毕业论文：企业管理创新研究

1、企业管理创新研究一、前言所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原那么必须遵守，第一个是闭环的原那么，从一开始下达指标到完成。第二个原那么就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。管理是企业开展永恒的主题。科技是头脑，资金或财务是血液，管理就是中枢神经。三分技术，七分管理。张瑞敏说：“开展新经济要有系统创新，没有系统创新就不可能有技术创新。系统创新中管理创新是根底，组织创新是保证。 只有有效的经营管理，才有第一生产力的实现。近20年来，跨国经营和全球经济一体化正在创造新的管理经验和管理理论。西方企业管理学的新概

2、念层出不穷。国际企业管理开展的趋势，可以归纳为以下几个方面：生产方式的变革。从物料资源规划MRP开展到制造资源规划MRP-和企业资源规划ERP。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT，不断消除浪费的精细生产Lean Production, 供给链管理中的快速响应和敏捷制造，无污染的清洁生产和绿色制造，通过网络协调设计与生产的并行工程。社会化大生产改变着企业的组织结构。管理组织扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。创造新的市场，满足顾客潜在需求，做到超前开发，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。还要使企业内外顾客都满意，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内

3、部职工的心理需求，实现职工的自身价值。企业从学习型组织进入知识网络化管理。人才成为真正紧缺的资源。企业经营过程正成为企业领导和职工互动式教育的过程，形成全新的企业文化气氛。管理者必须熟通人性，否那么无从管理。 改革开放的20年里，西方各种流派的管理思想和方式被介绍到中国，其中一局部也逐渐为中国企业所吸收。企业管理者，应体察企业改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理开展趋势，又立足于自身实际，不断研究所在企业的具体情况，在此根底上形成有自己特色的经营思想、理念和学说。二、管理创新的内涵创新，英文为innovation，词义解释为创新innovate行为、创造invent行为或者创造create某种

4、新事物的行为，因此有知识创新、技术创新技术新创造、产品创新新产品的研发制造等。管理学、经济学上的创新熊彼特的定义：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进和新企业组织形式的实施。管理创新：建立完善扎实的管理根底工作如管理规章制度的完善与制定，加强实物资源和有形资产管理的同时，正确把握自身的条件与特点，根据市场与环境的变化，不断采用适应市场需求的新的管理理念、管理方式、管理方法、管理手段和管理体制如企业再造BPR(Business Process Reengineering)由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工

5、作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系，组织扁平化Delayering, 组织改造Restructuring, 权力下放Decentralization，以人为本，重点加强企业战略管理、科技进步战略管理如何与高校院所合作效果最正确、企业对技术人才最据吸引力、鼓励与约束机制的建立，有效运用企业资源，把管理创新和技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制，不断提高企业效益。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的技术保障。管理创新的危机感：只有从本质上进行改革，X公司才有出路。大家达成一个共识：面对竞争的市场，企业倒下，大家都失业，因此没有前方、前方，

6、技术、行政、财务、人事都要全力支持销售部门。赚钱第一，有恩怨搁置。管理创新的关键：高层领导自始至终的支持与多数员工的参与响应。必须最大地激发员工的积极性。“在企业做一个大的改动时，决心很重要。到底是不是真的想脱胎换骨？假设你心里有一些疑心，一定会做不好。因为当你做的时候，肯定很多人会反对。这很正常，因为影响了他们的既得利益，加了很多规矩。假设决策层不是坚决地做，就会失败。因此必须有坚决的信心，给管理层强有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考虑到观念上的冲突。要有思想准备。北大方正电子总裁李汉生管理创新的口号：对外营销顾客至上，市场第一；对内企业管理：以人为本，效益第一。外攻市场，内抓管理。顾

7、客的满意就是企业效益的源泉，员工信任是企业竞争的动力部品部林三维语。张瑞敏说：“哈佛大学的波特有一个价值链流程，目标是边际效益，我们把它改成顾客至上。因为在网络经济时代，市场规那么都是由客户制定的，网络把企业的主动权夺去交给消费者，利润只是企业经营的结果，如果把利润当成目标，最终将得不到利润。管理改革创新的目的：企业资源、人力优化组合配置，企业业绩、效益不断提高林三维。为所有的股东创造价值是企业集团的终极目标。这一要义必须贯彻于每一项管理决策之中。也即“以市场需求为先导，以经济效益为出发点，以指标体系为核心，以责任体系为根底，以考核体系为动力，以降低本钱为主线，以科学管理为保证，以销售为龙头，

8、形成全员目标管理网络，使绩效联动报酬，报酬牵动绩效，良性循环，不断优化，到达职工利益与企业目标高度一致，提高员工与企业整体素质，获取最正确经济效益为目的，争取利润最大化。缩短为顾客效劳的流程，加快对市场的反响速度。管理创新的评价指标：每股收益、利润，顾客、员工、股东的满意度，企业核心竞争力的优势，员工素质的提高、思想观念的转变。管理创新参与者的心态：科学技术上的创造创造可以由个人的大脑产生，但管理创新的成果却不可能由个人创造必须依靠大家，不断尝试、改变，一再试验，不断上台阶。三、X公司企业管理创新课题研究目的系统分析X公司集团外部经营环境的变化，客观评价集团自身的优势与劣势，全面评估集团面临的

