干的知识与信息的合理运用和分散作用。为此，必需注重知识主管用。为此，必需注重知识主管CKO和和信息主管信息

23、主管CIO在企业中的作用。在企业中的作用。知识主管与信息主管在企业中的作用模型知识主管与信息主管在企业中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏观的战略决策(1) 评价技术潜力(2) 评价协作者专长(3) 确定知识来源(4) 处置学习过程 (1) 信息系统建立与维护(2) 与协作同伴的信息交流与培训(3) 电子商务 企业主管知识主管信息主管信息网络信息反响五供应链协作关系与传统供应商关系的区别五供应链协作关系与传统供应商关系的区别供应链协作关系与传统供应商关系的比较供应链协作关系与传统供应商关系的比较六供应链协作关系的重要意义六供应链协作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商

24、消费者供应商采购内向运输制造/效力外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间 速度是企业博得竞争的关键所在，供应链速度是企业博得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快消费运作速度，中制造商要求供应商加快消费运作速度，经过缩短供应链总周期时间，到达降低本经过缩短供应链总周期时间，到达降低本钱和提高质量的目的。从图中可以看出，钱和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依托缩短采购时间、要缩短总周期，主要依托缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间制造商与供应商共同参与，显然时间制造

25、商与供应商共同参与，显然加强供应链协作关系运作的意义艰苦。加强供应链协作关系运作的意义艰苦。 对于制造商对于制造商/ /买主买主 降低本钱降低合同本钱降低本钱降低合同本钱 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价钱实现数量折扣、稳定而有竞争力的价钱 提高产质量量和降低库存程度提高产质量量和降低库存程度 改善时间管理改善时间管理 交货提早期的缩短和可靠性的提高交货提早期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反响速更好的产品设计和对产品变化更快的反响速度度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制 对于供应商对于供应商/ /卖主

26、卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/ /了解了解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件消费质量提高零部件消费质量 降低消费本钱降低消费本钱 提高对买主交货期改动的反响速度和柔性提高对买主交货期改动的反响速度和柔性 获得更高的比非战略协作关系的供应商获得更高的比非战略协作关系的供应商利润利润 对于双方对于双方 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目的实现共同的期望和目的 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成艺集成、技术和物

27、理集成 减少外在要素的影响及其呵斥的风险减少外在要素的影响及其呵斥的风险 降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率 加强矛盾冲突处理才干加强矛盾冲突处理才干 订单、消费、运输上实现规模效益以降低本钱订单、消费、运输上实现规模效益以降低本钱 减少管理本钱减少管理本钱 提高资产利用率提高资产利用率建立供应链协作同伴关系的意义二建立供应链协作同伴关系的意义二w一、减小不确定要素，降低库一、减小不确定要素，降低库存存w所面对的供需关系上的不确定所面对的供需关系上的不确定要素可以经过相互之间的协作消要素可以经过相互之间的协作消除除w经过协作，共享需求与供应信经过协作，共享需求与供应信息，能使许多不确

28、定要素明确息，能使许多不确定要素明确w二、快速呼应市场二、快速呼应市场w集中力量于本身的中心竞争优集中力量于本身的中心竞争优势势, ,能充分发扬各方的优势，并能充分发扬各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品呼应市场的造，从而使新产品呼应市场的时间明显缩短时间明显缩短w三、加强企业的中心竞争力三、加强企业的中心竞争力w以战略协作关系为根底的供应以战略协作关系为根底的供应链管理，能发扬企业的中心竞争链管理，能发扬企业的中心竞争优势，获得竞争位置。优势，获得竞争位置。 w四、用户称心度添加四、用户称心度添加w产品设计；产品制造过程；售后产品设计；产品制造过

