绩效管理第五章绩效考核3

1、第五章第五章 绩效考核绩效考核3 -基于个体业绩比较的绩效考核基于个体业绩比较的绩效考核v(一一)排序法排序法v(二二)强迫分配法强迫分配法 1. 强迫分配法的优点强迫分配法的优点 2. 强迫分配法的不足强迫分配法的不足 3. 强迫分配法应用的注意点强迫分配法应用的注意点 v(三三)配对比较法配对比较法(一)排序法简单排序法简单排序法1、定义：v考核者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行排列，一般采取列表的方式，适用于员工数量较少的考核。2、优点：v直观性强，激励员工。3、缺点：v员工多难于进行，容易伤害员工感情。v如常用的学生考试排列名次的方法。交替排序法交替排序法v1、定义：考核者在所有

2、需要评价的员工中挑选出最好考核者在所有需要评价的员工中挑选出最好和最差的一名员工，将他们分列为第一名和最后一名，然和最差的一名员工，将他们分列为第一名和最后一名，然后在剩下的员工中再挑选最好和最差的列为第二名和倒数后在剩下的员工中再挑选最好和最差的列为第二名和倒数第二名，依此类推，排列所有员工的名次。第二名，依此类推，排列所有员工的名次。v2、优点：、优点：方便，避免了简单排序法的一些问题。v3、缺点：、缺点：可能造成不公平。(二)强迫分配法1、定义：强制分类法是将员工绩效人为分成几个等级，并规定每个等级的比例。2、优点：适用于员工较多的部门。3、缺点：有时结果与事实不符。v如：单位有10个人

3、，要求评出优秀一名，合格者6名，基本合格者2名，不合格者1名。v在评比中就会出现很多问题。如在评选中拉关系，只说好不说坏，相互攻击。v要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去.15%20%30%20%15%15%15%20%20%30%绩效考核状态与被考核者绩效比例分布举例绩效考核状态与被考核者绩效比例分布举例绩效等级绩效等级被考核者绩效分布比例被考核者绩效分布比例绩效最高的15%绩效较高的20%绩效一般的30%绩效低于要求水平的20%绩效很低的15%部门整体业绩对比部门整体业绩对比整体业绩整体业绩A等等整体业绩整体业绩D等等等级卓越优秀良好需改进不足比

4、例10%30%45%15%0%等级卓越优秀良好需改进不足比例0%15%25%40%20%强制分布的主要优点强制分布的主要优点v适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核v考核过程简易方便v可以避免考核过分偏宽、偏严或高度趋中等误差v利于管理控制，特别是在引入淘汰机制的公司v具有很强的激励和鞭策员工的功能v 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。v 就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要

5、格外小心。 (三)配对比较法v(三三)配对比较法配对比较法 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 第二节第二节 现代的绩效考核方法现代的绩效考核方法v一、关键绩效指标一、关键绩效指标v二、平衡计分卡二、平衡计分卡v三、三、360度考核度考核 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标q 什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？ 关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance IndicatorKey Per

6、formance Indicator，KPIKPI）是通过对工）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系q 关键绩效指标的特点？关键绩效指标的特点？q 完整性完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；，要从全面的角度衡量组织的战略；q 关键性关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；，找出最关键的指标，便于集中资源；q 结果性结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；价值；q 可衡量可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以，指标可以是定量的也可以

7、是定性的，但一定要可以衡量；衡量；KPIKPI通常考核的方面通常考核的方面- -集团公司对子公司集团公司对子公司v 为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系 财务-财务指标 客户-战略牵引指标 产品 技术 员工队伍-领导能力指标v 对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 的的 确确 定定 v 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；v 再根据这些因素找出该职位

8、的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；v 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPIKPIv要求清晰的岗位职责与工作流程v首先必须明确工作产出v适用于工作内容相对单纯的岗位v可结合其他考核方法职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发 如何设计如何设计KPI KPI 考核表考核表1 1、目标设立部分、目标设立部分目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算算结结果果

9、LOGO平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法以财务性数据为主的绩效管以财务性数据为主的绩效管理体系理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xx

10、xxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确明确的因果关联的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因

11、果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )财务性指标是一般企业常用于绩效

12、评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和

13、策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：的四个层面：客户面客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平衡记分卡的四

14、个层面：内的四个层面：内部营运面部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡平

15、衡记分卡的四个层面：学习与的四个层面：学习与成长面成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标建立平衡记分卡举例建立

16、平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方

17、面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率发展导向的绩效管理360度评估v参与评价者参与评价者? ?v是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整v不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面v关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩v但是但是

18、-？建议的考评模式建议的考评模式设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理绩效评估误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理绩效评估误差根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之

19、间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素技能评估 Skill evaluation程序化技能（程序化技能（ Process Process skillsskills）和专业技能）和专业技能 （Professional skillsProfessional skills）基于价值观基础上的技能基于价值观基础上的技能（Value based skillsValue based skills）-软技能软技能程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23

20、34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高培训及发展计划的手段千差万别v阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等v观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行v行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人v研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息v实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为v咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议v课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等v在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在

21、职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人v工作外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等第三节第三节 绩效考核中易出现的问题绩效考核中易出现的问题1、考核指标理解误差 同样是“优、良、合格、不合格”的标准，不同的考核人对这些标准的理解会有偏差。避免的方法：修改考核内容，让内容更加明晰，尽可能量化。避免让不同的考核人对相同职务的员工考核。避免对不同职务的员工考核结果进行比较。2、光环效应误差 即当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。 在进行考核时，应该将所有被考核人的同一项内容进行考

22、核和比较。3、趋中误差 考核人倾向于将被考核人的考核结果放在中间的位置，就会产生这种误差。这主要是由于考核人害怕承担责任或对被考核人不熟悉所造成的。 在考核前，应对考核人员进行培训，消除考核人的后顾之忧，同时避免让其考核不熟悉的人。4、近期误差 由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象淡，容易产生这种误差。 应每月进行一次当月考核记录，在每季度进行正式的考核时，参考每月记录来得出正确的结果。5、个人偏见误差 考核人喜欢或厌恶被考核人，都会对结果产生影响。有时考核者对被考核者所属社会群体类型有偏见，也会产生误差。 采取小组评价或员工互评的方法可以有效地防止个人偏见。6、压力误差

23、当考核人了解到本次考核的结果会与被考核人的薪酬或职务变更有直接的关系，或惧怕在考核沟通时受到责难，可能会做出偏高的评价。 要注意对考核结果的用途进行保密；让考核人掌握考核沟通的技巧；当考核人不适合进行考核沟通时，可由人力资源部门代为进行。7、完美主义误差 考核人可能是一位完美主义者，他往往放大被考核人的缺点，从而对其进行了较低的评价。 应加强对考核人的培训；可以增加员工自评。如二者相距过大时，应认真分析，看是否有此类误差。8、自我比较误差 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准。 应将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。9、盲点误差 考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核人也有同样的缺点。解决方法同上。期望提高员工凭业绩提薪的合格率；期望避免产生一个消极的、永久的、并可能在将来仍会影响员工的不利业绩记录；需要对那些业绩因为个人问题受到影响但却一贯业绩优秀的人进行保护；希望对那些即使业绩并不高但已付出了很大努力的员工进行奖励；避免与某些难以管理的员工的对抗；希望促进较差或令人生厌的员工逐步离开该部门。二、故意抬高考核等级的原因担心员工对