9、机遇与挑战，在此根底上，制定厦门华侨电子企业中长期开展战略，使厦门华侨电子企业明确战略方向与目标以及到达目标的途径和手段，从而全方位改善集团公司的经营管理体系，提升厦门华侨电子企业的品牌价值，增强厦门华侨电子企业的市场竞争力。四、管理创新课题研究的完成目标分析国内外宏观经济形势以及国家政府未来可能采取的政策；相对准确地分析与预测X公司集团目前涉及的产业、未来可能涉及产业的开展趋势，指出机遇与挑战；对公司进行仔细调研，评价公司具备的竞争优势，指出存在的问题；制定X公司集团中长期开展战略与战略目标；制定战略实施方案以及相配套的有关策略；制定X公司集团具有实际指导意义的企业管理规程林三维。五、管理创

10、新的子课题分解“企业管理创新这个大题目可以分解为以下子课题进行研究：5.1 经营战略创新 开展战略的重要性企业开展战略是企业管理体系的平台，企业的管理都是在这个平台上运作的，企业应当在其战略管理的框架下加强根底管理，从人治过渡到制度化管理。缺乏开展战略，企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，开展将是盲目的，容易迷失方向。企业战略是一个企业的灵魂和方向。1961年肯尼迪总统提出“美国要在十年内将人发射到月球上，结果就实现了。公司领导也需要给大家指明一个方向：X公司在多少年内到达一个什么目标，一定要有一个辉煌的前景，师出有名，在奔向目标的过程中钱自然而然就来了。例如可口可乐的前景口号“

11、地球上任一个角落都有让你伸手可及的可乐，摩托罗拉公司“跃升为世界第一企业。让员工清楚地看见眼前的改革将把他们带向何方。一个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些业务，或者没有一根主线能够把所有业务都串起来，就给人以杂乱无章的感觉。战略不是解决问题，而是发现问题及其产生的原因。一旦问题被发现，那么解决问题的方法就隐含在问题之中了。企业战略大体分为三个层次：开展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置如何消化库存，减少应收款，变卖或关闭一切与未来开展目标不相符的工厂、业务单元及投资；竞争战略是公司内某些战略经营单位SBU的产品开发或效劳在特定市场层次上的竞争如何降低材料本钱、

12、降低人工本钱；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略效劳降低费用、增加企业收入。企业的价值是其所产生的利润或现金流量的价值。要实现企业集团的价值最大化，管理层必须作出决策：如何寻找未来开展领域，把资源集中到未来领域？需要提高哪些业务的盈利能力？哪些业务需要投资来扩大规模？哪些业务在到达足够的盈利水平之前不应接受投资？经营者需要对环境和管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、时机、威胁SWOT、比拟建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者反响和可行性作出评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。然后才能细化措施，量化指标、专人

13、负责以及监督执行。总之，重视企业的核心能力管理企业的能力、方式、品牌或智力成果。 开展战略容易出现的问题在处理和选择战略问题时，容易出现投资过广，涉及行业过多，盲目多元化；投资工程投入大、收益低、回收慢；进行工程论证时过于草率；不能对投资工程的资金使用进行有效控制等。原因可能有：1进行战略定位和决策工程时，没有专业的研究人员和专家去考察；2管理层对市场、财务、预算、法律、投资回报率等没有进行可行性分析或研究不深，只相信自己的判断，不按照科学的工程评价流程来作出决策；3缺乏有能力有水平和职业道德优秀的人去负责实施，实施过程也缺乏相应的监督和控制。X公司的情况是资金短缺、营销本钱与管理本钱居高不下

14、、人才流失。不可盲目追求高产业结构、高技术产品，以免资金、技术、人才难以为继、骑虎难下。打一个不恰当的比喻，不可羡慕别人有很多女朋友多元化、高科技，要考虑好自己是否有钱自有资金、有好身体健全的财务内控制度及其他管理制度、管理水平、人才储藏、技术开发能力、企业文化，否那么勉强靠借债银行贷款周旋于众多女朋友之间 、电脑、彩电、网络、显示器、 机。，最后势必落得负债累累、淘空了身体，甚至一命呜呼。以 为例，国产 与同级别的国外品牌产品，价格上并无优势。国内厂商开始进入 领域的时候，外国品牌早已在国内大规模建厂，仅三大 巨头在国内的合资企业就有7家。他们和我们一样用当地的工人，一样就近抢占市场。另外，

15、它们有无比庞大的产销量，与它们相比，国内厂商在购置元器件时不可防止要受到价格歧视。国内大企业中，春兰与海信在财务上比拟稳健。当企业面临开展速度与财务健康的选择时，海信宁可牺牲速度，也要保持企业财务的健康。“把企业由小变大不是真本领，假设干年以后把一个健康的海信交到下一代人手中才是企业管理的真工夫周厚健。处于这个考虑，2000年海信关掉了不熟悉的AV产业，通过产权改革对局部非主导性企业实行了战略性退出。海信的资产负债率只有60%。学习格兰仕，负债率根本为零。需要研究如何要求公司管理层对自己的决策行为负责。所有权与经营权之间的缺位是包括X公司在内的大局部企业存在的症结之一，缺乏适当的鼓励机制，经营