29、程；售后效力。效力。w制造商协助供应商更新消费和配制造商协助供应商更新消费和配送设备，加大对技术改造的投入，送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和效力质量，添加用户称提高产品和效力质量，添加用户称心度。心度。 二、二、 供应链协作关系的构成及其制约要素供应链协作关系的构成及其制约要素 供应链协作同伴关系的构成和开展供应链协作同伴关系的构成和开展 供应链协作关系的制约要素供应链协作关系的制约要素 建立供应链协作关系的步骤建立供应链协作关系的步骤一供应链协作同伴关系的构成和开展一供应链协作同伴关系的构成和开展1、传统关系、传统关系3、协作同伴关系、协作同伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关

30、系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价钱的关买卖关系是基于价钱的关系，买方在卖方之间引起价系，买方在卖方之间引起价钱的竞争并在卖方之间分配钱的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制采购数量来对卖方加以控制w以加强基于产质量量和效力的物以加强基于产质量量和效力的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进展集成，注重到下游的转换过程进展集成，注重效力的质量和可靠性，供应商在产效力的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其协作同伴在

31、信息共享、企业与其协作同伴在信息共享、效力支持、并行工程、群体决策等效力支持、并行工程、群体决策等方面协作，强调基于时间方面协作，强调基于时间time-based和基于价值和基于价值value-based的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略协作同伴关系以实现集成化战略协作同伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度开展以及在供应链信息技术高度开展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的协作关系最终集成为网点企业间的协作关系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新JIT、TQM传统关系物流关系协

32、作伙伴关系网络资源关系产品革新技术开展信息技术高度开展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链协作关系的开展供应链协作关系的开展 二供应链协作关系的制约要素二供应链协作关系的制约要素 1 1、高层态度、高层态度 2 2、企业战略和文化、企业战略和文化 3 3、协作同伴才干和兼容性、协作同伴才干和兼容性 4 4、信任、信任 1 1、高层态度、高层态度 良好的供应链关系首先必需得到最高管理良好的供应链关系首先必需得到最高管理层的支持和协商。只需最高层指点赞同协层的支持和协商。只需最高层指点赞同协作同伴，企业之间才干坚持良好的沟通，作同伴，企业之间才干坚持良好的沟通，建立互置信任的关系

33、。建立互置信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化 处理企业构造和文化中社会、文化和态度处理企业构造和文化中社会、文化和态度之间的妨碍，并适当的改动企业的构造和之间的妨碍，并适当的改动企业的构造和文化文化 在协作同伴之间建立一致一致的运作方式在协作同伴之间建立一致一致的运作方式或体制，处理业务流程和构造上存在的妨或体制，处理业务流程和构造上存在的妨碍碍3、协作同伴才干和兼容性、协作同伴才干和兼容性 总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、协作同伴的才干和定位、自然地稳定性、协作同伴的才干和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等理位置分布、管理的兼容

34、性等4、信任、信任 在供应链战略协作关系建立的本质阶段，在供应链战略协作关系建立的本质阶段，需求进展期望和需求分析，相互之间需求需求进展期望和需求分析，相互之间需求严密协作，加强信息共享，相互进展技术严密协作，加强信息共享，相互进展技术交流和提供设计支持。交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要 三建立供应链协作关系的步骤三建立供应链协作关系的步骤 需求分析需求分析 选择供应商，选择协作同伴选择供应商，选择协作同伴 正式建立协作关系正式建立协作关系 实施和加强战略协作关系实施和加强战略协作关系三、选择适宜的供应链协作同伴三、选择适宜的供应链协作

35、同伴 选择适宜的供应链协作同伴选择适宜的供应链协作同伴 选择供应链协作同伴的思索的主要要素选择供应链协作同伴的思索的主要要素 供应链协作同伴选择的方法供应链协作同伴选择的方法 供应链协作同伴选择的步骤供应链协作同伴选择的步骤 处置好供应链协作同伴关系的假设干问题处置好供应链协作同伴关系的假设干问题一选择适宜的供应链协作同伴一选择适宜的供应链协作同伴 1 1、集成化供应链管理环境下协作同伴的类型、集成化供应链管理环境下协作同伴的类型 根据重要程度根据重要程度重要协作同伴：少而精的、与制造商关系亲重要协作同伴：少而精的、与制造商关系亲密的协作同伴密的协作同伴次要协作同伴：相对多的、与制造商关系不次

