企业ERP核心管理---打造先进的企业物控管理体系V1.0-第一篇

1、P1P2制造不准时 我们制造的零部件中超过50的都得延期完工。 这样必然会延误最后交货期。 为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。延长提前期增加库存量存货周转慢 企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。组装不齐套大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。某某大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在的问题：大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在的问题： 不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须

2、提前6周安排生产计划和进行生产准备。 总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始取消定单。 为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。存货成本、生产成本急剧增，造成流动资金剧增P3生产不准时 提前个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不需要，只得再存入生产库中。缺料不明确延误生产交期 之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们在缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。 尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等到他们知道急需的是什么的

3、时候，已经对最后交货期产生了影响。生产部门没有在需要的时间制造出需要的产品生产效率低 因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。管理误判企业的经理得到报告他们的生产能力不够需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客户取消了定货计划。P4P5P6n中国企业经过15年的ERP推行，从MIS/MRP1/MRP2/ERP系统的推行，基本完成了进销存、财务、成本、生产领料的管理应用，从电算化的角度已很大层

4、度地提高企业的核算能力、工作效率。物控管理APS+MES+WMS生产领料、成本完成业务财务一体化完成财务核算快捷化始终是企业经营者的痛财务、进销存完成业务数据实时化n为了支持ERP生产制造系统的运行，让各项业务数据快速进入ERP系统，推行APS+MES+WMS系统，以提高生产计划人员的决策能力。P7企业物企业物控所控所面临的挑战面临的挑战1传统传统ERP系统的系统的局限性局限性2高效的物控管理体现高效的物控管理体现34打造完整的物控管理体系打造完整的物控管理体系114物控七大手法实机演练场景物控七大手法实机演练场景75P8多品种少数量的生产混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要

5、太多的跟催生产优先顺序频繁改变生产优先顺序频繁改变原定计划无法执行原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀P9多品种小批量按单生产特点1.多品种并行2.资源共享。3.定单结果和生产周期的不确定性。4.物料需求变化多变，导致采购延迟严重。多品种小批量按单生产的难点1.动态工艺路线规划与虚拟单元的部署。2.紧急插单、设备故障、瓶颈漂移。3.瓶颈的识别与漂移：生产之前与生产过程中。4.多层次瓶颈：装配线瓶颈、零件的虚拟线瓶颈，如何协调耦合。5.生产排程：不能仅考虑瓶颈，也要考虑非瓶颈资源的影响。P10物控管理精细化物控管理精细化程度不够程度不够P11订单变更订单变更

6、数量变更数量变更交期变交期变更更计计划划变更变更数量变更数量变更交期变交期变更更设设计计变更变更结构变更结构变更作业异作业异常常超量消耗超量消耗不良报废不良报废其他领用其他领用客诉补货客诉补货生产方式生产方式边研发边研发边备料边备料边生产边生产分段式采分段式采购购先订半成品先订半成品后交付成品后交付成品客户客户Forecast不太准确不太准确一天一一天一变变P12责任判定标准（异常现象）责任归属部门未及时确认零件样品、设计错误或疏忽、设计延迟、设计临时变更、设计资料未及时完成、其他因设计开发原因导致的异常技术开发部生产计划日程安排错误、临时变换生产安排、物料进货计划错误造成物料断料而停工、生产

7、计划变更未及时通知相关部门、未发制造命令、其他因生产安排或物料计划而导致的异常生产管理部采购下单太迟导致断料、进料不全导致缺料、进料品质不合格、厂商未进货或进错物料、未下单采购、其他因采购业务疏忽所致的异常采购部料账错误、备料不全、物料查找时间太长、未及时点收供应商进料、物料发放错误、其他因仓储工作疏忽所致的异常仓储部工作安排不当造成零件损坏、操作设备仪器不当、造成故障生产车间物控管理的应变速度越慢，表示公司损失范围就越大P13企业物企业物控所控所面临的挑战面临的挑战1传统传统ERP系统的系统的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理体现体现34打打造造完整完整的物控管理的物控管理体系体系1

8、14物控七大手法实机物控七大手法实机演练场景演练场景75P14 资材类料品的供给和需求之间达到关系，避免停工待料，避免积压存货，提高存货周转率，避免发生报废损失，。目的：目的： 是为了达到将货品交付给客户。依据客户的交货需求及生管的排产日程数据，有效控管所有资材类料品能，让制造部门（包括委外加工厂商）能够按照生管排程计划。职能：职能： P15并非仅仅局限于原材料的备料需求管理，而是包括所有的物流控管。包括：制成品半成品原材料商品客供品间接物料等等。范范围围： P1620世纪70年代MRPI物料需求计划管理技术Material Requirement PlanningMRPII制造资源规划管理技

9、术Manufacturing Resources PlanningJIT零库存和SCM供销链管理技术Just In Time & Supply Chain Management20世纪90年代21世纪P17一一MRPIMRPI物料需求计划管理技术物料需求计划管理技术： Material Material Requirement Requirement PlanningPlanning中长期中长期备料备料计划：计划：是针对三或六个月以内的备料需求。短期短期备料备料计划：计划：是针对 30或 45天以内的备料需求。即即期备料期备料计划：计划：是针对未来 3或 7天以内的备料需求针对原材料的