16、失误惩罚机制，企业领导层存在的道德风险问题，他们所经营的并非自己的资产，同时也无须为自己的过错承当所有的责任，甚至可以从自己的过失行为当中得到很大的个人收益。也就是法人治理结构问题。如何要求上市公司对国有资产、银行资金负起责任。5.2 组织结构创新 组织结构创新是管理创新的一个重要方面现代企业组织出现了柔性化在组织结构上除了固定的和正式的组织以外，还有一些临时性的、以任务为导向的团队式组织、哑铃化、级别升降浮动化、业务外包、外脑化的趋势，出现了虚拟组织、学习型组织以及内部市场、战略联盟等形式。 企业开展过程中始终面临着组织管理上的危机。分清投资中心、利润中心、本钱中心的层次，把集团公司划分为三

17、个层面：上层为母公司投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免，专门致力于培植新业务、开展新业务和新的利润增长点；按产品组建专业子公司或事业部为中层，是利润中心；各专业的工厂为本钱中心，从而形成一个有机整体。学习海信，把财务中心作为企业的“管家和“警察，控制企业的资产负债率，提高资金周转率。统一负责集团的资金管理、资产管理、税政研究、审计、会计核算、方案等。 X公司组织结构的问题对于X公司来说，部门之间存在严重的推委、扯皮的现象在研究者调研中发现：56%的中层干部认为这是影响他们积极性发挥的原因之一，高层领导经常不遵循管理流程，越级指挥，干预部门或员工的工作，造成责

18、权利不清晰现象。开发部门、设计部门、生产部门、销售部门之间的沟通状况不好。X公司的组织机构设置重复，各干各的，销售公司只买彩电，显示器、 、 机各自有自己的采购、研究、销售队伍而且待遇还不一样，不少不在研发中心的科技人员有意见，同样的科技人员在其他部门、分公司工作就比研发中心的少许多，不知是何考虑。结果势必是管理效劳部门人才流失，现有人员心情不舒畅，必然要扯皮，但又不是事业部制。清欠小组的史晓玫建议将销售这一块合起来，可以大大减少费用，并显示整体实力。但是实达公司去年这样做了以后，系统运转不正常，只好又返回原来的组织结构，由此带来损失近亿。所以对于中国的企业，很多明明是公理的道理不一定就行得通

19、，矛盾错综复杂，就象无数耗子尾巴，纠缠在一起，象一个球一样，本可以一刀两断的问题却无法下手。只好用慢功夫，找出每条尾巴的根在哪里，再一个一个地去剪断。可在这个过程中，又有无数新的耗子尾巴新生长出来，于是问题就永远不可解。公司不善于利用目标管理体系来明确员工的工作目标，并建立有效的监控体系来保证企业目标的共同完成，以及目标完成与否，怎样与个人利益挂钩。所以大家都不明确应该负责什么，不应该负责什么；责任主体、权力主体、利益主体的不明确，造成工作扯皮、推卸责任、管理松弛等现象。现在的X公司有些象5-6年前的春兰集团，那时的春兰的内部管理幅度过宽、权力集中，下属企业过分依赖总部，使总部陷入日常事务中，

20、难以从更高层面上考虑企业的开展。但是春兰1997年实施了管理体制的创新，权力下放，各公司和工厂有充分自主权，不需要请示甚至不允许请示，结果企业各项运作再也没有了扯皮和推诿。2000年8月春兰建立了董事局，外聘董事超过1/3，都是经济领域、自然科学领域、社会科学领域的专家。由于他们不在春兰担任领导职务，能以客观、公平的立场参与重大决策，从而提高了决策的科学性和民主性。决策层和经营层实现初步别离。目前春兰正在实施横向部门“立法、纵向部门执行、防止权利交叉的矩阵式管理，使人财物得到合理调配。最近国家证监会的高西庆吹风，说上市公司必须有1/3以上的独立董事。这样全国1200多上市公司就有3000多独立

21、董事的市场需求。到哪里去找这么多独立董事？难免会以次充好。其实“郑百文等很多ST公司都有独立董事，但显然是董事不董事，监事不监事。开发人员了解实际一台彩电的本钱吗？有人负责做从产品到商品的品牌设计风格的统筹设计吗？商场上X公司彩电播放的DVD能够表现产品的优秀品质吗经过了技术部门的把关吗？生产与市场是否互相脱节？适合企业开展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一方法。每个组织形式都存在先天性的优势和缺陷，随着企业的进一步开展，其缺陷逐渐暴露。在管理结构中对经理人员的配置，应该精简、合理和尽量减少层级。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权。现在开始搞