36、要协作同伴：相对多的、与制造商关系不很亲密的协作同伴。很亲密的协作同伴。 根据协作同伴在供应链中的增值作用和他的根据协作同伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力竞争实力普通协作同伴普通协作同伴有影响力的协作同伴有影响力的协作同伴竞争性竞争性/ /技术性协作同伴技术性协作同伴战略性协作同伴战略性协作同伴 协作同伴分类矩阵协作同伴分类矩阵有影响力的协作同伴战略性协作同伴普通协作同伴竞争性/技术性协作同伴增值率%竞争力高高低低 对于长期需求而言，要求协作同伴能坚持较对于长期需求而言，要求协作同伴能坚持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性协作同伴；协作同伴； 对

37、于短期或某一短暂市场需求而言，只需选对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通协作同伴满足需求那么可，以保证本择普通协作同伴满足需求那么可，以保证本钱最小化；钱最小化； 对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的协作同伴有影响力的或竞争性的协作同伴有影响力的或竞争性/技术性的技术性的协作同伴。协作同伴。二选择协作同伴思索的主要要素二选择协作同伴思索的主要要素 1 1、目前企业的选择规范、目前企业的选择规范多集中在企业的产质量量、价钱、柔性、交多集中在企业的产质量量、价钱、柔性、交货

38、准时性、提早期和批量等方面，没有构货准时性、提早期和批量等方面，没有构成一个全面的综合评价目的体系，不能对成一个全面的综合评价目的体系，不能对企业做出全面、详细、客观的评价。企业做出全面、详细、客观的评价。 综合评价目的体系的设置原那么综合评价目的体系的设置原那么 系统全面性原那么：评价目的体系必需全面反映供系统全面性原那么：评价目的体系必需全面反映供应商企业目前的综合程度，并包括企业开展前景应商企业目前的综合程度，并包括企业开展前景的各方面目的的各方面目的 简明科学性原那么：评价目的体系的大小也必需适简明科学性原那么：评价目的体系的大小也必需适宜，亦即目的体系的设置应有一定的科学性。假宜，亦

39、即目的体系的设置应有一定的科学性。假设目的体系过大，目的层次过多、目的过细，势设目的体系过大，目的层次过多、目的过细，势必将评价者的留意力吸引到细小的问题上；而目必将评价者的留意力吸引到细小的问题上；而目的体系过小，目的层次过少、目的过粗，又不能的体系过小，目的层次过少、目的过粗，又不能充分反映供应商的程度。充分反映供应商的程度。 稳定可比性原那么：评价目的体系的设置还应思索稳定可比性原那么：评价目的体系的设置还应思索到易与国内其他目的体系相比较。到易与国内其他目的体系相比较。 灵敏可操作性原那么：评价目的体系应具有足够的灵敏可操作性原那么：评价目的体系应具有足够的灵敏性，以使企业能根据本人的

40、特点以及实践情灵敏性，以使企业能根据本人的特点以及实践情况，对目的灵敏运用。况，对目的灵敏运用。 选择协作同伴的规范统计图三供应链协作同伴选择的方法三供应链协作同伴选择的方法 直观判别法直观判别法 招标法招标法 协商选择法协商选择法 采购本钱比较法采购本钱比较法 ABCABC本钱法本钱法 层次分析法层次分析法 神经网络算法神经网络算法四供应链协作同伴选择的步骤四供应链协作同伴选择的步骤五处置好供应链企业协作关系的假设干问五处置好供应链企业协作关系的假设干问题题 合同问题合同问题 知识产权问题知识产权问题 利益协调问题利益协调问题 供应链本身的法律定位问题供应链本身的法律定位问题 供应链在不同国