10、需求原材料的需求规划其备料需求计划，包括中长期备料计划、短期备料计划、即期备料计划P18二二MRPIIMRPII制造资源规划管理技术制造资源规划管理技术：Manufacturing Resources Manufacturing Resources PlanningPlanning针对整体制造资源整体制造资源的需求进行规划，包括原材料半成品制成品商品间接物料的备料需求，以及对于机器设备模具工装人力资源外协厂商等等内部和外部资源都依据客户订单或其滚动式备料计划的交期需求进行合理的规划运用MRPII和MRPI的差异在于其包括的范围领域较全面，但是理论基础是一样的P19三三JITJIT零库存和零库存

11、和SCMSCM供销链管理技术供销链管理技术： Just Just In Time & Supply Chain In Time & Supply Chain ManagementManagement针对笨重、贵重、体积较庞大的料品笨重、贵重、体积较庞大的料品，采用J.I.T零库存的物控管理模式，对于具备前述特性以外的料品采用SCM供销链的VMI物控管理模式，让公司库存品的数量几乎接近于零，大幅度降低存货积压的可能性，同时又能让生管排程计划能如期生产，如期交货J.I.T零库存和SCM供销链管理的差异在于前者必须有Blank P/O，后者则可以没P/OP20J.I.TJ.I.T零库

12、存零库存SCMSCM供销链管理和供销链管理和MRPIMRPI的差异在于：的差异在于：1. J.I.T零库存管理仅仅把库存积压在供料厂商的仓库把库存积压在供料厂商的仓库，减少公司本身搬运的人力和存置成本，对世界资源节约并没有任何特殊意义供料厂商则必然将其所增加的成本负荷转嫁到购买方公司尤其在中心工厂生产计划不准确时，问题更显得严重 2. S.C.M供销链管理则是将动态式的备料需求计划提供厂商，厂商依据需求交期把存货交运到公司或第三方仓库存货交运到公司或第三方仓库，库存帐则记在供料厂商头上，再按实际领用数据进行结算第三方仓库的存置成本一样归供料厂商负担J.I.T和SCM要真正发挥效益，最关键在于准

13、确的生产排程计划，否则将造成严重困扰P21n物控管理手法单一：MRP再生法MRP净变法齐套分析安全存量法MTO/ETOABC分析法呆滞料分析无法应变小批量订单生产模式下BOM结构不稳定，为达到快速交货目标而库存成本过高P22n物控管理技术局限性： MRP只能透过手工安排好的MPS主生产计划做为 MRP2 备料需求计划的核算依据,不能以所有料品的供需平衡数据为核算MRP2备料需求计划的依据。 采用静态数据管理静态数据管理模式 ，对MRP数据、营业、采购、生产、库存信息不能动态管理。不能及时处理因研发、生产、质量异常而造成物料管控的异常 MRP核算速度缓慢，不具备高速应变能力. MRP运算缺乏弹性

14、 MRP取数逻辑单一，同一种单据在不同场景下是否为供给或需求，导致有许多供给、需求数据没有纳入计算。绝大多数企业依然使用EXECL编制备料计划，MRP2计算出的结果无人敢用P23库存成本越来越高，但价值却以每周1%的速度下降订单变更如何应变？计划变更如何应变？产品设计变更如何应变？客户滚动式备料计划变更如何应变？边研发边备料边生产如何应变？ 产品BOM错误如何应变？P24一. 五大业务流程的优化销售预测合理的交期全局跟踪订单的执行状态需求与订单1配置客户化BOMEOM转化至生产BOM有效控制ECN变更工程管理2“交期”、“资源瓶颈”、“物料短缺”的冲突与协调“资源瓶颈”与“物料瓶颈”的优化排程

15、插单与订单变更的处理生产计划与生产控制3P25一. 五大业务流程的优化供应商的管理物料延迟、缺料的控制MRP运算不准确的控制加强对及时到货率的控制采购计划与采购控制4物、帐一致的控制物料配套的预警库存周转率的控制仓储与物流5P26二. 职能优化订单评审后才能接单销售部1只接受生产计划部的指令生产部2加强生产计划部门对生产部的领导作用生产计划部3加强与生产计划部门的沟通加强对在途物料的管理采购部4P27企业物企业物控所控所面临的挑战面临的挑战1传统传统ERP系统的系统的局限性局限性2高效高效的物控管理的物控管理体现体现34打打造造完整完整的物控管理的物控管理体系体系114物控物控七大手法实机七大

16、手法实机演练场景演练场景75P28早上业务在客户公司谈业务，下午已经把样品送交客户？如果产品果真复杂的话,至少能比同业提早几天达成样品交货目标。从业务获得客户对产品的规格需求，到发出采购订单，仅仅需要短短的几分钟，用速度获取更多的商机，战胜竞争对手。客户询问：【如果下订单过来，何时能安排交货？】，但未确定是否把订单下给公司在此情况下如何执行MRP2备料需求核算作业进行备料需求和生产计划的模拟？既满足业务部门对客户的答交要求，又不影响ERP系统的正常运作。客户订单属于专案项目，需要一边研发设计，一边备料，一边投产，进行滚动式MRP2,进行动态的需求分析。客户以P/O Bank模型分段下订单，如何处理客户分段下订单的MRP2备料需求核算作业？P29客户提出订单发生变更，需能快速产生备料需求差异并提出解决方案。客户订单Run MRP备料需求完毕后，发现BOM表错误,能快速重展MRP，产生备料需求差异。销售计划发生变