22、“划小核算单位，让基层组织有更大的自主权和主动性，提高了组织结构的弹性，这也是组织结构柔性化的一种表现形式。建议为了完成一些临时性的任务，由有关部门各出一、两人成立工程小组，任务完成以后就可以解散。例如开发某一个新机型，就可以要求设计部、物料部、采购部、生产部、彩电厂等等有关部门派出专人负责此事，扯皮的事情在工程小组内部尽量内部解决，目标就是尽快完成开发任务、打入市场，早开发出来都有奖励。小组成员既对组长负责，又要经常向本部门经理通报工程进展情况，争取本部门支持。现在按照公司规定，只有部门经理才有权对外协调从公司ISO9000文件中看到的，等于每一个部门都是一个信息“黑箱，部门经理是唯一的信息

23、输入、输出的口，碰上扯皮的事情，就需要至少两个部门的经理、一位分管副总坐在一起开会慢慢扯。而他们都不是具体办事的经手人例如技术员、采购员、工人，对情况的了解程度并不是最清楚，越扯越糊涂。为何不能把每个部门设计为“信息透明箱，该部门具体办事人员直接与相关部门具体办事人员协调，大大减少信息传递环节、减小信息失真度？应该相信每一个部门的具体办事人员的智力和能力，权力下放，让大家都承当一些责任。清欠小组的史晓玫同志建议“有一名总助专门负责全公司的总协调，专管扯皮事，以便及时发现和解决问题，不至于积劳成疾。起码现在很有必要。灿坤公司从2001年4月1日起把总管理处与稽核组合并成立“总经理室经营推动组，负

24、责内控制度以及作业流程的维护主要包括生产、总务、组织、技术、IE制度的制订、修正、发布及查核，内控制度执行状况的持续稽核与推动执行，管理层目标专案的主导推行；IE标准制定管理与稽核；经营状况分析；部门工作绩效考核；大型活动的组织与筹划；公司全部废料出卖监督；管理周报的编辑；部门之间纠纷的裁定。X公司确实需要向管理水平高的台资企业好好学习。在我们现在的研究中，主要针对X公司的现状，探讨最正确部门设置方式，合理的岗位设置，明确每个岗位的存在必要性、权力、职责、绩效评价标准、奖惩标准；“划小核算单位是根据产业链来划分核算单位还是按照部门切开？协作系统是否互相效劳、互相控制？对于每一个部门，都要有其他

25、部门的制约机制，互相监督约束。不能说某一个部门仅仅听命于主管领导。目标：从封闭的“孤立型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织转变。部门之间协作关系由静态“部门接口描述定义，转变为由动态业务流程体系来指导。5.3 管理制度创新解决管理标准的问题。管理规章制度是一个企业运行的“规矩，它基于一定的法律、政策和文化，表达在管理思想、管理环节和管理规章上，作用是引导和标准人的行为。管理制度创新的目标是要扭转现行的员工心态、改变现行的利益格局、趋向合理的企业内部环境，到达先进的、理性的、效益的、人本的目标，塑造良好的组织文化，目标是“制度健全化、管理标准化。过去企业的职责设置比拟粗糙，管理环节之间缺乏明确的

26、程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业的经济责任应该分解、量化为各个单位和职工的经济责任，并与其所得利益挂钩。现在每个岗位缺乏明确、量化、可操作的岗位工作标准、工作程序和考核细那么，干好干坏一个样，任务完成了大家都按奖金系数拿奖，出了问题，是哪一个环节、哪一个岗位引起的，也没人去追究。公司承当了市场的全部风险，而分厂和部门、个人却对此全无感受，往往是下边“捷报频传，上边“无利可图，公司亏损了，下面仍要拿奖金，分配产生不了鼓励作用，员工的积极性和潜能得不到充分发挥和调动。需要根据经营战略，对管理制度、标准进行调整和动态更新。特别对每个部门、岗位的职责要明确，建立一整套内部控制

27、的规章制度，形成内部约束制度。如需要制定?各级干部管理权限的规定?、目标评估体系，行政公开，上至总经理，下至普通员工的职责权限，在里面都要明确规定。公司需要建立一套授权体系。逐级授权。公司一切权利来自董事会，根据各项业务重要程度、影响范围、涉及金额大小，确定由董事会或行管会、总办、部门经理及有关子公司的领导审批决定。每一个部门经理到岗以后，就要立即发给一份由直接领导、财务部经理签署并经总经理批准的“授权审批表，明确该负责人在资金使用上的权限。这样使每个领导都有一定的权力，无需事无大小都找总经理，也防止权力过分集中带来的各种弊端。根据组织目标确定相应的组织职能，根据组织职能确定机构设置，根据岗位

28、职责确定职位位置，确保机构明确，机构职位与人员职能相称，精简部门层次。人员素质要与其职位相称，依据岗位职责确定人员素质条件。组织成员要知道总目标、部门目标和自己的工作目标，要有岗位描述岗位名称、直接上级、直接下属、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、管辖范围。并知道如何去做。要合理授权。按工作岗位需要授权，而不是按个人名望和地位授权。用权要受到严格的程序制约。并且要考察监督职责的完成情况。例如，采购部门对公司所需采购的物料、设备的市场变化情况以及行业规律是否做了调查分析？并定期提供报告供设计部门以及分管领导决策参考？对长期主要供给商是否进行了等级评估？品牌推广部是否了解本行业的情况、客户的