41、家法域的协调问题供应链在不同国家法域的协调问题四、四、 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理 供应商关系管理供应商关系管理 客户关系管理客户关系管理一供应商关系管理一供应商关系管理 1 1、供应商管理在供应链管理中的位置、供应商管理在供应链管理中的位置 2 2、供应商管理的现有问题、供应商管理的现有问题 3 3、供应商关系管理方式、供应商关系管理方式1 1、供应商管理在供应链管理中的位置、供应商管理在供应链管理中的位置 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开场，同它是链中物流的始发点，是资金流的

42、开场，同时又是反响信息流的终点。时又是反响信息流的终点。 研讨企业供应链的源头，即研讨企业的采购研讨企业供应链的源头，即研讨企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系开展供应商关系以及如何做好这两者的关系开展管理，对于制造企业提升企业竞争才干、树立管理，对于制造企业提升企业竞争才干、树立竞争优势是一个不可或缺的根底。竞争优势是一个不可或缺的根底。 2、供应商管理的现有问题、供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价规范缺乏全面性供应商选择与评价规范缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性供应商选择和评价方法缺乏针对性 3 3、供应商关系管理方式、供应商

43、关系管理方式 1 1 制造企业的物资分类制造企业的物资分类 对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资例如某些公用例如某些公用件、进口件件、进口件类物资类物资耗费量大的关键耗费量大的关键原资料原资料 类物资类物资不不重重要要办公用品、某些办公用品、某些规范件等规范件等类物资类物资普通性的原资料普通性的原资料类物资类物资 少少 多多 采购量的多少采购量的多少 2 供应商关系管理方式供应商关系管理方式 n与与类物资供应商建立同伴关系类物资供应商建立同伴关系n寻觅寻觅类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立普通的契约式关系类物资的第三方供应商建立普

44、通的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻觅价钱适宜的供类物资的供应商公开招标，寻觅价钱适宜的供应商应商类物资类物资寻觅替代商寻觅替代商类物资类物资建立关键性的同伴关系建立关键性的同伴关系类物资类物资寻觅集成供应商寻觅集成供应商类物资类物资建立普通性的同伴关系建立普通性的同伴关系 3 供应商关系管理的改良方法供应商关系管理的改良方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商 n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻觅替代商寻觅替代商类物资类物资建立关键性的同

45、伴关系建立关键性的同伴关系类物资类物资寻觅集成供应商寻觅集成供应商类物资类物资建立普通性的同伴关系建立普通性的同伴关系类物资类物资二客户关系管理CRM) 1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵 2 2、客户管理管理的功能、客户管理管理的功能 3 3、客户关系管理产生的缘由和意义、客户关系管理产生的缘由和意义 1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵 Customer Relationship Management，CRM 是指企业经过富有意义的交流沟通，了解是指企业经过富有意义的交流沟通，了解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保管、客

46、户忠实和客户创利的目的，是客户保管、客户忠实和客户创利的目的，是一种以一种以“客户关系一对一实际为根底，旨客户关系一对一实际为根底，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判别、选择、争同时也是包括一个组织机构判别、选择、争取、开展和坚持客户所需求实施的全部商业取、开展和坚持客户所需求实施的全部商业过程。过程。 中心思想包括如下：中心思想包括如下：客户是企业开展最重要的资源之一客户是企业开展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进展全面质量对企业与客户发生的各种关系进展全面质量管理管理进一步延伸企业供应链管理进一步延伸企业供

47、应链管理2.CRM的四大功能 客户信息管理客户信息管理 市场营销管理市场营销管理 销售管理销售管理 效力管理与客户关怀效力管理与客户关怀3 3、客户关系管理产生的缘由和意义、客户关系管理产生的缘由和意义 1缘由缘由 客观缘由客观缘由 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制消费。定制消费。 产品生命周期缩短产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户效力质量，维系客消费者要求企业全面提高客户效力质量，维系客户称心度。户称心度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 客观缘由客观缘由 “客户就是上帝的理念为实