29、情况以及与本企业有关的数据资料？是否进行市场分析、市场调查，特别对本企业产品的销售情况是否认期有调查、有汇报材料？要设定指标体系，从市场倒推本钱、零基预算核定费用，综合测算出公司应当到达的方案利润、努力利润和奋斗利润目标。然后，公司把产品在市场上能接受的价格减去税金和公司应摊的、经过挖潜后的企业管理费用，再分别减去公司对该产品确定的方案利润、努力利润和奋斗利润，以本企业历史上最好水平和同行业先进水平为目标，确定每个部门所应承当的三个不同档次的指标。一是方案指标，稍微努力就能到达；二是努力指标，需要挖潜、严格管理才能到达；三是奋斗目标，是“蹦起来才能得到的奋斗目标，是具有挑战性和鼓励性的指标。要

30、建立监督机制，明确监督责任、监督对象、监督任务、监督内容、监督途径。形成连锁监督的机制。要建立考评体系。公司、部门、子公司、科室都成立目标管理领导小组，负责全员目标管理的统一领导、实施和考核。“分级管理，按月考核，累计计算。人人肩上有指标，人人工作有目标。人人处于责任状态，事事处于受控状态，实现全员的全过程管理。海信整个考核体系中，财务指标的考核占80%，考核结果与子公司总经理的年薪挂钩，比方说，如果子公司的应收帐款超过销售收入的5%，就否决年薪；资产负债率超过集团规定的，同样否决年薪。员工每月的奖金也根据集团考核结果发放，使财务管理线延伸到最基层。结果是2000年海信销售收入比1999年增长

31、30%，增幅居行业之首。“保守的财务管理功不可没。要确定统一的量化、计奖标准。以考评得分多少作为评价单位和个人业绩的统一尺度。考评得分是公司各单位、部门、个人经营业绩和奉献大小的反映和表达，与各部门、个人的奖励和工资挂钩。严格考核，奖惩严明，实现“责、权、利的全面统一。要有制约机制，明确制约关系、制约原那么、制约措施。制度制约包括目标、方案、标准、检查、反响、监督、验收等制度。工作关系制约指上下级、前后工序、相关工作的制约。制约有双向的，有单向的，有连环的。在工作中引入竞争机制，岗位职务上要能上能下，决不能干好干坏一个样，不工作和努力工作一个样，应形成争先、争优、争光、争气的观念，在具体行动中

32、得以表达。各个部门都要有为他人效劳、各项工作都是效劳的观念。X公司有些部门不是以公司利润最大化为导向，不考虑现有制度中有些细节是否过时、不合理、需要修正。可能“严格按条文办事于己省心省事、不用承当责任。应该考虑组织一批人对公司的规章制度好好整理一下，提出完善、修改意见，报董事会批准公布。建议定期一年左右重新编制?岗位责任书?，清楚界定每人的责任，明确业绩首要目标，将其转化为具体的评估准那么，时刻记住这些评估数字。确保所有改革的努力都清楚地集中在业绩首要目标上，而不是在活动上。在每天下班前让科室员工停下手中的工作，用15分钟的时间书面简述一下当日的工作。 需要研究是否在合理的时候在X公司对企业主

33、要经营者、科研骨干实行年薪制和期权制，解决奉献与待遇挂钩的制度创新。我们必须成认经济也是人格和品质的一个组成局部，离开经济谈精神谈价值观，就跟提着头发往上飞一样。鲁迅先生之所以能在当时保持独立的人格，能够不为“钱和“权收买，与他从事“自由职业所获得的殷实的经济分不开。他完全靠版税靠稿费生活，每月平均收入700元，相当于现在的2万多元。而当时上海一个四口之家工人的每月生活费不到40元。解放后的文化旗手周扬在解放前没钱的时候，为了娶苏灵扬，到处借钱，特别是向胡风借钱，有时还动用“左联的经费。见?文化人与钱?，陈明远著，百花文艺出版社2001年1月版。可见，连周扬这样的革命家手头缺钱时都要不免动公款

34、的主意，我们如何要求掌握巨大人财物的企业家在享受不到他们的奉献相称的报酬待遇的时候不动歪主意哪？所以要解决奉献与待遇挂钩问题，要对企业的思想境界进行再教育，要加强审计监督、严加看管。5.4 流程再造 X公司目前工作流程存在的问题X公司现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的方案。但给出之后双方往往就不再沟通，等方案到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。存在问题的表象之一是各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以到达上级满意为准。“顾客就是上帝只是

35、营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的效劳是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可防止地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作本钱的居高不下。职能部门之间的利益分歧往往促使个体的短期利益凌驾于组织开展目标之上，产生“见树不见林的思维盲点，从而弱化了整个组织的成效。模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。塑模车间副主任林志毅建议CAD/CAM技术人员应负责跟踪所设计模具

36、的整个制造过程以及模具最终质量，以此作为评定设计人员工作质量的主要依据。这样可以增强CAD/CAM技术人员的责任心，也让他们在实践中不断完善自身的业务水平。一项产品或效劳的提交活动，要经过假设干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、本钱高。企业经营处于缓慢状态，在快速多变的市场环境中处境被动。某一部门由于磨蹭、耽误其他部门多少时间，都应相应换算成金钱，进行相应赔偿，而相反，为顾客节约多少时间就奖励多少钱。现在X公司很注意节约水电、纸张，办公费用、招待费用、车辆使用费用、出国制装费用、培训费用都从严掌握、限额使用，这是很有必要，也早就应该如此的。但公司却没有对时间、效率费用进行控制，不把自己的

37、珍贵时间看成金钱，满足于照老习惯、传统办事，领导干了可以交下级办的事情，可以三个环节完成的事情弄出十来个环节，看起来大家都忙忙碌碌，却无视了整个企业的使命创造效益、利润，实际很大一局部时间在做无用功。这才是最大的浪费对人的时间、生命的浪费。可以想象在X公司内部办一件事情有多么复杂、烦琐，新产品的推出不知比其他企业缓慢几个周期，对市场变化有多么缓慢，等我司产品上市以后早成了过时、淘汰产品了，难怪销售公司卖不出去。当我调研时询问X公司的每个产品在同行业中为何都没有进入前5名时，大家都说速度太慢的缘故。虽然可能决策上这个工程时在国内算领先的，但真正等生产出来，已经远远落后于人家了。表象之二是无休止地

38、繁忙，而实际工作产出效果变化不甚明显，甚至反不如前。问题的症结在于人员增加过多过快而层次安排不当，以致机构臃肿低效，助长官僚作风。员工技能单一，适应性差。为何X公司卖彩电的推销员就不能卖 、显示器？海尔的就可以哪？如果是因为该推销员的能力、水平有限，只能记住彩电的价格、参数、性能，公司可以高薪招聘一些记性好的员工。如果不能要求所有人都一专多能，至少可以让一局部人掌握多种技能，开展示会时就不用各个子公司一起上阵、全体出动了。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和效劳质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人

39、员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越表达自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们那么认为“人多好办事、“虱子多了不痒。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比拟容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层。 存在问题的表象之三是资源闲置

40、和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中有部门把自己部门的职责都列为机密，多么荒唐，外人来了可能还以为进了“保密局，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密方案早就被彼部门做过屡次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零重来。 建议利用公司机构内局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的根本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个方案的实施，并及时作出调整。5.4.2 解决思路流程

41、再造流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值奉献，然后运用现代的资讯科技手段，将人力及工作过程彻底改变，把效率提高，以“流程主导的组织形式来取代“职能主导的企业组织。把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造就是“使流程最优。企业流程再造的原那么为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。企业流程再造的特点是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对

42、于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为根底，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。1993年，哈默和钱皮发表?企业再造?，提出“针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、本钱、效劳等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。流程要面向顾客包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。学习海尔：从年开始，海尔就开始进行流程再造。张瑞敏说“现在大局部中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们市场链，就是把外部竞争

43、的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。具体做法就是SST机制两索一跳，我给你提供了更好的效劳，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分表达出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。海尔根据流程再造的思想，实施了并行工程，使海尔

44、美高美彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按传统产品开发程序，产品从设计到整体投放市场需要个月；按国际最快的产品开发程序，需要个月，而海尔美高美彩电仅用了两个月。学习TCL：TCL国际电工公司质量监督部在工作中导入为顾客效劳的意识把相关部门看作自己的顾客。为让顾客满意，就必须在效劳上下功夫，强化效劳的及时性和判定结果的准确性，以确保生产系统运行的顺畅和高效。比方材料部门采购进来物料，需要质监鉴定，质监部门就及时主动地做好工作，以减少物料的贮存空间和流动资金的占用时间，加快物料的流动，同时杜绝不合格物料流入生产系统。这是两头效劳，一方面要为进料系统效劳，一方面要为生产系统效劳，两头都是质监部门

45、的顾客。在TCL集团管理层中，“办公桌就是柜台。面对下属，管理人员也要有明确的销售意识。“销售你的效劳，下属就是你的顾客。每一层干部都要经常自己问自己，你如果不能让顾客满意，柜台前还会不会再有顾客来？这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又效劳于市场第一线。李东生说：“我们所有的工作说到底就是为了多卖一台机器，不管是打后卫的，打中锋的，打前锋的，都必须围着顾客转。顾客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回报。尽管有些回报暂时看不见经济效益，但对企业的长远意义和影响却是深刻的。因为每一次良好的交往都会为下一次的再交往打下根底，谓君子不言利，利就在其中，如此往复，形成良性循环，就能维系企业