48、施客户关系管理发客户就是上帝的理念为实施客户关系管理发明了条件。明了条件。 企业进展扩张和添加利润的要求客户关系管理企业进展扩张和添加利润的要求客户关系管理的目的。的目的。 企业组织构造进一步扁平化导致与客户接触时机企业组织构造进一步扁平化导致与客户接触时机大大添加。大大添加。 2意义意义 获得客户的本钱更低获得客户的本钱更低 不用获得过多的客户，同样能坚持稳定的业务不用获得过多的客户，同样能坚持稳定的业务量量 减少了销售本钱减少了销售本钱 更高的客户创利才干更高的客户创利才干 提高客户的保管度和忠实度提高客户的保管度和忠实度 评价客户的创利才干评价客户的创利才干 第三节第三节 供应链运作的协

49、调管理供应链运作的协调管理一、供应链协调问题的几种表现方式一、供应链协调问题的几种表现方式二、提高供应链协调性的方法二、提高供应链协调性的方法 三、供应链的鼓励机制三、供应链的鼓励机制四、供应契约四、供应契约一、供应链协调问题的几种表现方式一、供应链协调问题的几种表现方式一供应链中的一供应链中的“需求变异放大景象需求变异放大景象二曲棍球棒景象二曲棍球棒景象 三双重边沿效益三双重边沿效益四物料齐套比率差的景象四物料齐套比率差的景象一供应链中一供应链中“需求变异放大景象需求变异放大景象供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进展消费或供应

50、决策时，需求信息的不真需求信息进展消费或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的景象放大的景象02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间1、需求变异放大景象的缘由、需求变异放大景象的缘由 需求预测修正需求预测修正 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大景象场需求信号时，即产生需求放大景象 产品定价销售战略导致订单规模变动性加强产品定价销售战略导致订单规模变动性加强 批量折扣会扩展供应链内订单的批量规模，引起供批量折扣

51、会扩展供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是平安库存的添加应链上各阶段库存尤其是平安库存的添加 零售、预购、促销等要素引起的价钱动摇，使库存零售、预购、促销等要素引起的价钱动摇，使库存本钱小于由于价钱折扣所获得的利益本钱小于由于价钱折扣所获得的利益 大批量订购大批量订购 由于订单处置本钱及运输的固定本钱很高，同时供由于订单处置本钱及运输的固定本钱很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业能够大批量应商提供的批量折扣的优惠，下游企业能够大批量订购产品，能够导致订购量大大超出需求扩张量。订购产品，能够导致订购量大大超出需求扩张量。1、需求变异放大景象的缘由、需求变异放大景象的缘由

52、 补货供应期延伸补货供应期延伸 补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大性很大 需求变异放大景象随补货周期的延伸而放大需求变异放大景象随补货周期的延伸而放大 配给和短缺之间的博弈配给和短缺之间的博弈 高需求产品在供应链中处于短缺形状时，用户为高需求产品在供应链中处于短缺形状时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸张其订货需求。了获得更大份额的配给量，故意夸张其订货需求。需求一旦降温那么呵斥需求变异放大景象需求一旦降温那么呵斥需求变异放大景象二曲棍球棒景象二曲棍球

53、棒景象 在某一个固定的周期 月、季或年，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在延续的周期中，这种景象会周而复始，其需求曲线的外形类似于曲棍球棒，所以被笼统的称为“曲棍球(Hockey-Stick)景象 曲棍球棒景象公司的消费和物流运作都非常不利，在期初消费和物流才干被闲置，但是在期末又会构成才干的紧张甚至短缺0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005图 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图1、曲棍球棒景象的缘由、