46、的持续开展。5.4.3 实施方法建议成立“工作流程改造小组，其成员来自企业的各个部门、各个层次，以下面三条为目标：最大限度地增加顾客满意度、显著加快对顾客反响的速度、降低企业内部营运本钱。先总结企业现行做法，画出当前业务流程图，重新检查每一项作业或活动,分析每一项活动为什么要发生；识别企业的核心业务流程;面向顾客、市场需要、企业效益目标，建立衡量流程改良的标准体系；识别不具有价值增值的作业活动,简化或合并非增值的局部;执行改良流程,剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费,将所有具有价值增值的作业活动重新组合,优化企业的整体业务流程；评估改良绩效；改良流程改良方案并贯彻实施；随着企业内外部

47、环境和因素变化持续以上步骤。寻求新技术来改造流程。如销售公司现在推行DRP系统。“工作流程改造小组对于企业组织架构的再造提出建议，还要对员工进行有关培训，提供回报或奖励的方式以鼓励员工参与流程再造。注意有效沟通，“工作流程改造小组将自己的战略设想在企业内进行宣传，赢得高级管理人员的支持和员工的拥护。利用召开座谈会、发布信息使员工们在流程改造过程中获取充分信息。先在某一个流程进行试验、示范。不断改良。5.5 人力资源管理创新人本管理 人力资源管理的重要性李艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。在构成企业的诸多要素中，人是最积极、最活泼、起主导作用的要素。员工是企业真正的财富。不称职的员工

48、只会浪费公司的钱，还会赶跑顾客，导致销售额下降，利润降低假设维修人员在维修过程中粗鲁对顾客极其不耐烦，或者接线生对进入公司的 不礼貌，当顾客想买东西的时候售货员在 里与男友互诉衷情。好的员工会使管理更轻松，他们充分认识到自己的工作职责。如何才能把人的潜力全部发挥出来？如何进行最正确匹配，实现人力资源的最充分利用？如何防止员工纷纷辞职而去？企业实行鼓励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，把企业的目标和组织成员的目标有机地结合起来，使组织的目标和员工的个人目标得以同时实现，从物质利益上强化对员工的鼓励约束，增加其满意度，建立一套科学、合理的分配制度，从而加强企业凝聚力，充分发挥全体员工的主

49、动性、积极性、创造性，使企业获得长久开展的最终目的。广义的薪酬支付主要是从鼓励机制和人本管理的角度考虑，提高员工满意度、激发员工积极性、增强企业凝聚力。人力资源开发管理创新在企业管理创新中是首要的、第一位的创新。人是第一资源要素，是创造价值并增殖价值的特殊经济资源。鼓励制度首先要表达公平的原那么，要在广泛征求员工意见的根底上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在鼓励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度要表达科学性，工作细化，企业必须系统地分析、搜集与鼓励有关

50、的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，与员工充分地、有技巧地沟通，了解他们的真实需要与水平，不断根据情况的改变制定出相应的政策。高科技企业的竞争本质上就是人才的竞争。公司如何吸引人才、发挥人才的作用以及培养造就人才是企业成败的关键。特定的与企业有关的人力资源是市场上很难买到的。所以一个成功的企业一定非常重视内部人力资本的开展和管理人才的培养。一个企业扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突。很多企业就是跨在开展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的增长的危机。因此。企业应当从企业内部培育管理人才，为进一步的大规模扩张作准备。把职业培训视为一种投资，而不是可有可无的事情。帮

51、助员工制订职业生涯的开展规划，以求企业开展和员工个人开展的协调统一。更不可因为压缩本钱、开支而把培训费用压缩掉。“职工培训是老板给职工最好的礼物。 X公司人力资源管理存在的一些问题企业缺乏系统、合理的绩效考核体系和流程，因此相应地没有有效的鼓励和惩罚流程；没有设置实施绩效考核以及合理奖惩的专业部门或考核方法、考核结果不公正、不合理。X公司应该设置科学考评的专业部门和规划科学的绩效考核体系，使鼓励和奖惩与考核结果挂钩，保持一致。“人员适当流动会增加提升的时机。?A管理模式?在调研中发现，有的部门领导在现在的部门呆了10年以上，现在的位置也坐了6、7年，对有关工作早就驾轻就熟，也没有了挑战感、新鲜

52、感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗时机？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在适宜的位置上，这本身就是一种工作鼓励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本人说“工作的报酬就是工作本身。而且一个领导在一个部门呆的时间长了，容易形成自己的势力、帮派，有什么问题也难以发现，对公司的利益不利。应该学习毛主席搞的“八大军区司令对调，经常能让大家动一动。X公司目前没有实行末位淘汰制，木桶最短的那块木板决定了盛水的最大量，提高最短的那块木板的长度就会增加木桶的容量。所以不断地淘汰出没有开展的人才，才能防

53、止“人才沉淀效应对企业开展的阻碍。给不求上进的庸才提供平等的薪酬，会让更多的员工感到不公平与对前景的忧虑。5.5.3 人力资源开发管理创新的涵义企业人力资源开发管理创新，指在一个企业组织内，适应时代开展和客观要求，创造一种高成效地培育、开发、调动组织成员工作能力和工作积极性、自觉性、创造性，以及处理、配置、协调、整合企业与人、人与事关系的新理念、新开发管理范式，以更高地实现组织目标为目的的一系列创造性的人力资源开发管理活动。其根本涵义为：企业人力资源开发管理创新是组织行为，组织是起主导作用的主体，创新，由组织全面方案、组织、指挥、领导；有目的、有方案、有系统地展开。企业人力资源开发管理创新，实

54、质在于变革创造，企业根据自身内外环境变化与需求，对旧的理念、方式、方法、组织管理与制度等等进行根本改造与变革，创造崭新的人力资源开发管理方法、方式和理念等，或者吸收当代最新、最先进的开发管理经验或模式，结合本企业实际，进行一系列具有创造性质的人力资源开发管理活动。企业人力资源开发管理创新内容全方位、多元化。培训、教育、提高、开发企业员工的工作能力和创新能力，调动、发挥员工工作的积极性、自觉性、创造性，具体进行教育培训开发、职业生涯开发、组织开发、鼓励开发等多方面的创新。企业人力资源开发管理创新目的在于更好地高标准实现企业组织目标，一是保持企业的生存、活力、成功与不断开展，实现利润效益最大化；二

55、是企业全体员工利益最大化；三是企业员工的全面开展。企业人力资源开发管理创新的结果，反映于企业员工变化的高成效，员工的工作积极性、学习积极性、创新积极性和参与集体事务的积极性显著提高；人力资源素质显著提高。 如何考核管理人员学习实达公司：经营班子形成上下流动的开放式结构。设计合理的经理人员报酬制度，形成企业家的内在鼓励机制。实达的主要领导人的收入由两局部组成，一局部是工资加奖金等实际领取的报酬，另一局部那么来自股票的收益。股票的收入明显大于工资的收入。经营者把个人前途与企业的开展相联系，把个人价值与企业价值相结合。划出许多独立核算的小单位以明确大规模集中生产情况下难以明确的责权利，每月召开一次集

56、团管理会议以标准和约束分散化的民主决策过程；设立总裁接待日以广泛听取意见和进行思想交流；每季度进行总裁述职报告会以各司其职。这样使得公司的管理体制充满活力而又把决策风险控制在最小的范围内。建立管理者优胜劣汰的竞争机制，实现管理者的外部鼓励约束。根据能力和奉献，竞争上岗。海尔对中层管理人员实行四级动态考核、薪酬支付的前提是定期考核的结果。明确职责划分和管理目标的根底上实行定期考核，增加薪酬的透明度和职工的满意度。在联想的“管理三要素里，有两个要素都是跟人员管理相关的“建班子和“带队伍。以“带队伍为例，通过对管理人员和职工进行心理需求分析，全面实施以目标为导向的岗位责任和考评薪酬鼓励体系，建立责、

57、权、利明确的严格可操作的规章制度、鼓励与约束机制，流程化的岗位责任制，以及全方位的培训体系。学习日本企业：松下电器中国公司董事长张仲文认为，评价的核心是过程管理，不仅是考察指标完成了多少，销售额到达多少。年初下指标，年末核算的做法，日资企业一般不采用。要考察管理人员的统率力，在日资企业，评价管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作方案，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。协调配合力，各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。现代社会竞争剧烈，没有群体的作用，什么事都做不好。现在企业面

58、临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像打排球。要考察管理人员培育部下的能力：松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比方一个科有个人，每个人都能代表这个科出动谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。全局观和创新力，这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。 如何考核研发人员对研发人员的考核需要先建立考核的原那么，而后设计考核的流程和具体考核指标，明确考核的负责人员及其需要的技能。考核的结果必须要有鼓励机制的配套。首要原那么是

59、考核指标必须紧密结合公司研发策略，确保公司以市场需求为导向研发新品(包括新面市的或改良的产品)；原那么之二是 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系；原那么之三是根据研发策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系。对研发人员的考核机制主要由考核流程与考核指标两局部构成。设计考核流程时必须考虑到考核方式、考核人员与职责、考核表格、考核周期、考核与鼓励的结合等相关要素。设计考核指标时，须兼顾研发的有效性和效率。考核研发有效性的典型指标有新品开发数量、新品当年市场返修率等；而考核研发效率的典型指标有新品开发周期、研发费用、零件借

60、用率等。对研发人员的鼓励必须按照既定的考核指标。针对管理人员、高级技术人员及部门与小组，可以侧重于对其成果的奖励；针对中、低级技术人员，那么可侧重于对其技能提升的奖励，不断鼓励其学习与创新。对于高级人才来说，过高的物质性的薪酬已经无法成为吸引和留住他们的动力。他们对自由发挥自己的专业思想、管理思想更感兴趣，他们梦想和期望自己长期以来的想法能够在自己的努力下顺利实现。作为人力资源管理者，必须注意能否给他们提供这样的内在性薪酬：良好的团队以顺利实现课题攻关，良好的科研工作环境和条件以使工作更加便利和节省时间，更多的自由开展的空间以使他在必要的时候有决策权和失败的“权利。 对销售人员的薪酬鼓励为鼓励