54、曲棍球棒景象的缘由 公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价钱政策 2、曲棍球棒景象对公司运营的影响 公司的库存费用比需求平衡时高很多 公司大量的订单处置、物流作业人员和相关设备、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处置不完 添加加班和物流费用，任务人员过失率添加 终端客户流失三双重边沿效应三双重边沿效应1 1、双重边沿效应、双重边沿效应Double marginalizationDouble marginalization是供应链是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决上、下游企业

55、为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价钱高于其消费边沿本钱的策的过程中确定的产品价钱高于其消费边沿本钱的景象景象2 2、企业个体利益最大化的目的与整体利益最大化的、企业个体利益最大化的目的与整体利益最大化的目的不一致，是呵斥目的不一致，是呵斥“双重边沿效应的根本缘由双重边沿效应的根本缘由3 3、实现供应链的协调是处理双重边沿效应的关键、实现供应链的协调是处理双重边沿效应的关键供应链的协调要以实现双赢或多赢为目的。供应链的协调要以实现双赢或多赢为目的。供应契约供应契约(Supply Contract)(Supply Contract)是一种可以实现供应链协调是一种可以实现供应链协

56、调的有效机制的有效机制四物料齐套比率差景象四物料齐套比率差景象1、基于分布式的供应商供应方式、基于分布式的供应商供应方式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原资料和零部件送往制造商的消费线或装将原资料和零部件送往制造商的消费线或装配线的供货方式配线的供货方式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联络没有联络 2、基于分布式的供应商供应方式存在的问题、基于分布式的供应商供应方式存在的问题供应商投资宏大供应商投资宏大后期管理本钱高后期管理本钱高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系导致供应方和需求方之间紧张

57、的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的景象供应商各自为政而导致的严重缺料的景象 二、二、 提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法 缓解缓解“需求变异放大效应的方法需求变异放大效应的方法 缓解曲棍球棒景象的方法缓解曲棍球棒景象的方法 缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法一缓解一缓解“需求变异放大效应的方法需求变异放大效应的方法 提高供应链企业对需求信息的共享性提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价战略科学确定定价战略 提高营运管理程度，缩短提早期提高营运管理程度，缩短提早期 提高供应才干的透明度提高供应才干的透明度 二缓解二缓解“曲棍球棒景象的方法曲棍球棒景象的方法

58、 天天低价天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改良预测方法与经销商共享需求信息和改良预测方法 公司可以根据每期经销商的实践销量提供折公司可以根据每期经销商的实践销量提供折扣方案扣方案 三缓解物料齐套比率差的方法三缓解物料齐套比率差的方法1、基于集配中心的运作方式、基于集配中心的运作方式集配中心担任制造装配厂商所需原资料等物料集配中心担任制造装配厂商所需原资料等物料集中一致采购、运输并中转入库集中一致采购、运输并中转入库集配中心担任把小批量的转运

59、聚集成具有大批集配中心担任把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输拆箱、拼箱业务量的整合运输拆箱、拼箱业务集配中心担任将集中采购入库的原资料、零部集配中心担任将集中采购入库的原资料、零部件等根据制造装配厂商的需求方案进展拣选、件等根据制造装配厂商的需求方案进展拣选、组装并准时配送到消费线的各个工位组装并准时配送到消费线的各个工位案例：案例： 戴尔的物料保姆戴尔的物料保姆 承当戴尔中国客户中心大部分物流任务的波灵顿公司承当戴尔中国客户中心大部分物流任务的波灵顿公司BAXBAX本来是家美国公司，本来是家美国公司，20052005年年1111月被德国铁路收月被德国铁路收买。德国铁路是欧洲最大的铁路公

60、司、第一大内陆运输买。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。戴尔引入戴尔引入BAXBAX方式上看是增添了一个中间环节，实那么方式上看是增添了一个中间环节，实那么是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的报答。厂商去做是追求效率上的报答。走进走